作者: 小微
 笔者会计出身，五年前，一次公司实施ERP项目，开始接触ERP软件。一年后，开始踏入了ERP顾问这个行业，开始从事ERP项目的实施。其中的苦与乐，只有笔者自己知道。最近稍有空闲，准备把近四年来实施ERP项目的酸甜苦辣，写出来，给大家参考参考。本文将以案例的形式，真实的反映ERP项目事实的真实场景，有成功的地方，也有失败之处。若有不足之处，请大家指教。
　　案例一：
　　这是笔者刚开始接触ERP的一个项目，那时，笔者是财务主管，用行业术语来讲，是ERP关键用户，还不是ERP顾问。
　　笔者的公司是一家台资企业，其主要生产小型家电产品，如电视机、电饭堡、电热水壶等产品。其产品部分面向国内，也有部分出口。
　　在ERP项目实施以前，公司已经上了金碟的财务管理软件，并且已经应用的非常熟练。同时，根据国家规定，财务部门还在用发票报税系统(系统什么名字，记不起来了。)其他部门没有上信息管理系统。
　　在ERP实施项目的前二年，公司实施了ISO项目与5S项目，可以说，公司的管理已经上了轨道，相关管理流程与管理制度，已经比较完善。
　　在ERP选型时，管理高层指定要台湾的鼎新产品，所以，在选型时，没有多少选择的余地，就选择了一家台湾知名的软件，在大陆的代理商进行实施。
　　在实施的过程中，又出现了一些小插曲。
　　一是在物料编码时，对于现有编码，进行了存于费的争议。因为在企业上ERP项目前，公司已经有一套编码体系，公司想沿用现在的编码系统，当时，ERP顾问提出意义，因为我们的原材料编码中，把供应商的编码也反映在其中。如CZF02001，C表示原材料的类别插头，ZF02表示供应商。若把供应商信息编入进去，很容易出现一物两码的情况。但是，由于我们公司的坚持，最后还是沿用了原由的编码体系。
　　二是在项目实施的过程中，实施项目组的组长，即我们公司的副总离职，后项目小组组长由公司总经理担当。副总的离职，曾引起公司管理的种种猜测与恐慌，项目曾一一度处于停滞状态。
　　三是在项目的后期，实施公司突然换了顾问。新顾问从熟悉我公司项目开始，到最后的接手，又浪费了近一个月的时间。这引起了公司管理高层的不满，最后经过交涉，由对方的项目经理亲自接手公司的ERP项目。
　　四是在项目实施后期，公司高层管理者想把其他一些零碎的业务，如办公用品的管理也放入到ERP系统中去。后来因为其实在太烦琐，又存在不确定性，大家忙活了几个月后，还是放弃了。
　　项目经过进一年的时间，终于上线。
　　项目反思：
　　五年后，再回过头来看看，这个项目，还是有不少可圈可点的地方的。
　　项目实施成功之处：
　　1、在ERP项目实施之前，企业已经上了ISO项目，其定义的一些流程，在后续ERP项目实施的过程中，基本上可以拿来直接用，不需要经过大的调整。同时，流程的规范化、制度化的观念已经深入人心，企业在以后的ERP操作中，也习惯了僵化了的流程。在操作中，也减少了那种自作聪明的做法，这为项目最后的成功，起了举足轻重的作用。
　　2、在项目实施的过程中，当实施商擅自更换顾问时，公司态度强硬，指定让对方项目经理接手项目，而不让对方随便派个阿狗阿猫的顾问来顶替，这招做得非常好。在项目实施过程中，擅自更换顾问，这就好象是在打战时，阵前换将军一样，对项目的打击是非常严重的。公司让对方比较有经验、能力比较强的项目经理，来接手企业的项目，在一定程度少，减少了项目顾问更换的影响。
　　项目实施不足之处：
　　1、在项目规划时，没有考虑系统间的整和。其实财务已经有了财务管理系统，并且应用的效果非常的好，在ERP规划时，可以不需要购买、实施ERP财务模块，而只要直接跟现有的财务管理软件，进行整和即可。如此，一方面，可以减少实施成本，如模块购买费用、实施费用等等;第二方面，可以缩短项目实施周期。
