如何将公司战略贯彻执行下去？如何培育企业的核心竞争力？如何实施量化管理？如何才能花最少的力量进行有效的管理？如何才能有效地推行绩效考核？诸如此类的问题，怎样才能很好地解决？ “KPI”思想的出现为上述问题的解决找到了一条有效途径。她是量化管理领域的重大突破，是帕累托20/80原则在企业管理中的生动应用。 注：KPI是“关键绩效指标”的英文“Key Performance Indicator”的缩写。 企业关键业绩指标（KPI- Key Process Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。 一、KPI体系的建立 首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级KPI。 然后，各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。接着，各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 制定KPI时，以下几个问题必须考虑： 1、所提的KPI含义是什么？其作用是什么？ 2、是否可衡量？ 3、用于衡量谁，它是否对此KPI有控制作用？ 4、所选的KPI是否有重合？ 建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。 课程大纲 一、业绩管理的困惑 1.为什么社会上产生一种“反绩效考核”的思潮？ 2.为什么众多企业的绩效考核不如人意、达不到预期的目标？ 3.不搞绩效考核行不行？ 4.是否有替代绩效考核的方法与工具？ 5.绩效考核的动能到底是什么？ 6.绩效考核的目的应如何定位？ 二、KPI目标体系设计的思想、方法与工具 1.正确认识与理解KPI 2.多种KPI模式效率分析 3.将管理思想与要求变成员工的行为 4.将公司战略与目标真正落实 5.设计KPI的程序 6.过程大于结果 7.如何对KPI进行量化 8.研发与管理职能部门的KPI设计困难如何解决 9.设计KPI的方法与常用工具介绍 10.可量化的指标怎么办？ 11.怎样的KPI才是可取的 12.谁来设计？ 13.KPI体系是否通用 14.如何应用平衡记分卡？ 三、KPI设计过程中常见的问题、困难及解决思路 1.理解失误 2.面面俱到 3.追求精细 4.数据失真 5.马虎应付 6.避重就轻 五、绩效考核中的经验与教训及解决方案 1.HR部门不可大包大揽 2.把绩效管理当作额外工作 3.天真地追求“简单”、“不投入额外精力” 4.缺乏数据支撑，又不想加强基础建设 5.考核成为“扣罚”的代名词 6.正态分布的正负影响 7.如何有效应用正态分布？ 8.如果不关注过程，考核的价值减少80％ 9.绩效结果的应用分析（五大绩效误区） 10.KPI的“固定”与“稳定”是相对的，动态是永恒的 11.千万不要忘记绩效考核的终极目的