2001年，随着时任通用电气总裁的杰克·韦尔奇自传在中国广为流行，大部分中国企业领导者第一次听说了一种名字中既包含数字又包含希腊字母的企业管理方法——六西格玛。
提起六西格玛，人们一般首先想到的就是GE。但实际上六西格玛最早作为一种突破性的质量管理战略，是1980年代末在摩托罗拉公司为应对来自日企的竞争压力，试图大幅提高产品质量而首先创立并付诸实践的，三年后，摩托罗拉的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210件（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美元。
随后即有德州仪器（Texas Instruments）和联信公司（Allied Signal，后与霍尼维尔Honey well合并）在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略，均获极大成功。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学从而形成一种企业文化的，是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气。该公司在1996年开始把六西格玛作为一种管理战略，列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业），在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。
继摩托罗拉、德州仪器、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。与此同时，一直在质量领域领先全球的日本企业也在1990年代后期加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝等。韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。而值得注意的是，自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行、全球最大的B2C网站Amazon.com等也成功地采用六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度。由此，六西格玛已不再被看作一种单纯面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一个高度有效的企业流程设计、改造和优化的管理方法和战略。目前，美国公司的平均水平已从10年前的三西格玛上下提高到了接近五西格玛的程度，而日本则已超过了5.5西格玛的水平。
这种管理学方法为跨国公司带来的成功，让急于向跨国公司学习现代企业管理之道的中国企业热血沸腾，许多企业老总开口言必称“六西格玛”。一时间，六西格玛犹如雨后春笋，纷纷成为各大企业战略选择的TopPriority。即使一些规模较小甚至谈不上拥有一套相对成型的企业管理方法的公司，也在心里暗自盘算如何利用六西格玛这种管理方法中的一些工具来解决自己企业的一些实际问题。
作为六西格玛咨询最高级的黑带大师，全国六西格玛推进委员会委员、普罗维智资询有限公司总裁戈泽宁博士表示，若将实施六西格玛的跨国公司中国分部和中国本土企业分开来看，从整体的推进战略、规划和思路上讲，跨国公司在其本土实施的六西格玛和在中国实施的六西格玛基本没有什么差别（包括方法、培训的内容，实施的步骤）。“实际上，像六西格玛这种强调系统和数据分析的管理举措，就它自身的特点而言，也正是要追求这种高度的一致性，以保证变革不受地域性的差异而大打折扣，从而导致实施效果的偏差。”戈泽宁博士说，但由于中国业务只占跨国公司的一部分，这些跨国公司只有在取得了一定经验、有了相当多的资源与之相配合以后才会逐渐扩大到其它地区，所以当一个像六西格玛这样的管理举措在中国开始实施时，往往是这些跨国公司在欧美地区已经推行了两三年了，“但是对于那些中型的跨国公司来说，由于中国地区有可能占其公司总业务很大一部分比重，中国就有可能作为推行一项新的管理变革的首发站”。
在这方面的一个最新案例是，联想集团刚刚做出了实施六西格玛项目的决定。毫无疑问，中国作为联想的大本营和最巨大的市场，在联想全球供应链推广六西格玛时就是重中之重，相比之下，联想美国或者欧洲分公司反而有可能会暂时滞后——当然就全公司范围来说，六西格玛的实施无论是在中国还是该公司的其它地区肯定是要保证一致性的。