　　2、在项目选型时，台资企业有莫名其妙的本位主义，总觉得台湾的软件好。所以在选型时，没有考虑其他本土的软件，而是选择了一个台湾的产品。好处在于这个产品有繁体版，企业老总用的习惯，不好的在于，台湾的产品，特别是财务方面，有着一些水土不服的东西;另外，其价格与服务费用，也远远比本土的管理软件要高。最后一个项目，成本花费近百万。现在回想起来，依公司现在的规模与软件的功能，如果用本土软件的话，项目投资至少可以减少一半，只要50万就可以搞定。
　　3、在物料编码时，顾问没有坚持自己的原则，没有说服客户更换现有的编码系统。因为原先的编码系统的编码确实过于复杂、细化，后来在实际操作中，出现了不少的一物二码的情况。(根据原由的编码体系，同一种材料不同的供应商，设置两个编码。)因为基本资料已经输入系统，若再调整编码，工作量过大。后来，不得已而为之，只好通过替代料解决这个问题。但是，毕竟给操作与管理上，带来一定的麻烦。
　　4、在有些企业，存在较严重的派系斗争，如总经理与副总有可能自成一派，有点象历史片中的党争。在我那公司也存在这种情况。后来据说副总的离职，就跟这个有关系。结果，副总那一派的人物，在副总离职后，有的也纷纷离职，有的被调里岗位，剩下的也是过一天和尚，撞一天钟。因为这个原因，项目曾一度中止过。后来，经过总经理的努力，在把项目重新启动起来。所以，在项目实施过程中，项目团队的稳定是非常有必要的。攘外必先安内，内部矛盾处理不好，则ERP项目实施时，必然会磕磕碰碰。
　　5、管理层，突然心血来潮，要把企业零碎的业务，在ERP运行的还不是很稳定的时候，放入ERP系统的管理控制中去。这是非常不明智的做法。因为员工的精力是有限的，接受能力也是有限的。在ERP管理主要业务还马马虎虎的时候，就想把零星业务也放入到ERP中去，那不是忙中添乱吗。最后失败也证明，在ERP实施的时候，切莫忽视20/80原则的作用。企业在ERP项目的第一阶段，只要能够利用ERP管理好企业的20%的业务流程，就能给企业带来80%的效益。
　　以上是笔者对其接触的第一个项目的总结与反思，欢迎大家交流，共同进步。在下篇文章中，笔者将举笔者真正负责的第一个ERP项目，一家机械制造厂的案例，分析其成功失败之处。
笔者从以前那家客户离职后，进入了一家软件企业，开始从事ERP实施顾问工作。在软件公司内部进行了几个月的基础培训，同时，也进行了一些项目的跟踪处理工作。半年后，开始独立实施ERP项目。
　　笔者独立实施的第一个客户是一家机械企业。这个客户主要生产大型的机械设备，如绣花机等，在同行内享有一定的名气。很多企业要他们的设备时，都要提前几个月订货。该客户年销售收入在8亿人民币左右。但是，其由于是从手工模式发展起来的，所以，其信息化基础非常的薄弱。在ERP项目实施前，其很多员工都是几个人合用一台电脑，其采购单、入库单等都还是手工填写;财务部门也是手工作业，没有财务管理信息系统。可以说，ERP项目是这个客户信息化工作的开端。
　　我们公司跟他们是在年底前签定的合同，起先，这个客户要求我们的实施顾问在年底就开始ERP项目的有关工作，但是，笔者觉得现在开始不合适，因为离放年假只有半个月的时间。如果现在开始项目的话，由于中间会有近半个月的年假，担心年假过后，员工早就把ERP的相关内容忘的精光了。那还不如等来年，在正式开始项目，如此一鼓作气，或许对项目更有利。客户接受了我的建议，在下一年正式开始项目。
