阐述了第三方物流的概念,分析了如何利用第三方物流来提升供应链管理,以及利用第三方物流来估计物流外包收益和改进物流外包。
1第三方物流
1.1第三方物流的简介
在1988年，美国物流管理委员会在一项顾客服务调查中，首次提到了“第三方服务提供者”概念，用来描述“与服务提供者的战略联盟”，尤其指“物流服务提供者”。那时的“物流服务提供者”不仅仅包括仓储、运输、EDI的信息交换等，还包括物料管理、订货履行、选择运输方式、包装和贴标签、产品的组配、甚至进出口代理等。但是，第三方物流作为一个明确的概念，最初起源于80年代末的英国，在90年代初进入美国，并得到了长足的发展，最后在日本得到发展成熟并推广开来。
目前在学术界对于第三方物流的主要环节还没有明确、统一的定义。一般来说，第三方物流指的是由物流的供方、需方之外的企业提供物流服务的业务模式，其内容主要包括以下六个环节：一是货物配送，即及时准确地将货物送到指定商家和地点；二是连锁经营，过去只限于餐饮、零售，现在则扩大到家电、建材等各个行业，连锁经营的内部物资统一配送；三是包装加工，根据货物的特点和客户的要求进行包装；四是产前产后的服务，包括海关的报关、中介代理、广告参展等；五是仓储运输，运用海空陆的交通系统，保证货物安全地运输和仓储；六是电子商务，通过互联网等电讯工具寻找和联系业务、跟踪服务、业务咨询等。
在现代电子信息技术基础上，第三方
物流企业于特定时间段内、按特定价格向客户企业提供个性化、系列化的服务。其本质是为了协调从供货商开始的物流活动，使高顾客服务水平和低操作成本得到兼顾和优化。因其是对物流业务整合，并由此降低企业运营成本，减少流动资产占用，改善企业价值链而被广为推崇，并呈现出蓬勃的生命力。
1.2发展第三方物流的优势
随着信息技术的发展，第三方物流将促进传统物流向现代物流的转变，发展第三方物流成为一件刻不容缓的事情。在国内外的大背景下，传统物流企业具备一些得天独厚的条件，主要表现在以下几个方面：
(1)客观环境已为第三方物流的发展创造了良好的环境。买方市场的形成打破了以往短缺经济下的供求格局，服务和质量得到了企业的重视，为第三方物流提供了生存基础；企业改革的深化和竞争的加剧，促使企业考虑缩小成本以获得“第三方利润源”；另外，网络经济和电子商务的兴起为第三方物流的发展提供了强大的发展动力，现代信息技术以及世界上成功的物流服务经验都为第三方物流奠定了技术和经验基础。
(2)物资企业所积累的内部资源为企业的转型提供了可能。首先，企业具有政策法律的优势，传统物资企业作为政府一级部门长期以来与政府建立了良好的合作关系，现在很大一部分企业仍保持着国有独资的形式,所以有着良好的政策法律环境,同时在土地、信贷等方面也会获得政府的扶持。其次，典型的传统物流企业所具有的资源优势是其他物流企业所无法比拟的。第三，企业具有渠道优势，在计划经济下，传统的物流企业必须按照计划将货物进行运输、仓储及转发，整个流程都是由物流企业一家来完成；虽然在市场经济下，物流模式中的流通环节有所增加，服务方式有所增进，但传统物流企业良好的产供销渠道网络也对企业的现代化发展提供了契机。另外，传统的物流企业具有一定的管理优势。由于多年的发展，传统物流培养了一批有经验、懂技术的专业人员，虽然他们对新兴的网络技术和现代管理技术还比较陌生，但经过培训和人才的引进，很快就会掌握这些现代技术，不难看出，从传统物流企业向第三方物流转变是一种具有前瞻性的选择。
(3)传统的物流企业向现代物流企业的转型将是全面和深入的。与传统物流企业相比，第三方物流企业更强调服务，强调企业是供应链的一个环节，是市场经济的参与者，而不仅仅只是计划经济下的资源配置者，它更强调企业将精力集中在核心产品的竞争力上，而不是所有的物资流通环节。首先，企业需要解决的是文化转型问题，传统的物流企业要改变计划经济下的官本位思想而转化为市场经济中的主导者。其次，要以客户为中心，变集权的直线型管理模式为分权的距阵式组织结构，充分发挥个人和团体的积极性，努力创造客户价值，引进和培养人才,提高企业的竞争力。再次，对传统物流企业的设备进行改造和更新以适应现代物流的需要，比如采用立体仓库提高库容，采用条码技术和托盘技术提高运作效率，通过卫星定位系统（GPS）对运输进行实时监控等。同时，充分利用网络技术和信息技术，使企业实现信息共享和资源的合理的、科学的配置。
