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长虹开创中国家电业第三种物流模式

2006-9-11 13:18:00 来源:物流天下 编辑:56885 关注度:
摘要:... ...
“在去年物流成本降低7000万元的基础上,今年再降4000万,建成西南最大的家电物流平台。”这是今年初长虹物流公司总经理杨剑从集团董事长赵勇那儿领到的“军令状”。

  近年来,中国家电业产能严重过剩,利润日趋微薄,落后的物流管理系统是其主要瓶颈之一。

     从2005年2月以来,长虹凭借自己的物流平台优势,整合第三方物流资源,逐渐构建起西南最大的家电物流平台,对提升长虹综合竞争力起到了很大作用。

  四大创新根治物流“顽疾”

  目前中国家电业处境艰难,下游面临大连锁商的压力,上游面临原材料成本日益走高的挑战,处在中间的家电制造企业,必须通过内部挖潜的集约型竞争方式,才能在市场竞争中谋取一席之地。因此,作为“第三利润源”的物流被看作是制造企业最有希望降低运营成本、提高运营效率的环节。

  但物流对整个家电业来说,高成本、低效率、多环节是其通病,短期内很难扭转。作为中国家电业“龙头”的长虹也不例外。有关机构在分析长虹的物流管理体系时指出,多、少、 散、乱是其四大顽疾。

  “多”是资源过多,绵阳40多个原材料库房,50多个成品库房,200多个销售库房,近千辆的大小货车。“少”是效益过少,作为支持服务部门缺少服务和效益观念。“散”是职能分散,多头管理,比如,成品配送由销售部门在管,原材料物流由采购部门在管,没有人对物流总成本负责。“乱”是流程混乱,缺乏系统科学的操作流程和操作规范,导致运输和仓储管理环节低效率。

  要彻底改变长虹物流现状,必须下“猛药”。对此,长虹高层开出了“药方”。

  物流组织创新。2005年2月,长虹整合内部物流资源成立新物流公司,构建起采购、仓储、配送统一平台,统一对长虹的物流业务负责。这种新的组织框架,责任更加明确,有利于深挖内部潜力、整合外部资源。

  物流观念创新。物流贯穿企业的各个环节,不仅要保证高节奏的生产,而且要实现最低库存下的仓储和服务及时到位的成品配送。由此,长虹提出了“物流是流动的仓库”的思路,用时间消灭空间,摒弃了存货越多越好的落后观念,全面提升速度观念。

  物流技术创新。积极发展企业的物流技术体系,包括保管、搬运的机械化和自动化,信息的条码和自动识别化,以及基于Internet的信息实时管理和网络化,这样,令长虹的物流管理走上了规范化、标准化的道路

  物流管理创新。推行整合、借力、供应链管理一体化战略等,施行精细化整合管理。比如,把四川以外的一些物流业务采用招标制,外包给实力和信誉好的第三方物流商。

  “第三种模式”一年降本7000万

  物流改革并不只是如何降低成本,而是一个企业的系统工程,最关键还要通过对物流的重构来推动企业提升运营效率,以满足消费者对个性化产品和服务的需求。

  从流程上来看,长虹物流首先搭建了一个集采购、储运和配送于一体的服务平台。在具体操作上,长虹对物流系统进行“大手术”。一是“节流”,办法是招标。据了解,新物流公司干的第一件事,就是通过招标方式,对公路、铁路等行业进行集中采购运力,综合运输成本同比下降20%以上;二是“瘦身”。以前长虹在全国设置了绵阳、中山南通吉林4个基地库房,203个分公司库房,形成了庞大的仓储体系。这些库房利用率较低,占用大量资金。截至去年11月底,长虹共减退绵阳外租库房15万多平方米,绵阳外租仓库费用下降50%。目前,长虹在全国范围内建立了4个CDC和66个RDC。