　　第二年，企业一开工，企业经营进入正规后，笔者就如约开始ERP项目。首先，笔者建议企业成立一个项目小组。但是，在建立项目小组的过程中，项目小组的负责人选不好，大家都推来推去的找各种借口，不愿意做项目负责人。总经理推荐生产厂长做项目负责人，生产厂长借口说自己不懂得财务方面的内容，销售、物流部门的不归自己管等理由，推脱;又推荐让副总做项目负责人，但是副总又推脱说自己经常出差，同时，对信息化方面不了解，副总推荐让IT部经理做项目负责人。总经理征求笔者的意见，笔者说，项目负责人不一定对企业的整个情况都了解，主要是满足三个条件，一是在企业内部有权威，能够让其他人顺从，二是要有足够的时间参与项目，如项目的日常会议、项目流程重组等;三是要有足够的权利，能够调动ERP项目所需要的资源，若其本身没有这个权利，则至少总经理要赋予其这个权利。同时，一般来说，我们不建立信息部门人员作为项目负责人，因为其对企业的相关管理流程认识的不够深入。所以，笔者建议可由厂长担任这个负责人的岗位。客户接受了笔者的建议。
　　笔者在实施这个项目是，感触最深的一点是，该客户的基本资料整理的非常充分。这个客户虽然没有什么信息化基础，但是，其有关的基础数据，都记录的非常清楚，厚厚的几大堆数据，一目了然。如每种产品的物料清单，每种原材料的供应商及其产品价格，每种成品的工序资料、工时信息、成本信息等，都由详细的记录。这就为ERP项目基础资料的准备工作，节省了很多时间。后来笔者只要求企业讨论编码原则，在公司范围内成立一套切实可行、统一的编码体制，而其他基础资料基本不用在另外收集。
　　但是，项目也并非一帆风顺。后来，顾问遇到了一点小挫折。一是在项目实施后期，客户要求变更项目范围。在前期的项目规划时，客户并没有要求上质量模块和工序模块，但是，在项目接近尾声时，客户又提出要上这两个模块。对于笔者公司来说，这当然是好事情，他们可以多收到一些款项，但是，对于笔者来说，确实非常的麻烦，因为笔者不得不调整项目计划，因为质量模块与工序模块都是中间模块，其实施的好坏，影响到其他模块的应用。后来顾问权衡利弊，还是决定先把预先的模块实施完毕，而把质量模块和工序模块放在ERP项目的第二阶段实施，而把原先放在第二阶段的成本模块和排程模块，相应的往后挪，放在ERP事实的第三阶段。
　　另外，该客户有些流程，不符合相关法律的规定，甚至是抵触法律的，但是，对于企业来说，要么是不可避免的，因为是公司客户要求的;要么确实能够给企业带来收益。如有些客户要求，发货时是发给一个公司，但是，公司在开票与收款时，又是另一个公司的台头，向另一家公司收款，这是客户的要求，虽然客户有避税的嫌疑，但是作为企业来说，没有选择，只好无条件的接受，毕竟客户是自己的衣食父母。而这家企业跟供应商的关系也比较特殊，一般企业下采购单后，供应商送货后，不能马上确立应付帐款，而是要等企业把存货用掉后，才能确立应收帐款，也就是说，在企业没有用掉这些存货前，这些存货最多只是企业待为保管的材料，不能算做企业的资产，也就不能确认应收帐款。这也是与相关政策违背的，但是，这一招确实可以给企业节省不少成本，在国内企业，应用的也比较普遍。
　　顾问总结：
　　优势分析：
　　1、客户比较容易接受顾问的正确建议。如企业原本想在年底开始项目，但是，在顾问的一番分析与建议下，企业同意调整项目计划，在下一年初开始项目。这说明，客户一开始就比较相信顾问，这为后续的项目实施起了一个好头。做过项目的都知道，顾问作为企业的空降兵，如何迅速取得企业的信任，得到企业的认可，这是非常重要的。如此，以后企业的项目组才能听从你的调遣。而该客户在一开始，就能够这么容易接受顾问的建议，可见，其一开始就对顾问非常的信任，这无疑是ERP项目成功的一个好的开端。
　　2、在项目小组的过程中，客户接受了笔者的建议，让企业的一把手-厂长担任了项目负责人的角色，而没有让IT负责人担任项目负责人。“一把手工程”的观念，已经深入每个ERP顾问的心中。一把手在ERP项目中起的作用，已经路人皆知。客户原本想把项目负责人的角色让IT负责人来承担，后来在笔者的努力下，改变了初衷，而让厂长承担项目负责人的岗位，并赋予他调配原本不属于他管理的销售、物流部人员的权利，这为后续ERP项目的成功开展，起到决定性的作用。
