摘要：战略联盟作为组织关系中的一种制度创新，它已成为物流企业战略性调整和价值创造的重要手段。但是,物流企业战略联盟会面临不同的风险.本文给出了物流企业战略联盟的四种风险,并给出了规避风险的策略。 
　　关键词：物流企业；战略联盟；风险；风险防范 
　　中图分类号：F27                          文献标识码：A 

　　一、引言 
　　随着国外物流企业的大量涌入,市场进一步加剧,要使中国物流企业摆脱“小规模、大数量、分散经营、竞争力低下”的状态, 以强化企业的敏捷性和核心竞争能力,战略联盟是导入迅速、容易实施的一种组织方式。 
　　战略联盟的概念最早由美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈格尔提出，并引起了学术界和企业界的广泛关注。它是指两个或两个以上的企业通过资源共享以改进其竞争地位和绩效的合作性安排[1]。据统计，世界500强中有60％的企业采用了战略联盟的形式[2]。然而,企业战略联盟是一项复杂多变的系统工程,存在联盟体的多重属性、成员的多元性、地域上的无国界性和组织上的非永久性等诸多不确定因素。所以,战略联盟的实施又伴随着巨大的风险。 现实中，联盟失败率大约在50％～60％之间[3]。因此，在物流企业选择战略联盟过程中需要深入剖析联盟存在的风险和防范问题，以减少企业价值的损失。本文主要分析物流企业战略联盟风险的表现形态和风险的防范。 
　　二、物流企业战略联盟风险的表现形式 
    DAS T K和TENG B S.等人提出了基于风险的理论[4] 该理论认为在战略联盟中存在两种风险：一是绩效风险，二是关系风险。战略联盟是企业以承担关系风险为代价，以弥补自身资源和能力的不足。物流企业不同于一般的生产企业,它不生产有形的物质实体,而是提供一系列无形服务。因此，物流企业战略联盟的风险主要表现在以下4个方面： 
　　1.物流合作伙伴选择的风险 
    寻找合适的伙伴是联盟构建过程中所遇到的最大难题。由于物流企业的文化、价值观念、行为准则等方面存在差异,往往造成双方不匹配乃至不相容,容易产生消极的后果。评估潜在的合作伙伴时，应考虑以下几种因素[5]：①互补性。即潜在合作伙伴联盟是否能与自己达到优势互补的目的；②相容性。指企业间的领导人之间是否相容，若彼此之间文化差异较大或企业间的领导人之间不能相处，不能彼此信任则不易联盟成功；③双赢性。是指联盟结果能使各得所需；④整合性。是指联盟后在业务或组织上能否精简，能否集合为协同竞争的整体；⑤一致性。指联盟双方在经营任务、经营理念、企业文化、管理等方面的一致性，表现为当遇到问题时，双方能够很快达成共识；⑥潜在伙伴的综合实力对等性。由于潜在合作伙伴的实力往往很难获得。因此，存在合作者选择的风险。一般为了避免被收购的风险，大多选择综合实力相当的潜在合作伙伴。 
    2.控制权丧失的风险 
　　物流企业无论采用何种模式的战略联盟，与另一企业的合作通常意味着在获得某些能力的同时必须放弃部分的控制权。就契约式战略联盟而言,当物流企业将自己薄弱的环节外包给具有相对优势的同盟后,能获得较高的效率,但同时也丧失了对外包环节的控制权,造成了对外部的依赖。与此同时,一些联盟中的强势企业会首先借助联盟伙伴的已有优势来对其意图的目标市场进行熟悉，包括客户资源的积累、业务渠道的掌控、上游供应商关系的建立等，一旦时机成熟，该企业就会主动打破战略联盟，直接进入其联盟方的原有市场，吞并其原有的业务。 
　　3.不合作行为的风险 
   在战略联盟中, 由于每个合作者都有其自身的利益，合作伙伴即是合作者也是竞争者。因此,在联盟过程中不可避免地存在不合作的行为。 物流企业进行联盟合作的目的．很大程度上是为了获取能使各方互惠互利的技术和资源[6]。由于机会主义的存在,一方合作者学习另一方技术优势的同时,也能保护自身的技术优势，最终还有可能抛弃合作者。为防止这种现象的出现，一些物流企业通常会保护其核心能力，使核心的知识不致被伙伴所窃取。因而在战略联盟的执行过程中，一方面要利用各自的核心能力进行合作，在另一方面又为保护核心能力而设置壁垒，这会引发伙伴间的不信任，引起联盟伙伴间的不合作。 
   4.服务质量连带风险。 
   在物流企业实施战略联盟中，合作双方对外提供服务时通常都是通过统一的品牌形象和统一的服务流程。这一方面可以借助联盟方已有的强势品牌效应来较容易地开展业务活动，并进一步增强客户的品牌认可度和品牌忠诚度。但是，由此也带来了另一方面的潜在风险，当战略联盟中的一方由于各种原因而损害了客户利益，造成客户极度不满，就会对整个联盟品牌甚至对联盟双方的原有企业形象造成不良的影响。 