传统物流企业向现代型物流企业发展，要以客户服务为中心，当不同的物资进入企业后，由横向的具体项目部门负责不同的实务操作，同时由纵向的职能部门提供方案策划、财务处理及后勤服务支持等，企业的全体人员始终以客户的要求以及高效、准确、及时的服务为核心工作，并且这样的运营模式能够迅速地对市场变化做出反应，不断的适应市场需求，成为市场的主导者。
1.3存在的主要问题
宏观环境及自身成型的条件并不能保证第三方物流的发展一帆风顺，作为一个新兴的事物，第三方物流在其运作范围、模式及技术上仍存在着诸多不够成熟的问题，主要包括以下几个方面：
(1)物流外包受到限制
一般的企业对于物流的成本不是很清楚，往往认为仓储和运输费用的物流的成本，而忽略了人力资源成本、通讯成本、库存的风险、资金占用、货物短缺等一系列的成本支出。所以只优化部分成本项目是不够的，使总体成本最小化才是物流发展的目标。企业对于成本的认识影响了企业是否选择物流的外包。企业要确定了核心竞争力后，方能确定是否物流外包，而决定物流外包后，哪些业务由第三方物流公司承担，而哪些业务需保留给自己的物流部门，也是需要考虑的问题。所以，企业对自身的物流成本和物流外包的成本作比较分析，是物流外包的前提条件，物流外包应对改善企业的财务业绩和增强竞争力起到杠杆的作用，这些都是物流外包中应考虑到的问题。 (2)
物流园区的建设缺少必要的商业计划
近年的物流热潮使得对物流中心的建设如火如荼。不仅许多经济发达城市创建了物流基地，许多中小城市也相继投资或计划兴建物流园区，而在这些物流项目中，真正做到科学规划的却为数不多。物流园区在作规划时要考虑到区域经济水平、目标客户的行业、以及整个园区的功能定位等。不同的园区，投资方式也不同，有的是一次性投资，有的是滚动投资。建立现代化的物流园区，必须以市场环境为基础，通过市场分析对市场定位的物流枢纽计划。在商业计划过程中，很多人忽视了对不同产业类型发展的潜力及趋势的分析，这就为日后的招商和业务拓展带来阻碍。不同产业对于物流园区的功能、设施设计和运作要求是不同的，不合理的规划不能吸引到目标客户。
(3)物流信息系统供应商不了解客户的应用需求
物流业是一个对信息技术依赖较强的行业，一大批的IT公司或自行开发或代理国外的成熟产品，这些物流信息技术行业也就是渐渐兴起的所谓第四方物流，它们为国内客户企业提供多种多样的仓储管理和运输管理系统、制单管理系统、卫星定位系统、以及条形码管理系统等，而这些系统只能解决物流交易中层面上的事务，诸如炙手可热的ERP系统，其价值也只体现在对于围绕生产计划的采购和需求的管理。快步易捷曾花了三个月的时间，对国内成功使用了包括SAP、Oracle和Baan等ERP系统的企业的物流信息系统进行了调研，发现了许多问题，诸如几乎所有使用ERP的企业都尚未建立基本的供应链计划调度系统，反映在ERP中仅仅只是计划调度的结果，而具体的运输、库存和进货等计划的执行在国内的企业中基本上仍处于一个完全手工的过程。大多数物流信息服务商单一地站在IT角度来考虑物流的问题，他们看到的只是一些表面的问题，仅仅提供一些运作系统提高交易效率，起到降低物流成本的作用，而不能真正解决物流中实质性的问题，比如设立几级仓库、采取何种理货方式、选择哪种运输方式、制定什么策略控制库存等等，解决这些问题都要深入到物流的实际运作中去，真正的物流方案不是靠IT去支撑物流，而是利用IT系统去创造新的物流模式。
推进中国物流现代化，不是一个简单的口号，还需要从供应链的变革思路逐渐形成清晰的供应链战略，随着中国加入WTO，随着品牌集中、资本重组、零售业的发展，各行各业都在发生着巨大的变革，而供应链的创新第一次成为变革中的主旋律。随着我国现有的十几家最有创造力的物流企业的飞速发展，他们将逐渐整合目前众多的运输公司，为物流的外包提供专业的运作平台，打造中国物流市场的半壁江山。区域性的物流枢纽将逐渐替代混乱、低效的货站和停车场，供应链的创新推进着一个个产业的变革，供应链的协作成为让理想成为现实的利器。