　　3、客户基本资料比较齐全。在ERP前期工作中，最让顾问头疼的问题就是客户基本资料数据不全。如客户以前没有产品物料清单时，要重新整理收集，那非短时间能完成事情，又如产品的工时信息，也要经过想当长的时间的统计才会准确。这些都会影响项目的进度问题。但是，这些问题在这个客户上都没有出现，因为客户预先把这些数据都已经准备的非常完善。
　　劣势分析：
　　1、客户没有信息化基础。由于在ERP项目实施前，客户的信息化作业为零。很多员工在ERP项目以前，连电脑都没有。这对ERP项目的开展，非常的不利。一方面，ERP项目的实施，首先需要硬件的支持。而因为该客户电脑严重缺乏，如采购部与销售部共用一台电脑，这对于ERP项目来说，肯定行不通的。为了顺利推广ERP项目，该公司一次性采购了10几台电脑，包括一台服务器，花费了近10万元钱。而财务部门又把这笔钱也算到ERP项目的成本中去，这就造成了ERP项目成本的虚高。另一方面，由于员工没有信息化的基础，所以在后续的ERP培训过程，有些基本的操作笔者要讲多次，用户才能理解并操作，相关的信息化理念，如流程的标准化、自动化等等，笔者在培训，花费的精力比其他的客户都要多，所以，项目前期进度比较缓慢。
　2、在为企业决定项目负责人的过程中，笔者由于经验尚浅，犯了一个原则性的错误：轻易为客户决定事项。在咨询业中有个最大的禁忌，就是顾问不能代替企业管理者，为企业做决策。笔者由于开了这个不好的开端，在以后项目实施的过程中，他们遇到问题或争议时，就让顾问给他们做裁判，是谁对谁错。还好，后来笔者在跟同事的交流中，发现了这个问题。就把这个裁判的角色，还给了客户的项目负责人，笔者只是对问题提出相关的解决方法，而是否采用、采用哪个方法，由企业自己确定。
　　3、项目后期范围的变更。我们都知道，ERP是个有机的整体，其各个部分的模块是紧密的联系在一起的。当项目快接近尾声时，客户临时要增加新的模块，或者减少原由的模块，这对ERP项目来说，影响的不仅仅是本身一个模块而已，有时候，要影响三个甚至更多的模块。所以，在ERP项目是，对于ERP项目范围的变更，无论是增加还是减少，ERP实施顾问要尽量的限制。
　　4、存在较多的特殊流程。一般来说，企业的管理流程越规范，ERP项目进展越顺利，相反，企业的个性化需求越多，项目就越复杂，项目周期相对来说，也就越长。这家客户有些流程是比较反常的，但是，作为企业，确实也不能更改。在后续实施时，笔者究其原因，跟企业相关负责人进行深入了解后，做了一些折中的解决方案，避免了二次开发。如对于客户收货与付款不一致的情况，笔者建立企业通过总分公司来进行解决，即把货发给分公司，然后向总公司收货。虽然说这两家客户不是真正的总分公司，但是，企业可以把它想象成如此。又如，企业跟供应商的应付款问题，笔者建议用户通过借入作业完成。一开始入库时，企业当作只是向供应商借入 材料，当材料用掉时，就好象借入的材料毁损了，那企业只要赔款给供应商(应付帐款)，如此处理，可以减少二次开发的数量。笔者这边顺便说一句，顾问的经验，对于ERP项目能否成功来说，也是非常重要的。如顾问刚开始，并不清楚这两个流程进行如此处理后，可以用少量的二次开发需求来完成，后来是笔者求教了前辈，才发现原来还可以通过此种方法来解决。要不然，客户要掏工作的钱来实施这个项目，而且，对项目的最终进度也会有所影响。
　　某企业是一家大型的机械制造企业,其产品主要包括注塑机,成型机等产品,在行业,可以排在前五名。