    三、防范与对策 
　　化解风险、保持联盟的稳定性是联盟管理的重要内容。针对上述风险,物流企业在实施战略联盟的过程中应从以下几个方面进行严格控制和管理。 
　　1.谨慎选择和评估合作者 
　　联盟伙伴的选择是建立企业战略联盟的基础和关键,慎重地选择合作对象是联盟顺利发展, 降低战略联盟潜在风险的首要条件。选择合适联盟伙伴是战略联盟成功的关键，因此，企业管理者理性地认识和评估潜在合作伙伴是完全必要的。 
    对于合作者的评价，可采用综合评价的方法，其基本思想可作如下描述：假设某一已分解的任务T。m个有合作意愿的企业构成候选伙伴集合E={E1, E2,…，Em }，伙伴选择的任务就是要对E中的每个企业从F1，F2，…，Fn等，n个方面进行综合评价，选出综合评分最高的一个企业作为合作伙伴。Fi(i=1，2，…n)为一个影响因素，集合F={F1, F2,…，Fn }为影响因素集。通常情况下，集合F中的各元素对评价结果的影响是不一样的，所以首先要确定各影响因素的相对重要性，即求出每个影响因素的权数。假设wi是Fi的权数。则集合W={w1, w2,…，wn}称为影响因素权数集，给各影响因素赋予相应的权重因子如果有k位专家进行评估，可构造出影响因素的权重矩阵各影响因素的重要性可计算，其中是第k位专家给出的重要性值。对于有k位专家组成评审小组，如果事先对专家的水平有明确的判断时，可采用指定专家的权重系数，否则专家的权重系数为。给专家分派不同的权重也增加了评审过程的复杂性。其次，每一位专家对每一个候选企业按每一个影响因素进行评估，并求出每个候选企业在每个影响因素下的权数。最后，每个候选企业在每个影响因素下的权值乘以该影响因素的权数之和就是该企业总的评估分数，也就是j=1,2,3…m,得分最高者即为获选企业。 
　　2.确保联盟的弹性与刚性的平衡 
　　在高度竞争的市场环境中，联盟弹性对联盟的形式和成功都是相当重要的。但是，结构刚性也是必要的[6]。结构刚性是指具有较高的联盟程度和较高的紧密程度，它有助于巩固联盟关系和增强合作伙伴关注联盟成功而不是随时准备退出。因为具有较高的相互联系的合作伙伴才能够共享更多的共同利益，同时也能够容忍可能的机会主义行为。但是，结构刚性也有可能使联盟陷入“路径依赖”之中，从而容易导致过度专业化和僵化，增加“战略栅闸”(Gridlock)，即可以选择外部新伙伴的余地随着联盟数量的增加而变得越来越小。在这种情况下，一旦联盟面临市场和技术变革压力，联盟就很难通过技术转型或加入其他联盟形式而存活下来。因此，企业战略联盟需要在弹性和刚性之间寻求平衡，也就是要克服由于弹性而使联盟过于分散以及由于刚性而使联盟过分专业化和僵化的危险。 
　　3.建立风险预控机制 
　　风险预控主要是依靠对风险的诱发因素或风险状况进行实时或阶段性的调查、反馈，并结合专家评估或数理统计的方法来预测风险发生的可能性、发生的时间、作用的对象。以及所能带来的危害和其它连锁反应等。通过调查分析及物流企业自身的监控，对各类风险指标进行跟踪和预测，进行定性与定量的分析，从而达到及时防范、减少损失的目的。因此，应逐步探索和建立起一套有效的风险预警体系，通过对联盟运作的有效监管来及时地发现合作各方的异常行为，特别是那些有损整个联盟形象的不合理行为，并对此做出快速、有效的响应，以保证整个联盟的顺畅运作。 
     4.建立有效的信任机制 
　　物流企业战略联盟实质是一种合作博弈的战略选择，通过合作实现竞争主体效用的最大化,而这一合作的形成最终相互诚信为基础的。就物流企业的联盟而言，其合作通常会经过较长一段时间的持续投入期，使得战略联盟在业务量获取上逐步形成一定的规模优势，才可能实现盈利。因此，这就要求联盟双方必须着眼于长期利益，建立互信机制,为赢得更大的市场份额奠定基础。 
　　四、结论 
　　战略联盟作为组织中的一种制度创新。物流企业战略联盟突破了物流企业挖掘内部潜力的局限,转而寻求企业外部资源的有效利用,已成为物流企业保持竞争优势的重要方式。但是,物流企业战略联盟会面临不同的风险,联盟成功的关键在于创造价值,降低风险。因此, 通过对其联盟风险进行科学的分析与防范管理，将会有效地提高联盟运作的成功性，极大地提升物流提升企业的整体竞争力。 
作者单位：张旭辉 攀枝花学院经济与管理学院 
王广莉 攀枝花市建筑勘察设计院 
   参考文献:  

   [6] 陆奇岸.企业战略联盟风险及其管理研究[J].广西师范大学学报,2006,42(3):16-19.