但是若就这些跨国公司之间相比较而言，根据企业的现实条件、自身特点和所处行业的不同，六西格玛在中国实施起来还是有所差别。比如GE，出于企业战略上的考量和资源配备的客观条件，GE的医疗仪器部门是六西格玛实施最为全球化的部门。目前GE在中国负责实施六西格玛项目的人员基本上都出自于早期在GE医疗仪器集团工作的人员。GE中国公司在实施时间上来说和美国总部几乎相差无几，而且是在全业务范围内推广六西格玛。现在，GE已经融入了更多丰田精益生产的思想，通过精益六西格玛的实施，继续保持着强劲的增长势头。而其美国同胞摩托罗拉公司则与GE有所不同。摩托罗拉中国公司在六西格玛的实施上不但时间上晚于美国总部，而且只限于在其制造业领域部门的推广实施，范围非常有限，所以影响也比较有限。
除了时间和实施范围上的不同，摩托罗拉和GE在实施时内部的功能部门也有所不同。摩托罗拉由于实施范围窄，其功能部门设置与GE相比也相对简单，这也是为什么摩托罗拉后来在内部提出一种所谓“第二代六西格玛”的原因——他们想借鉴GE的经验，将六西格玛在制造部门以外的其他部门进行推广。
而制药业跨国巨头葛兰素史克与GE、摩托罗拉相比，由于身处制药业，出于安全性等因素的考虑，差别就更大一些。制药行业的特殊性决定了制造流程中一个哪怕是微小的变动，企业都必须非常谨慎，因为稍不留意，这些变动就有可能对最终生产出来的药品的疗效甚至安全性能带来“谬之千里”的结果。正是这种“牵一发而动全身”的特点，极有可能与六西格玛实践中强调“打破限制、清除障碍”，一切按有利于流程优化而设置的精神产生冲突。所以葛兰素史克在导入六西格玛的过程中也不断地反复进行评估和论证，并做出部分改进，以更好的适合企业自身特点。
葛兰素史克中国区物流经理柴卫东曾留意过化验室检验流程。过去药品生产出来后，都要拿到化验室检验，通常要用1天的时间才能出结果。但柴卫东发现药品在检验设备上的时间只有2－3个小时，即检验流程的有效工作时间仅几个小时。为避免浪费，葛兰素史克运用六西格玛重新规划了化验室布局，把从前隶属检验流程的5个流程点归拢在一个单元中，使每个检验项目都紧密相连，从入口收样直到最终出口出样以线性排列，从而大规模提高了工作效率。目前六西格玛已成为葛兰素史克供应链管理的核心工具。而柴卫东目前最关注的事情，就是如何进一步利用六西格玛，在供应链中的每一个节点降低成本。
至于实施六西格玛的中国企业，在戈泽宁看来，如果2001年算作中国企业学习六西格玛的“元年”，那么当跨入第6个年头，大浪淘沙后，至今仍在坚持实施“六西格玛”的企业少之又少，而通过实施六西格玛项目，为企业管理带来真正意义上“变革”的案例也凤毛麟角。
戈泽宁透露说，根据普罗维智公司对中国本土企业六西格玛实施的现状研究，那些实施一年后没有取得任何实质性经济效益或企业的流程体系没有显著提升的企业，最高层领导往往对本企业的六西格玛推进没有有效的关注和介入。在一些大型企业的实施中，高层领导少有关注整体的推进，甚至没有参与任何导入期的针对高层领导的培训，当然更谈不上在实施期间对项目的评审和监控。此外，中国的许多企业领导者长于在数据缺乏或非结构化的环境下的决策，这些决策往往依赖于经验、直觉或情感。当有数据的时候，决策者常常倾向于忽略数据与事实，把原本结构化的决策非结构化了。另外，偏重于非结构性决策的领导者常常在行为上表现为独断、多变和粗放管理。显然，这与基于事实和数据的六西格玛管理是不兼容的。粗放式的管理文化会与六西格玛所导致的严谨发生冲突，项目最终的失败也就不足为奇了。
拥有芝加哥大学经济学博士头衔，曾经是GE公司策略小组CIG（CorporateInitiativesGroup）核心成员的戈泽宁向《工业界》指出，六西格玛管理战略的实施，本质是一个自上而下的变革，其成功的关键因素在于高层领导推进变革的勇气和决心。“由于六西格玛所倡导的领导才能在很多方面与中国人所熟悉的领导方法、行为和模式不兼容，所以领导力的变革将是六西格玛管理战略成功的前提和保障。”他亲眼所见，在中国六西格玛实施不太长的这几年中，已经有太多的企业没有取得应有的成效和经济效益，往往流于形式，短的几个月，长的也不过一两年之后就不了了之。
“这其中的原因是多方面的，但领导力是最重要的因素。有相当多的企业高层领导以为六西格玛的实施仅仅是运营层面的改善或某些TQM工具以另外一种面目出现而已。”他说，“本土企业尤其是大型国营企业的领导，往往把自己定位成战略、计划、企业愿景的设计者和规划者，但对于如何实现这些计划和愿景往往缺乏关注，这种缺乏领导层的介入，对六西格玛的推进是致命性的。”
在记者的采访中，中国六西格玛项目实施最为成功的企业化之一——上海宝山钢铁股份有限公司系统创新部的负责人也反复强调，企业领导的推进决心对于保证六西格玛的成功实施是重中之重。宝钢自2002年在其热轧厂开始第一个六西格玛试点项目以来，当年就为公司创造财务贡献2.4亿元人民币。在麦肯锡给宝钢六西格玛项目成果所做的评估中，特别提到了宝钢自上而下，通过三级组织强势推进的成功举措。这三级组织包括高层领导（executives）、负责具体推进的项目推进办公室和各事业部的推进明星（champion）。这三级组织中虽然高层领导并不负责具体实施，但是他们也必须亲自参加培训，真正从战略高度上意识到自身的参与和推进对保证项目成功所起到的关键作用。