　　在上ERP项目以前,其已经有非常雄厚的信息化基础。如办公自动化系统,已经实施完成有个把年头,在企业内部,已经成为了不可或缺的管理工具;并建立了邮件服务器和文件服务器,公司从上到下,已经习惯了用电子档的文件;公司从基层文员,到中层管理人员,再到总经理,都人手一台电脑,电脑的应用已经不再是信息化项目的障碍。
　　在ERP规划阶段,由于其缺乏对ERP的认识,而沿用OA规划习惯,全 由实施顾问说了算,被顾问牵着鼻子走。如当顾问问到,公司是否要产能模块时,公司说不知道产能模块有什么用。听了顾问越加夸大的介绍后,公司也不考虑自己是否要这些功能,就被售前咨询顾问说动了,买了该模块。但实际上是,由于该企业外协合作伙伴发展的比较充分,平时在生产管理中,也都没有考虑过产能的相关问题。所以，在后续实施的过程中,产能模块没有起到其应起的作用,更多程度上只是一个摆饰,或者说,成为了生产经理炫耀的一种工具。
　　在实施过程中,企业跟顾问配合的还算不错
　　一方面,企业在前提项目准备工作中,没有盲目的追求进度,而是脚踏实地,做好每步基础工作。如对于基础资料的整理过程中,发现过去的资料有错误时,马上返回进行全部的核对。正是这种对待基础数据的严格态度,使得基础数据的错误率降低到最低,是笔者实施过的客户当中,基础数据错误最少的企业。
　　另一方面,高层非常注重制度管理。在项目的一开始,如基本资料输入阶段,就要求办公室主任建立相关的奖罚制度,对于不按要求输入数据或者人为疏忽输错数据的员工,及时给予惩罚。而把这个罚金给予那些发现错误的员工。这对企业来说,没有什么损失,但是,正是这个措施,保证了后续项目进行过程中及后续ERP操作过程中,每个员工都非常的负责任,ERP的每步操作都非常的规范。
　　在跟顾问的交流上,项目组成员吸取了OA项目实施的经验,对项目的进度执行了日报、周报、月报,即项目组成员把每天该完成什么任务,实际完成了什么任务都在下班前及时汇报了项目经理及顾问,实现日事日毕;项目经理又在周末总结项目成员的汇报,形成报告汇报给总经理及顾问,一周一结,让总经理等高层管理人员及时知道项目进度,也让顾问及时知道,企业的所作所为有没有偏差;每月还有月结,在月度总结报告上,总经理会对相关人员进行奖罚,明确责任。对于项目的积极追踪与反映,这是ERP项目取得最后成功的关键因素之一。
　　但是,企业在实施过程中,也出现了一些失误
　　一是缺乏面对面的、部门之间的交流。由于项目成员直接向项目经理汇报进度,所以他们认为每周召开项目会议没有必要,所以,本来一周一次的项目会议被改为了二周一次,有时候甚至是一月一次。这就使得各个部门之间的沟通非常缺乏,有时候,顾问的培训课反而成为了他们交流的课堂,严重干扰了正常的培训进程。
　　另一方面,在系统开始运行几个月后,企业又推翻了原来的调研的结果。如在顾问期初需求调研的过程中,跟顾问确定库存成本的计算方法是月加权平均,但是,后来公司又决定使用移动加权平均,等等。这频繁的改变即定的需求,给后来ERP系统正常的运行,制造了不少的麻烦。
　　在后续的ERP项目评估中,企业也做的不错。因为其有OA项目评估的经验,所以其在ERP项目评估的过程中,没有追求一些非常细的细节,而抓住了一些比较实用的效果。如其非常重视,通过ERP管理销售开单流程,其准确率提高了多少,其周期缩短了多少,而对于表单格式是否符合手工表单格式,报表是否适用等细枝末节的问题,考核的不是很严格。这么做,能够把企业的精力集中用来攻关重点,难点问题。
　　顾问评论:
　　项目实施的优势:
　　一,企业信息化实力雄厚,信息化观念比较强烈。
　　因为企业在ERP项目前,信息化基础雄厚,如服务器,局域网等基础设施都已经完善,这为ERP系统的配置调试提供了方便。相对于其他一些企业,顾问公司还要帮助其建立企业网络的用户来说,缩短了项目周期,节省了项目成本。(虽然这些基础设施的成本不应该算在ERP项目中。)
