诺贝尔奖获得者、麻省理工学院教授保罗．萨缪尔森在其1984年版的《经济学》中提出了三个基本问题，至今被企业管理者奉若神明，其中第一个问题就是“应生产何种产品，生产多少？即在生产者提供的大
    量商品和服务中，哪些会被消费者买走？”
    世易时移，老萨的高论如今已不再适应新经济的要求。21世纪新经济下，作为企业首先要问的问题是“为谁提供产品？”如果你自己都不知道，那只能由你自己买单了。
    所以，企业的一切活动并不是始于生产，而是始于订单。
    什么是订单？订单就是用户的需求，计划是根据订单而来，而不是拍脑袋出来的；计划是以产定销，订单是以销定产，科研开发、物流采购、配送都是根据订单而来的。所以，海尔叫做“以订单信息流为中心”。实质上，说白了，订单与销售计划最大的区别是订单是有主儿的，而销售计划是无主儿的。始于生产计划的企业肯定要打价格战，始于订单的企业就可以打价值战。
    我们已经没有理由对上百亿元的沉淀资金熟视无睹。2004年空调的库存超过1000万台，2002年彩电的库存也超过1000万台，如果按照每台产品2000元来计算的话，仅空调与彩电的沉淀资金就超过了400亿元。
    一个明显的疙瘩挡道现象在不同的家电产品中间或出现：中国家电的每一个电器产品在经过高速的产能膨胀之后都会迅速堆积起一个巨大的库存疙瘩，然后这个行业就开始走不动了，整个行业都开始感受到这种高库存的沉重压力。为什么会出现这种现象？关键是没有有价值的订单，企业不知道在为谁生产产品，没有有价值的订单就丢失了定价权。
    我们认为，用简单的供给过剩来解释这种行业的运行状况是不科学的或者是不完全的；单一的产权模糊难以成为疯狂价格战的成因。库存沉淀的背后是过时的需求，我们的供给与需求之间的差距越来越大。我们看到，实际从20世纪末开始，家电企业的定价权已经从供给方转移到消费者手中，很明显，中国家电业已经告别供给时代，全面进入需求主宰行业发展的时代。
    在供给时代，我们担心的是自己的制造能力不足，很少考虑消费者的需求，在需求主导的时代，企业最重要的工作是找准需求，因为这是生活的方向。如果方向出现闪失，其他所有的行为都将给企业带来灾难，规模、质量、技术等所有环节与生产要素都将变得苍白无力；也就是说，会找需求并且快速变现需求成为了企业的必修课。
    在2004新销售年度转换之时，海尔推出了一系列功能独到的产品，确实让消费者与竞争对手都感到了震撼：不要洗衣粉的洗衣机、给空气除菌的空调、可以自己录制节目的彩电、细分食物保存温度的冰箱。这是一种苗头？不，这是一种战略，一种需求导向型的战略：找到消费者的潜在需求，然后快速满足它。
    基于供给的竞争是价格的拼杀，基于需求的竞争是价值提供的差异化。海尔的做法非常简单，把自己的架构朝向需求，从产品的功能差异与速度差异上为消费者提供独特的价值，把定价权从消费者手中要了回来。
    企业未来面对的是“生活方式市场”而不是“经济细分市场”的预言已经在中国成为现实：来自中国问题空调的调查显示，健康成为市场选择空调的首要因素，而价格被排在了其他质量、服务等因素队伍之后。这一小小变化已经说明中国家电市场已经出现了质的变化。
    经济细分市场是第一次世界大战后首次被斯隆发现的，它着眼于市场价值与期望的同一性及其社会经济的细化，通俗一点说就是用产品价格的高低来区隔消费群，这实际上是典型的供给时代的营销方式，价格在某种程度就等于需求，但是，当收入不再是一种购买的制约因素的时候，这种理论就开始不起作用了。
    因此，在需求经济时代，企业应该问的是这种产品功能的市场如何而不是这种产品的市场如何，这实际上就是用需求的眼睛打量提供需求的企业是不是走对了路。
    在目前的中国市场，生活方式市场已经出现，决定因素是消费者在很大程度上是自行选择价值和期望。生活方式是一个捉摸不定的概念，它不同于相对稳定的经济细分市场，而是相对模糊的、具有很强变动性的，这就需要企的运营导向进行彻底的调整，并让架构跟随需求，以便创造机会或者是在机会来临的时候可以以最快的速度抓住机会。
    有差别的产品和服务几乎没有替代品，这使得需求更加缺少弹性并且更容易获得溢价；与此相反，想通过削减成本来盈利是很困难的。
    中国的家电行业目前正处在寡头品牌诞生的前夜，一些大的集团已经把解困的方向放在了大规模的并购上，这样的做法看起来可以提高自己的市场占有率，但是，它的危险性越来越大，因为大规模生产可能无法占有市场份额，它导致的结果是更多过时产品的库存，供给时代的规模经济模式也不是出路而是死路。
    其实，具有极大欺骗性的是，成本导向通常要求企业成为成本管理方面的领导者，而不是争夺市场地位的领导者，许多企业没有意识到这一点，因而犯了严重的错误。因此，我们认为，中国的家电企业在成本上也不要有过多的幻想，因为生产环节始终由高成本地区向低成本地区转移，当我们没有成本优势再去寻找退路的时候，已经成了羊全无而补牢了。其实，还不需要等到低成本把我们的优势拉走，即使在现在，身边的跨国企业已经拥有了与我们一样的成本优势了。
    首先要考虑市场的需求是什么，然后是怎样比竞争对手更全面、更快地提供独特的产品以满足顾客的需求，这是产品提供者获得定价权利的关键。其实，我们企业的幻想还特别多，想通过低价格捞一把，规模经济抗一下，疯狂的广告帮一下，这些东西都是短暂的，必须面对需求进行彻底的组织架构的革命，把握需求的情报系统、研发模式、制造模式、采购模式、营销模式都必须改，还停留在供给时代的中国家电企业要改变的东西简直太多了。