宝钢最早接触到六西格玛，是因为公司最高层领导在北京的一次与跨国公司总裁对话中听到了GE对此管理方法的大力推崇，而且早期的培训人员也来自于GE。但是由于钢铁生产具有多工序、连续化的特点，为强调全过程的整体精益优化，宝钢在热轧生产试点的基础上，于2003年提出了“六西格玛精益运营”，将解决“缺陷”和“波动”问题的六西格玛和解决“浪费”和“速度”问题的精益运营有机结合起来，不但实现了这两种管理方法的互补，从另一点上说，相对粗犷型的精益生产方法加上更为细化的六西格玛，使得企业不同的实施部门能够选择适合本部门特点的工具更多，从某种程度上来说也减小了项目推进的阻力。
戈泽宁表示，中国企业对于六西格玛到底是管理还是工具，到底是战略还是方法的含混认识，也造成了一些企业在实施六西格项目上的摇摆。对于这个问题，宝钢系统创新部的负责人认为，其实这两种观点都有一定的道理，但是若只片面强调其中一点，则会阻碍对这些管理工具真正精髓所在的认识。在该负责人看来，其实对于这个问题的争论并没有多大的意义，只有真正获取其中适合企业自身特点的部分，拿来为我所用，并将这些方法或理念充分融入到整个企业的管理体系之中，使得各种方法、工具实现互融、互通、互补，才是关键所在。
“比如六西格玛，只有建立完善的流程管理体系来支持持续改进，把六西格玛成果变成固化的制度，并让其融入到公司的管理体系之中，才能达到实施六西格玛的真正意义。”他说，当然，要想最终达到这个目的，企业在推行六西格玛之前，自身的管理基础和体系是保障实施成果能够固着实现的关键因素。这其中，像宝钢和中航一集团、二集团，由于之前的管理基础相对成熟和完整，使得六西格玛项目实施的成果嵌入整个组织系统，最终成为企业日常管理的常态。
在采访中，一些国际六西格玛咨询机构的咨询师提及，与此形成对照的是中兴通讯。中兴也是中国最早推行六西格玛项目的企业之一，整个公司上下从领导到员工对该项目的重视程度也毫不含糊，但在实施了这么多年以后，中兴尴尬地发现六西格玛并没有给他们带来预想效果。业内人士认为，之所以造成这样的结果，与中兴之前自身管理基础较薄弱有关，六西格玛项目虽然一期期地进行下去，但是项目实施结果只能孤立存在，中兴的基础管理体系也无法为项目实施成果提供一个可依附其上的平台。
此外，在具体的实施过程中，宝钢的做法也值得中国其他企业借鉴。宝钢根据其原有的管理基础和体系，对精益六西格玛做出了部分调整。比如，最简单的来说，“Champion”在一般的企业中都叫做“倡导者”，但是在宝钢“Champion”被称为明星。之所以这样做，系统创新部的负责人解释说，一个简单的称呼的变化，能够让担当该职务的领导改变过去不太愿意抛头露面的习惯，走到前台，更为主动地承担责任，同时也让他们有一种被拥戴的明星般感受。
除了这些细微的表面改进，宝钢还根据自身条件和资源，确定了在实施六西格玛中“绿带”不做项目的原则。这跟GE有很大的不同，在GE，绿带都要承担负实施具体项目的责任。在宝钢，采取的是一种黑带+绿带的项目负责体制，即绿带不带项目，而作为黑带的助手协助工作，这样既弥补了黑带或绿带单独一人负责项目时由于人力资源上的欠缺可能出现的薄弱环节，同时又避免了资源的耗费，让黑带和绿带在合作过程中进一步加强团队合作的精神。此外，跟GE的黑带是专职的有所不同，宝钢的黑带并不专职。GE的做法对于身处不同行业的宝钢来说，存在黑带人员和技术人员划分过细的问题，会造成资源的浪费。正是这样的人才激励和保障制度，使得宝钢的黑带流失率非常低，避免了很多企业出现的“为他人做嫁衣”的尴尬局面。
该负责人表示，在宝钢，除了精益六西格玛的管理方法，其实还有很多诸如“ESI”（企业系统创新工程）、全面质量管理、ISO体系、QC等各种管理概念和方法，宝钢要做的是让这些方法都打上宝钢的“烙印”，兼收并蓄，成为整个公司的支撑性管理基础架构。
戈泽宁博士也表示，丰田创始人丰田喜一郎曾说过，“世界上没有任何一台机器、任何一个流程是不可以修缮的”。“也就是说，流程的改善是无止境的。”戈泽宁说，“如果你把改善的过程不仅仅停留在生产流程、研发过程，而是往上拓展到供应链的整合，往下扩展到终端客户的总需求，那么，改善永无终点。”
六西格玛着眼于流程的改善，以流程的优化来提高企业的业绩和竞争力。流程是跨功能部门的，这种部门间的界限往往成为组织效率低下、重复工作、信息孤岛和决策缓慢的原因。所以，实施虽不同，定位却相似。或从某一部门开始试点，或从整体全面导入，或是上层发动“兵变”，或是先从员工培训入手……但无不是希望降低运营成本，提高运营效率，提升管理水平，加强流程改善。只是对于企业来说，在学习导入新的管理举措时，一定不能拘泥于理论或者威慑于权威，否则只能落得“邯郸学步”的结局。