　　同时,因为实施过OA项目，所以其作业规范化,自动化等观念，已经深入人心。这使得后来的ERP培训过程非常的轻松,顾问在后续的培训中,不用再反复的强调规范化作业的重要性。
　　二,企业在项目实施的过程中,脚踏实地,没有盲目追求项目进度。
　　ERP项目是个庞大的项目工程,其能否成功,受到其他因素千丝万缕的影响。其中有任何一个步骤没做好,如产品资料没收集好或者工时资料不准确,甚至单位换算不合理等等,都会影响ERP项目的实施结果。而该企业在实施的过程中,从小做起,做好项目的每一步骤,一步不做好,决不去做下一步,不盲目的去追求进度,这种态度,使得ERP项目没有发生一件返工的工作,ERP的每项工作都非常的有质量,保证了ERP项目的最后成功。
　　三,奖惩制度分明,严格的制度化管理跟ERP的标准化、规范化观念非常顺的结合在一起。
　　企业在项目实施的过程中,对项目组成员上有奖有罚,赏罚分明。正是由于这不包庇、不纵容的态度,使得每个项目成员、每位操作员工,在ERP项目进行过程中,都非常的尽心尽责。无论是在基本资料的整理过程中,还是在后续的流程演练、系统模拟阶段,都非常的认真,用心,深怕犯错误;同时,员工与员工自己形成了一种互相监督的氛围,这又符合ERP系统一环扣一环的本意。
　　四,进度的追踪与管理,保证了ERP项目保质保量的按时完成。有些企业平时不注重进度的管理,有些企业一把手,甚至不清楚项目到了什么阶段,以至于当项目遇到挫折时,就项目扯皮,踢皮球。该客户在项目实施过程中,对进度的把握就做的非常的好,日事日毕、一周一结等等管理手段,使得顾问跟总经理都对项目的进度一目了然,清清楚楚,当项目遇到小的偏差时,也能及时提出给予纠正,而不会等到无可挽回时,再对项目进行返工,费时费力。
项目实施中的教训
　　一、项目规划中,企业没有主见,被顾问牵着鼻子走。
　　企业在项目规划中,不清楚自己到底需要什么,而被售前咨询顾问一番吹嘘,就被其迷的迷失了方向。企业在ERP项目启动前,应该先自我诊断,确定自己到底需要什么。而不要被售前顾问牵着鼻子走,最后买了自己不需要的模块,等到发现这个功能对企业来说,根本一无用处时,才后悔。可是,世上是没有后悔药吃的,企业只能默默的自咽苦果。
　　二、部门之间、员工之间缺乏沟通。
　　沟通是ERP项目成功的关键,缺乏充分的沟通,ERP项目必然不会成功。企业在项目实施的过程中,错误的认为,项目成员与项目经理之间,纵向的沟通可以取代彼此之间横向的沟通,结果证明,这是行不通的。由于彼此之间缺乏沟通,导致顾问的每次培训课,成为了公司部门之间交流的场所,很多问题企业在平时就可以沟通好、协调好的问题,企业都有拿到顾问的培训课上来讨论。顾问的培训课时本来就非常的宝贵,而企业把这些珍贵的时间浪费在这些讨论上(不是说这些讨论不重要,相反,非常的重要,而是说,不应该拿到培训课堂上讨论,因为顾问的培训费用一般都在4000元/天。)是得不偿失的。
　　三、需求不确定,变更频繁。
　　任何做过项目的人,最担心的是用户不断的变更需求。因为有时候用户说说是一句话,但是对于系统的变更工作量是非常庞大的,有时候,甚至是革命性的变化。同时,用户刚刚开始熟悉,又要让他们改变,他们也会产生反感。所以,在需求调研阶段,企业要认真对待顾问提出的每个问题,遇到不清楚的问题,要追根究底。月加权平均与移动加权平均虽然只差两个字,但是,对于实际管理的要求却是相差十万八千里。移动加权平均要求企业对于每天的进货、出货作业都非常的准确并且及时,而月加权还允许今天不清楚的地方,明天搞清楚了再做。这就体现了两者对于管理要求的本质区别,移动加权相对与月加权来说,对管理水平来讲,有个质的提高。