2利用第三方物流提升供应链管理
企业供应链是一个由产品制造商、原材料供应商、零售商等在内的多方商家共同构成的供应网络，这个网络有效地结合了供应，制造、分销，配送，运输与服务。据美国供应链顾问委员会的分析资料表明，在供应链管理中定货管理和物流管理分别占供应链管理成本的40%和30%。这意味着在订货和物流环节仍存在很大的成本节约空间。
电子行业相对于其他行业，由于产品单位价值高、资金占有量大、供货形势波动大、技术更新快等因素，对供应链管理有着最复杂的要求。供应链的集成存在着较大的困难，其一是因为在供应链中的不同成员存在着不同的，甚至是互相冲突的目标。例如，元器件供应商希望OEM能进行大量且稳定的采购，而OEM则希望降低库存并对顾客需求变化做出灵活反应。其次，供应链是一个动态系统，需要不断地进行优化。
目前，中国电子行业的供应链管理由于多方面的原因，还存在以下突出问题：
(1)国际上的电子元器件厂家已经在中国投资设厂，但由于中国国际贸易中的一些贸易壁垒问题，国际元器件生产厂家在中国投资的生产线还没有销售自主权。并且由于中国还不是自由贸易区，人民币也不能自由完税，电子供应商的物流配送中心一般不设在中国大陆。
(2)在电子产品大部分从国外进口的同时，进口渠道不很规范。许多供应商和分销商由于本身运作的需求只能在
香港交货和收款。最终用户获取增值税发票和报关手续十分烦琐。
(3)专业分销商的价值在于给客户提供增值服务，例如参考设计，使用指导和备货计划等方面。物流上则不一定配备一流的人才与资源，这就在一定程度上影响了用户满意度。
(4)OEM厂家因为国际上电子元器件的供货形势波动常常进行风险采购。由此造成的普遍问题是过度库存，或是因缺货造成停工待料、库存周转率低、采购期长、运作成本高等问题。
为解决上述问题，一些传统的物流企业将其服务进行延伸，以求与客户共同构建一体化的供应链。第三方物流通过提供全面的供应链管理服能够使其客户将精力集中于核心竞争力之上，而其他的事则交给第三方物流代为处理。通过第三方提供的供应链管理服务，给供应链带来的效率主要表现在以下几个方面：
(1)保证货物的及时运抵。如保证货物从配送中心经过通关最后到供货商指定的仓库或客户手中，花费时间只要一天；
(2)加速资金流转。从供货商的客户收货到供货商货款到帐，通常花费的时间为五天左右；
(3)货物从供货商到客户手中的整个流程将在短时间内完成，大大缩短了采购提前期。通过这个高效供应链服务，制造商和供应商得到了显著的好处。对OEM厂商来说，实现了人民币采购，大幅度降低了流动资金占用及运作成本；保证生产用高价值元器件的及时供应，可将OEM厂商对该物料的提前采购期从数月缩短为一周左右；
(4)加快供应链网络间的信息流动，使信息数据具有实时性和可得性，例如供货商通过信息平台可以查询具体价格，订单处理情况，交货情况以及付款情况等等。
(5)有效规避因预测误差、市场波动、国际市场供应形势异常变化等原因带来的采购风险，如常常出现的过度采购造成积压，或者因采购数量不足而停工待料。
为适应中国国情和解决企业的现实问题，第三方物流实行两步走的战略：第一阶段将为中国电子行业度身定做集成供应链服务方案。它将协助电子供应商、分销商及OEM优化供应链流程；以缩短采购提前期、节省中间环节等为主要目标；第二阶段将配合各个正在拓展电子商务的客户、发展EDI电子数据交换及公用ERP管理系统，建立电子交易市场。提供信息交换平台，建立企业间的公用系统，加速信息在企业和个人间的传递，达到帮助客户协调制造和销售系统，大大提高供应链整体效益的目的。
3利用第三方物流估计物流外包收益
最近两年，物流外包成为中国电子制造业供应链革新的一个热点。但是制造商如何衡量物流外包收益，如何与物流提供商和供应商一起管理库存，如何有效地结合第三方和第四方物流提供商服务等问题尚未有最佳的解决方案。本节将介绍SunMicrosystems、Fairchild同其物流伙伴DHL、FedEx、Span、UPS等的合作经验，希望能对中国企业有所借鉴和启迪。
