张君毅 理特管理顾问有限公司 
　　“降价、降价、再降价……”一次次主动被动地汽车价格调整行为，让所有汽车行业从业者面对着越来越凸现的成本问题。供应商降本，内部生产增效……几乎所有能够减少生产成本的各项措施都无不用其极，但是同样重要的出厂物流——从装配出厂到经销商或者直接到最终用户的汽车运输——却经常被忽略。
　　我国汽车生产企业的物流成本占销售额普遍在15％以上，欧美国家汽车制造企业的物流成本占比是8.8％左右，而日本汽车厂商甚至可以达到5％。我国汽车商品车运输空返率约为39％，车辆运输成本是欧美国家的3倍！数字是触目惊心的。当然很多中国企业已经开始考虑降低单车运输成本，不过，难道这样就足够了么？
　　物流问题之所以如此严峻，一方面和我们本身物流的基础落后有关。国内汽车物流发展还处于起步阶段。行业结构尚未形成，大型、综合型物流服务企业还很少，多数汽车物流企业的综合服务能力有限，制造企业、分销企业还不能把大量的物流业务外包出去，影响了专业化分工。而系统庞大、地域广阔，供求双方信息交流困难，物流作业环节繁复落后，导致现行汽车物流供应链体系已经不能满足现代汽车行业市场竞争的需要。另一方面，BTO的引入，本身在短期内使得这个问题变得更为严峻。举一个国外的例子：1998年雷诺卡式实施BTO项目，以15天作为交付时间的目标，在欧洲，库存快速而显著的降低，2001年上半年，节省开支5.13亿欧元。该公司执行副总裁皮埃尔说：“我们正在使物流更经济，降低库存，缩短提前期和简化整条交付链。”但是到2001年末，结果雷诺不得不改变目标为21天，因为，只有21%的客户能够在15天的汽车。这个延长的问题并不是由于需求变化太大，或者工厂无法应对，仅仅使因为物流和运输，为了缩短交付期的瓶颈，很多企业不得不增加了缓冲库存，从而导致降本目标反而得不到贯彻。
　　很多企业采用“硬”的方式增加车队数量、设置中转库、提高装卸效率等手段解决这些问题，但在理特公司看来，信息流（车辆调度）的软问题更为普遍。一般来说，信息流发源于整车厂商的中心系统，传至物流公司的总部，然后被送到实际运输车辆所在地或者就在厂商本地进行集中装载或分派卡车，一旦运输路线计划确定，物流公司将要求工厂的商品车停放场作装载准备，然后派卡车去装运，卡车将成本送到区域性的集散中心或者配送中心，在那里，经销商工作人员在交付单上签字确认接收。物流公司不断地更新车辆跟踪系统，该系统提供包括估计到达时间等装载和每辆车的状态信息。
　　但信息的缺乏导致以下情况占用了余下的时间：由于物流公司不能充分了解细节，就不能制订出有意义的出厂物流顺向运输计划，或者安排回程的载运。顺向计划是对经销商或顾客安排装载出厂物流的安排，而回程载运是指在交付货物之后，收集装载工具装满货物回程运输。如何提高物流企业的成本效率，其中一大关键就是避免空载。事实上，制造商经常将回程载运加入成本计算，有时候要求物流公司达到60％利用能力水平。因为物流公司是按运输量来计费的。为了满足具体的运输能力，而且不能延长交付时间，物流企业承受着很大的压力。不幸的是，当这种平衡难以取得时，物流公司为了提高回程载运效率，经常是在交付时间上作出让步。
　　这些已经足够严重了，但是更可怕的是，即使回程载运对于利润很重要，整车制造商在它们的出厂物流安排时却没有过多考虑，它们只是单纯的要求物流提供商做好回程载运物流，要求降低空载率，以便降低运费。很多时候，会造成扬汤止沸的情况，这是因为，一个物流公司只能等到获得足够信息确定出货分装时才能安排回程载运。而这样，又进一步影响了交货周期。
　　行业调研和问卷研究数据表明，缺乏来自整车商的信息及其信息质量问题是获得高效和响应性的主要障碍，而计划的缺乏是增加装载时间的根本原因。在国内，回程载运基本上还是通过电话以个人非正式的形式和几个物流服务提供商合作的形式下这种问题更为严重。只有有了有效的计划，才能组织高效运输，安排减少提前期。一般来说，而70%的物流公司做的仅仅是月计划，能够做到日预测计划的企业更是凤毛麟角。一个计划管理人员说，他所在企业每日更新信息严重缺乏，甚至只有到“车辆开到集散中心的时候”才知道哪一辆该被运走，到那时候，物流公司才开始计划。
　　正是由于这种情况的不断发生，在缩短提前期的条件下，运输成本将会被增加。交付时间被缩短了，每次装载的车辆就会较少，分发交付载运会造成效率降低，同时由于没有充分的提前期，就无法回程装载以补偿分发成本。
　　除此之外，物流和价值链的其他环节一样，大批量生产的概念还是根深蒂固。大家遵循着低成本、高装载效率以及平等处理订单。但是配送不定时，交付时间也会妥协。因为过去相对于交付时间而言，它们更看重运输成本，这样物流安排的重点就成了运输工具的满载。而现在BTO要求的是交付时间短，柔性高以及对个体顾客的交付潜力。这样就要求物流企业除了在大型运输设备上投资外，也要同时考虑对小型运输工具进行投资，即使这在某种程度上看来是一笔额外运作的开销。
　　看似这些都是对物流问题的问题讨论，这实际上其根本是一个观念和体系的变化，首先，为了克服物流运作问题，缩短配送时间，制造商必须更直接地给出及时的信息。月度甚至季度的信息是绝对不够的。只有精确及时的信息和预测，才能使得物流变得更有秩序而顺畅。其次，我们物流改善和绩效考核的出发点必须从降低单车运输成本转移到缩短提前期上，只有缩短提前期，满足消费者的根本要求，才能整体一揽子地创造价值，解决物流的高成本问题。一味的扩大运输规模并不能够带来利益最大化。另外，整车厂也可以要求自己的物流公司，开始考虑为多种多样的产品和行业运输产品，这样，可以提升其生产能力，平衡其运载量，避免空载率的提高。
　　出厂物流问题直接影响了客户满意度和生产成本，想解决却是异常复杂的。每个企业的运营高官必须慎重地考虑这样一个问题：“拿什么来拯救你——出厂物流”。