重举“服务”大旗
1月27日，三联集团副董事长、三联商社总经理于其华在办公室接受了记者的采访，就家电行业的现状、存在问题、发展趋势及三联家电的发展方向作了详细的解答。于其华说，三联家电过去在服务机制、业态创新等方面引领全国家电市场发展，但近几年没有完全坚守“服务至上”的基本理念，盲目或者说被迫跟随其他商家打价格战，这就等于把自己最具优势的东西扔掉了。从今年开始，三联家电将纠正这一错误的做法，重举服务大旗，同时通过技术创新，实现整个产业链的多赢。
三联集团靠家电销售起家，在上世纪90年代初期成为全国家电销售行业的领军企业，但近七八年来发展速度显得较慢。“集团战略决策都是正确的，问题出在每一个决策的具体执行过程中。”这是于其华给出的答案。在他看来，三联集团20多年来每一步的战略决策都是正确的，从最初的做家电专营到服务创新，再到进入房地产领域、重组郑百文、投资开发田横岛等等。从成立之初资产109万元发展到现在的100亿元，净资产40个亿，很能说明问题。“不可否认，具体实施过程中会产生某些失误。”
一位在媒体工作的女士肯定了三联的这种转变：“当初大家都去三联买家电，难道是图它的价格便宜吗？显然不是，是它的服务让顾客感到放心。”
恶性竞争危及家电产业
于其华说，目前家电销售市场的主流是“拼规模，拼价格”，涉及的服务仅限于卖场，整体链条很少。如果任由这种现象发展，10多年后，中国的家电产业面临崩溃的危险。现在，整个家电销售行业的毛利率在10%－12%，很多商家的销售都是不赚钱甚至赔钱，目的是“通过扩大销售量获取现金流，开更多的店，然后再通过自己的销售垄断地位迫使厂家让利”。这种模式表面上很风光，但不以营利为目的的销售和扩张随时有坍塌的危险。对于家电生产企业来讲，一方面毛利率逐步下降，另一方面还不断遭受商家的“压迫”，生存越来越艰难。短期来看，消费者确实得到了便宜，一旦产业整体崩溃，最后买单的仍然是消费者。
于其华说，随着经济的发展，价格已经不是顾客选择商家的惟一理由，特别是那些高端白领，更关注购物时的感受，如销售服务、购物环境、等候时间、购买后会否产生麻烦等，三联今后要做的，就是争取这部分高端客户。
物流成本下降空间巨大
于其华认为，现在家电市场低价竞争导致厂商间互相挤压利润空间，两败俱伤。要改变这种局面，必须两者联合，把市场蛋糕做大。在目前的环境下，这种想法似乎行不通，但三联通过研究发现，家电流通企业46%的成本来自流通环节,如果运用三联的电子商务物流平台来做，家电物流的成本可以降低20%。
正是基于这一研究，三联家电提出了一个新的口号———“做商场的商场”，即通过电子商务与物流平台的建设和推进，逐步形成一个家电供应链联盟，建立上下游企业和物流服务商、银行共同参与、共同决策的企业群体管理模式和“产销联盟，合作共赢”的商务运作模式。
这一目标是不是三联的一厢情愿？于其华解释说，三联与很多家电生产厂家就这一问题进行过交流，他们十分赞成这种可以持续多赢的模式。这种模式不会影响到其他商家目前的利益分配，从道理上讲他们不应该反对。三联赚取的只是物流环节的利润，而且是通过技术创新实现的，对厂商都有好处。
在具体经营模式上，三联家电仍坚持立体的区域性复制模式。于说：“2004年以来公司遇到了资金问题，但在各方面的支持下，三联的资金问题正在得到解决。即使没有暂时的资金困难，三联家电也不会大规模进行店面扩张，因为店面大小和盈利多少是两码事。”
按照新的战略构想，三联家电未来将打造三个体系：一是旗舰店、直营店的体系，二是特许连锁体系，三是特许维修体系。实现这一目标的计划时间是2-3年。
三联商社基本面能否改善
三联商社目前正在着手股改，当记者问及股改后基本面会否出现根本性的改变时，身为三联商社总经理的于其华表示：“股改和公司的经营是两码事，二者没有必然的联系。股改的原因是流通股、非流通股原始持股成本不同，非流通股要向流通股支付对价。”
据记者了解，三联集团重组郑百文代价巨大，现在的持股成本是每股6元钱左右，远高于二级市场的投资者。当初重组郑百文时，有关重组方案是重组、资产置换、定向增发三位一体同时进行，后来由于种种原因没能实现增发，这对股份公司的发展影响很大。“郑百文的壳很小，只能容下卖场这一块资产，由于不能增发，我们看好的物流、电子商务等优良资产并不能进入股份公司。如果能进去，三联商社就形成一个非常完整的家电产业链，公司的发展也会是另一种情形。所以公司的基本面能否根本改善取决于有关政策，取决于能不能把优良资产装进去。”
