旭日公司是华中地区最大的化工产品销售商之一，市场占有率在40％以上。长期以来，公司的客户一直采用“自提”方式采购货物，旭日公司物流部只负责公司货物的干线运输和仓储管理。

　　在客户自提销售模式下，客户从下单、打款到提货全过程中，风险最大的就是送货。大部分客户临时找车拉货，货物随时存在污染、损失或灭失的可能；同时，客户找车提货，非常浪费时间，延长了客户对其终端用户的响应时间。

　　2005年底，旭日公司在华中最大的竞争对手红日公司开始向客户提供配送服务，抢走了旭日公司不少客户。滞后的产品供应模式，已经影响到销售，因此旭日公司决定在适当时机开展产品配送业务。2006年春节前后，旭日公司派人相继拜访了华中地区合作仓库、客户和第三方物流供应商，收集各方情况，召开了产品配送专题讨论会。

　　物流部经理：

　　红日公司是我们老对手了，最近，他们的产品配送服务对我们的业务冲击很大！销售部反馈，部分客户已经询问我司开展配送业务的可能性。

　　如果我们能尽快开展产品配送业务，集中所有客户配送资源，既可增强我们与物流供应商的议价能力，也可为客户解决送货风险问题，提高客户忠诚度，支持销售。

　　公司态度非常明确：努力做好服务工作，不计较业务本身的盈利能力，业务本身不产生亏损就是胜利！

　　现在，大家通报一下自己了解的情况。

　　小刘（负责拜访客户）：

　　对手直接向其客户的终端用户配送，我们的客户也面临着来自终端用户的压力。客户普遍反映，拿到出库单后，为终端用户临时找车、谈价、提货最浪费时间了；而且，货一分钟未到终端用户那儿，心里就不踏实。总的说来，客户是支持配送业务的。但客户有两方面疑虑：

　　一是运作价格。以前临时用车，多是回头车，价格相对便宜，这也是客户冒险用这些车的主要原因。现在我们做产品配送，肯定要找正规的物流供应商长期合作。客户担心无法承担我们的运作价格。

　　二是客户不愿“第一个吃螃蟹”。运作初期，各种关系没有理顺，各个程序没有走通，都需要一个磨合过程。如果过程太长，对客户的终端用户造成不良影响，势必会影响到客户的经营。客户大都持观望态度，希望我们做顺了，量做大了，再加入进来。

　　小张（负责拜访第三方物流供应商）：

　　我接触了三、四家第三方物流供应商，情况是这样的：

　　首先，他们无法保证回头车比例，不能确定运作成本到底有多低。他们只能根据以往运作经验，大致确定各条线路的价格区间，根据实际情况调整。

　　其次，为了节约时间、加快运作速度，他们希望按通常做法，为各条线路制定一个相对固定的价格，不管运作期间盈亏情况，统一按该价格结算。双方可规定每半年或一年调整一次运作价格。

　　再次，我公司产品单价较高，货价与运价之比达到了1000∶7。这意味着一旦运输过程中产生损失，赔付金额极可能大大超过运输费用，风险太大！我和他们探讨了引入保险公司的可能性，但目前在华中市场，还没有能提供运输全程保险的险种。另外，引入保险公司后，也涉及到保险费用问题，我算了一下，可能导致第三方物流供应商的运作成本上升20％-30％。这部分费用要是转移到客户身上，运作价格可能大大高于客户现在的运作价格。

　　最后，还有操作程序的问题。以前客户到库提货，都有客户自己的公章和签字，仓库很放心。如果要做配送，第三方物流供应商直接面对仓库，现在的出库手续问题如何解决？他们希望由我们出面，重新制定产品出库操作程序，协调他们和仓库之间的关系。

　　小王（负责拜访仓库）：

　　我拜访了我们的4个仓库，这4个仓库的运作量占总量的70％以上。

　　仓库经理一致认为，货物必须得到货主的有效授权才能出库。把货物销售给客户以前，我们是货主，仓库保障储存安全；货物销售给客户以后，客户是货主，仓库需要有客户的相关手续才能给货物放行。

　　在出库手续上，仓库希望每个出库单都得到货主（客户）的书面手续，仓库也希望我们出面，修订出库单出库操作流程，更好地保证货物安全。

　　问题：旭日公司是否需要选择第三方物流商合作？如何解决量小无法起步、价格分歧较大、保险费用较高、出库流程变化等问题呢？

　　点评：

　　物流变革是竞争需要

　　文/汇通天下总裁  翟学魂

　　万帮富通中国区董事总经理  荀卫

　　中储物流副总经理  王肖男

　　一、物流外包是大势所趋

　　旭日公司面临的物流问题是今日中国每个行业的领先型企业都共同面临着的物流转型问题。开展产品配送业务，降低客户风险，提高客户响应速度，是提高企业整体竞争力的重要因素。要实现企业物流管理创新，一是物流整合，二是整体物流外包。

　　为什么要物流外包？自建物流尽管增强了管控力度，但同时需要自己建库并管理，自己购车配送，管理难，成本高。

　　为什么要整体外包呢？

　　1. 单纯做配送，利润低且繁琐，一般的专业物流公司不愿意做，只有把长途干线运输与配送结合起来，相互弥补才可能更好地合作。

　　2. 综合物流商一般都有整体货物保险，且费率较低。

　　3. 只有把仓库管理和配送交给一家来操作，才能避免中间单据交接中的矛盾，同时，又可以把风险转嫁给第三方物流公司。

　　因此，把仓储、干线运输、配送等物流业务，整体外包给一定规模的综合物流商，可以解决旭日公司当前的物流问题。

　　二、配送变革，要搞定几个关键

　　从自提到配送，这是销售部门驱动的，无论哪种供货模式，都是为公司销售策略服务的。因此，销售部必须首先与客户确定服务水平，并确定相关价格。这是展开配送服务的前提，也应该由销售部负首要责任，物流部承担配合工作，如提供物流成本明细。

　　客户自提的运输成本通常低于公司最初的配送成本，这很正常，配送变革当然需要额外的费用投入。土豆和晶片的运输价格不可能是一样的，合理的价格是获得理想服务的前提。第一，这笔费用究竟是多少要搞清楚；第二，必须找总经理落实这笔费用的出处。任何一个部门经理都不希望让配送项目影响自己整年的财务预算业绩考核。没钱难办事，此问题不解决，配送服务就无法起步。

　　三、货量小，也可以起步

　　旭日公司物流变革的逻辑顺序应该这样：明确企业战略目标——分析物流现状——明确新的物流模式——落实相关前提——选择试点——全面推进。

　　由自提到配送，初期肯定货量较小，可先推出统一配送方案，再按区域试点，分步骤推进。

　　制订配送方案必须全国一盘棋，在试点基础上全面推进，但最终对全部客户要统一供应模式，不能依客户意愿，自提、配送并存，各行其是。