  经过一年的物流改革,长虹物流的效益初现。据测算,去年长虹物流节约成本7000多万元,今年有望再降成本4000万。长虹物流公司总经理杨剑表示,2005年,长虹成功建立物流平台,在销售物流(配送)、采购物流和内部成品物流方面,实现无缝连接。也就是说,物流公司统一对集团物流进行运作管理,统一采购、统一材料配送、统一成品配送,使采购、物资配送、成品仓储、成品配送等方面在战略上实现一体化,最大程度发挥销售、采购、生产三者物流的协同效应。

  对此,中远等物流商认为,长虹开创了中国家电业第三种物流模式。这种物流模式,既有外包,又有自营,兼容了两者的优点,对整个中国家电业的物流改革都具有很强的借鉴意义。

  更为重要的是,长虹物流已经成为其支持市场渠道开发的有效手段。杨剑举了个例子,去年长虹做了一个教育管理的电视工程,每个省都有几万台电视,并且要送到乡镇一级的学校,这对其他企业可能是个难题,但对长虹来说却轻而易举,因为长虹的配送网络遍布全国各地,连偏远地区都能送到。一般而言,做市场首先离不开的就是物流,强大的物流网络优势对市场的细分和渗透具有不可替代的意义。

  “织网”抢食物流“蛋糕”

  向流通要利润是中国家电业亟需攻克的堡垒,也是现阶段家电业最大的利润增长点之一。但是,只有打破区域限制,建成覆盖全国的物流网络,用信息技术互联互通,才能降低交易成本,从而加快对市场需求的反应速度,在竞争中处于优势地位。

  为了推动物流的深入改革,真正实现零库存、零距离和零运营成本,今年长虹将推行订单预测系统。杨剑表示,2006年,长虹将依托订单生产模式,物流将作好月度和年度的预测,让市场需求与生产需求和谐对接。因为,只有有了准确的订单,企业才能按单采购、按单生产、按单销售,这样制造、物流的压力都将大大减轻。长虹这种订单预测的做法,克服了以往中国家电业生产制造的盲目性和随意性,具有很强的先导意义。

  相应的,长虹这一订单预测系统对信息化提出了更高的要求。以往长虹物流信息集成度不高,信息处理点分散,时效滞后,数据准确度不高,严重制约公司运营决策。根据规划,长虹下一步要完善外围配套信息工具,使成品信息、物料信息及配送信息全部集成到公司的R3、ERP等信息系统上,基本形成一体化的物流信息系统,实现无线网络的仓储管理,用GPS定位系统优化物流线路,极大提升长虹物流的整体水平。

  可以预见,物流整合完毕后,依托信息化管理的长虹物流网络将遍布全国各地,形成全国最先进的物流网络之一。长虹物流公司副总经理路应金博士认为,长虹物流最终要做成社会化的专业平台,面向市场提供服务,长虹物流服务也要像长虹产品那样走向世界,而长虹仅是其中一个服务对象,这将成为长虹一个新的利润增长点。

  今年,长虹还有一个更加创新的尝试。长虹将在绵阳地区试点“门对门”物流配送服务,也就是不经过中转库,将长虹产品直接送到消费者家里。这种配送方式,需要长虹与商家之间建立一个共享的网上虚拟仓库,对双方来说是一个共赢的选择,这相当于将产品与市场通过信息化连接起来,真正成为统一的整体,对促进厂商关系、优化供应链管理具有推动作用。

  针对长虹物流改革,家电业资深专家罗清启指出,过去,长虹的物流同国内的其他企业一样,仅仅意味着做纯粹功能性的仓储和运输工作,而目前随着长虹的物流改革,对生产系统提出了更高的要求:不单纯是产品质量能否满足市场,更重要的是如何在市场需求的时候,生产和递交顾客满意的产品及服务。这就要求长虹通过物流改革,将采购、制造和销售三者连接起来,发挥整个产业链条的竞争力,只有这样,长虹的整体优势才能更加充分发挥出来。


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