一、 遵循三标准智取目标并购企业
在发展过程中，UPS必须要收购兼并一部分公司，以收购实现业务全球化，达到多元化、系统化经营，这是由小到大，达到一定规模的公司的必由之路。但是UPS在收购兼并的具体操作过程中对于入选收购兼并的对象一直严格遵循三个标准:
第一，是否具备一定的市场潜力；第二，是否有一定的经营毛利；第三，是否有一定的发展前途。从入选对象提供的各种报表、资料和调研数据中准确判定出这三条标准需要UPS工作人员除了必须具备相应的的素质和技术外，最重要的是全球性的经营战略眼光。
1． 首先锁定并购行业名单
由于很多物流企业苦心经营了多年，基本站稳了脚，所以只能智取。UPS圈定了几个行业，高科技、电信、汽车、电子、医药保健品、银制品，这些行业不仅生产车间遍布世界各地，而且衡量运输时间的刻度经常精确到“小时”。凡是具备为这几个行业提供物流服务，而且业务量另人满意的，都被列入了UPS的收购名单，如果有维修和紧急递送功能，更是排在收购名单的前列。
2． 并购根据区域网络建设程度依次进行
由于UPS美国本土的网点比较齐全，自1999年起，在北美大陆和欧洲市场，UPS先在这两个市场上进行并购。
1999年，UPS并购了20家与供应链相关的公司，包括7家物流、分销公司、11家技术公司、1家银行、1家航空公司。其中包括加拿大最大的药品和化学制品物流企业Liringston以及法国最大的零部件物流公司Finon Sofecome。
2000年，利用增发新股的方式，收购了美国两家小型第三方汽车货运公司。
2001年，UPS进行了四场对其自身发展具有历史意义的收购：
1月，4.5亿美元收购纳斯达克上市的以提供清关业务著称，并且是全世界最大的空运、货代公司之一的飞驰公司。飞驰的股票以“5∶1”的比例换成UPS的股票，飞驰公司本身彻底融入UPS物流部门。飞驰业务覆盖的领域，恰好是UPS比较少涉及的70－500公斤级范围，取下飞驰，UPS不但在美国本土及全球120个国家里增加了非常庞大的运送网络，物流业务覆盖的范围将得到极大的完善。
4月，以投入近1亿美元为代价，合并了瑞士物流公司，进而控制了中欧医药保健品市场。得到补充的服务能力包括定单和仓储管理、运输管理、售后服务和配件维修。
5月，并购了美国第一国际银行，将其改造成UPS金融部门。由UPS金融公司推出包括开具信用证、兑付出口票据等国际性产品和服务业务。并作为中间商在沃尔玛和东南亚数以万计的中小出口商之间斡旋，UPS在两周内把货款先打给出口商，前提条件是揽下其出口清关、货运等业务和得到一笔可观的手续费，这样，小型出口商们得到及时的现金流；而拥有银行的UPS在美国和沃尔玛一对一结算。UPS金融还为提供为期五年的循环信用额度，并确保该公司规避客户赖账的风险。
7月，收购在德国排名前五的Uinda公司，并接管了其在德国、东欧的配送网络以及大批高科技零部件客户。
拉美是UPS重点关注的又一个战略高地。与北美和欧洲火药味浓烈的战场不同，世界重要的物流公司在拉美跑马圈地的数量与质量都不成气候。习惯于抢先占领制高点的UPS，在这里采用了全新的战略方式—直接投资。
2002年4月，UPS一口气在阿根廷、巴西、智利、哥斯达黎加、厄瓜多尔、墨西哥、波多黎各、委内瑞拉和美国的维京群岛设置了11个物流中心，专门设在这些国家和地区的重要商业中心。UPS代表客户接收来自世界各地的零部件，拣选包装后，通过拉美地区的70多个仓库，将成品送到最终用户的手中。许多零部件是高科技设备修理和维护的关键部件，UPS承诺在1—4个小时内及时送到，一周7天、每天24小时，UPS的员工随时恭候。
2002年6月，UPS收购了澳大利亚的一家零部件物流公司，后者在13个国家的50个城市开展物流服务，包括日本、韩国、新加坡、印度尼西亚、澳大利亚、菲律宾、印度、泰国、中国和新西兰。这样，UPS将配送网络延伸到了亚洲。
一系列的收购，使UPS的物流能力大大提高，可以为任何客户提供物流的全方位的解决方案甚至包括增值服务，UPS已经具备提供一体化供应链服务的实力。
二、重塑企业形象战略
2003年3月，UPS公布其新“形象标志”，棕色将仍作为基本色被保留，只是去掉了盾牌标志上方的用丝带捆扎的包裹图案。这是公司自四十多年前采用著名的“盾牌”标志以来首次重新设计公司标志。UPS这项在全球耗资达上亿美元的重大举措自然有其深意：UPS的能力已显著增强，公司的业务已实现全球化，并已进入全新的供应链服务领域。为了让公众进一步了解UPS的全球拓展能力，公司的货运飞机及人们熟悉的棕色递送车的设计图案中还将增添“实现全球商业同步化”的词句。新的广告词中也将增加“实现同步化商业”的主题。
如果说以上的举动只是UPS在VI方面的重新塑造，那么企业在实际的市场运作中，也在努力改变客户对自己的包裹运送商的惯有印象。
从2001年起，UPS开始做货运代理业务，并且为世界上12家清关公司提供清关代理服务。由于UPS集团资金逐渐雄厚，当时已经超过55亿美元，于是UPS几乎在做货运代理的同时，又开始做金融生意，UPS的最终目标是：把集团经营的一切服务项目通过联合重组，形成一体化服务功能，再全部集中到客户，为广大客户提供物流供应链服务，如清关、货运到资金贷款等最可靠的“一步”式服务。
在确立了为广大客户提供物流供应链服务的目标之后，UPS先后为惠普提供全部的欧洲的外包物流业务、为康柏管理其北美零部件网络（包括其零部件和成品的维修运输），终于，在2003年5月，UPS从朗讯手中接过了长达5年的物流管理合同，同时接过的还有朗讯天上地下的所有空运、陆运、即收即发、仓储业务及IT物流系统，覆盖了欧洲、中东、非洲及亚太地区。从此，UPS进入到供应链管理真正意义上的高级领域了。
在2002年4月份出版的《美国承运人》杂志把年收入已经达到298亿美元的美国UPS公司评为世界第二大物流集团，仅次于年收入在308亿美元的德国邮政。从以上对UPS两个战略的具体实施的轨迹来看，支撑UPS成长为今天的“又大又强”的战略决策并不是一个两个的决策，而是连续出击的组合拳，可以说，“组合拳战略”是确立UPS江湖地位的最重要武器。