在提高系统绩效时有效控制成本，是供应链上各主体的目标。电子制造企业为降低成本、增强供应链整体柔性，通常将运输管理、进出口管理，以及一些仓库管理外包出去，自己则更多地倾注于战略供应链管理，如库存和订单管理、客户分类、需求计划等。同时，第三方物流提供商也正试图提供更多的服务，成为供应链中不可或缺的一环。
Sun Microsystems公司于去年四月制定了一项彻底改造其维修物流供应链的计划。力争在保持原有服务水平的基础上，三年之内将存货周转时间降低90%，两年之内削减50%的成本。Sun公司亚洲分部与其第三方物流(3PL)合作伙伴敦豪速递公司(DHL)合作设计了一套系统，确保在1~2小时之内将所需元器件送抵维修地点。迄今为止，维修周转时间已降低了52%，成本降低了35%，准时运送水平达到99.7%。
SunDHL的合作伙伴关系阐释了电子制造商和第三方物流提供商的共同目标：节约成本、快速响应、高效运营和可衡量的结果。
3.1衡量物流外包收益
发货人最初通常会问，当他们与第三方物流合作时，是否真正获得了预期的投资收益。然而，鉴于第三方物流总是与多家公司签订数年合同，评估每一个合作伙伴可能非常困难，核算投资收益决非轻而易举之事。
在景气时期，按时运付产品最为重要，成本问题退居其次。但在目前经济低迷的情况下，成本是最关键的因素。不过，成本只是一系列复杂业务活动以及OEM、EMS提供商、元器件供应商和第三方物流公司合作关系中的一部分。所有将这项业务交给第三方物流来管理的公司，都希望这一业务过程更具可见性。
过去，评估第三方物流主要依据劳动力成本节省、运输费用减少和周转时间缩短等指标。这在短期内仍将适用。许多第三方物流提供商根据为客户带来的节约而收费。不过，这些主要属于运费处理一类,能够独立地进行核算。仓库、库存管理，以及维修物流复杂性的提高，将会使ROI难以精确分析。
如今，这一评估方法正在不断改进。全球存取和调配、前沿技术、供应链可见度和柔性以及业务流程创新等成为不容忽视的指标。
DHL和Sun每月都对其合作和取得的进步进行评估总结。DHL认为“响应时间”是其中一个重要的衡量标准。客户按照事先制定的与响应时间有关的某种标准对DHL进行考核。DHL则以接到客户指令至运货完成的时间进行自我评价。
当有客户打电话来，Sun的解决方案中心就会通过DHL的呼叫中心进行工作，确定有货可供。接下来，DHL会给最近的库存地点下达发货指令。这一过程最多只需花费15分钟时间。DHL将会在2个小时之内将元器件从其52个仓库运抵客户。在某些情况下，DHL可以从世界各地调运，甚至在必要的时候进行采购。整个过程都会被实时跟踪。
同样，NipponExpress美国公司将物货流动信息与客户共享。通过为客户提供交易的历史细节和运输时间，NipponExpress能够帮助他们确定合适的库存水平。NipponExpress能将在途货物作为库存的一部分，减少制造工厂占有的库存。
有时，收益很难用具体的数字进行衡量。
快捷(Fairchild)半导体公司的目标是：95%的产品在两天之内由工厂直接运抵客户，99%在三天内运达。快捷认为其主要物流合作伙伴FedEx公司和Span公司在紧密合作伙伴关系方面值得称赞，在特殊时期尤为突出。
9.11恐怖事件之后，许多商业航班停飞，而FedEx、Span却很快恢复运营。在商业航班恢复运行的48小时之内，FedEx的工作已经于平常无异。事实上，只有那些与拥有雄厚资产的承运商保持长期合作关系的人才能登上飞机。许多传统的转运第三方物流提供商被商业航班拒之门外，无法从FedEx、UPS或Airborne那里买到一点空间。
Span是1981年从TRW公司分离出来的一家第三方物流提供商，该公司在快捷的客户附近备有大批量元器件并保持快速周转。Span控制交接运输(crossdocking)业务，使其能够从快捷遍布世界的工厂接收货物，并在一天之内为69个客户进行重装。
