作为世界第一大汽车公司的美国通用，其世界级的造车理念也渗透在上海通用的每一个环节，从而创造了一连串的汽车奇迹。随着赛欧移师烟台，很多有意加入的供应商迫切想知道，通用汽车产业链条的“接口”在哪里？此次南方之行，记者来到上海通用公司的生产一线，置身这座纷繁复杂的现代化汽车生产基地，从不同工位感受到了通用零部件采购理念的延伸，或许国内供应商在了解通用的要求和做法后，会找到挤进这一产业链条的“接口”。
    一个零件养活一个厂
    一辆汽车究竟有多少零部件？由于汽车零部件的种类名目非常多，不同的汽车公司有着不同的回答，比较统一的说法是，典型的家用4门轿车一般包括6000多个零部件，货车的零部件总数达到7000--8000个。记者从上海通用汽车柔性化混装生产线的物流供应部门获悉，这里的零部件涉及7000多种，而高档汽车由于模块化供货程度更高，零部件数量更难统计。记者先后采访的美国通用和浙江吉利的工程师一致认为，高档汽车零部件总数应该在1万个以上。可不要小看这些小小零部件，它们可以成就数以万计甚至十万计的厂家生存发展，甚至可以这样说，揽到了一个零件就可以养活一个厂。
    一位宁波市的新闻同行谈及当地劳动密集型的加工优势时曾讲了一个耐人寻味的小故事：一个小企业捞到一个小零件就发了大财。原来，宁波有一个企业生产并不起眼的电动剃须刀的小毛刷，一个小毛刷只能赚到8厘钱，但由于数量极其惊人，占据了全国的绝大多数份额，一天就能纯挣1万元。精明的南方人善于“以小见大”，这恐怕是一个典型的“小零件大商机”的例子。一场火灾影响全球车厂采购布局由于制造车间里的生产速度极快，平均每条生产线、每个班次就能产数百辆车，几乎每分钟就有一辆汽车组装完毕。不利的一面是，一旦供应商供货不及时，造成的损失巨大。如果供应商提供的零部件种类不齐、数量不够或者运输不及时，即使是短暂的几分钟，也会使生产成本大幅度上扬。
    有一个故事至今仍令全球整车厂刻骨铭心：1997年2月1日，日本某著名品牌汽车的刹车供应商的工厂突然发生火灾，整车厂和部分供应商被迫停工。根据日本经济计划局估算，该厂因大火停产一天，日本经济总产值就下降0.1个百分点。事后检讨，由于该汽车公司把刹车这一关键零部件的生产权只授予了这一家工厂，公司没有其他紧急供应渠道可以在发生诸如地震、火灾等突发事件时保证及时的零部件供应，这才导致了这一严重后果。等到恢复正常生产时，共累计减产7.2万辆汽车。通用和其他汽车生产商通过研究和分析受到了很多启发。为了保证供应和必要的竞争，整车厂并不是集中在一家零件厂订货，而是由2-3家供应同一零部件。这一做法打破了垄断，无疑给烟台当地供应商带来了商机。两块基石全球织网与立足中国作为一家全球性企业，要和全球对手进行竞争就要利用全球供应商资源来进行采购，这是上海通用汽车企业采购体系的一块重要基石；对汽车制造企业而言，发展具有较低的成本、有能力引进新的技术并且能通过自身的不断发展来提供优质服务的供应商是建立采购体系的一个重要方面，因此，采购体系的另一大基石就是对供应商的开发和发展。上海通用从一开始便充分借鉴和接受了美国通用这一先进的理念和模式。
    随着中国入世和全球经济一体化，上海通用开始用一种更加开放的眼光来看待国产化，考虑利用通用在全球范围的采购网进行全球采购。如果有一种零配件在国际市场上质量比国产的好、加上关税和运输成本价格比国内还要便宜的话，企业就会将它纳入采购范畴直接从海外采购，而不是片面追求国产化。
    在建立国际供货网的同时，挑选当地供货商是一条稳定可靠之路。选择当地供应商提供所有零部件、原材料、生产设备的好处是，生产商可以集中精力关注生产和产品质量，而不必为跨国界的零部件运输和不同汇率的货币而分散精力。但同时，在与任何一家供应商确定供货关系之前，采购负责人都必须对其是否具有足够的资源保障能力进行评估，尤其要考察在发生诸如暴风雪、地震或是火灾等突发事件时，该供货商的危机应付能力。
    在开发国内供应商方面，上海通用的根本策略是反对无序竞争。在选择供应商时，是几家企业一起来公平竞争，参加招投标，统一评估，不仅看其报价，还要视其表现出的潜力。为了避免出现有些供应商当获得了供应的资格并形成一种稳定关系后，出于经济利益而提高零部件价格的现象，上海通用非常注重供应商的合作伙伴理念。那些认为双方的合作只是一种单纯的贸易关系，能占便宜的时候尽量占便宜的供应商根本无法进入上海通用的选择范围；认为双方应该成为长期合作伙伴关系、配合主机厂降低成本、提高质量的供应商才是上海通用的最后选择。在通用看来，如一个车型的生命周期是5至6年，在这个产品上双方可能就有五六年的合作关系。在这样的关系下，绝大部分供应商绝对不会垄断和提升其价格，而是积极配合主机厂做好降低成本提高质量的工作。上海通用和供应商一起研究如何在小批量、多品种、快节奏的生存环境里一起成长发展，获得双赢的局面。双方建立了联合发展委员会，上海通用用企业的一部分利润为供应商提供培训和服务，帮助供应商改善和实施他们的供应系统，并帮助其争取出口项目、扩大出口规模。一个难题暗箱操作与联合采购如何来避免一些人为的干扰因素，比如暗箱操作行为，一直是采购过程中的一个敏感话题。在上海通用，有一套严格的程序———联合采购决定的程序将人为的错误降到最低限度。潜在供应商的选择要由质量部门、工程部门进行评估，评估完后决定潜在供应商的名单，接着发标书，回标后再进行评估，并分头进行谈判，谈判后由联合采购委员会集体作出决定。采购决定作出后，还要进行一些各方面的修正。比如，在对供应商的核查中有一项内容———仓库里物料的布置，有一条基本的原则就是必须做到先进先出，即先进来的货必须先交给生产线用。这不仅是一个产品新鲜程度的概念，而且是一个质量管理的概念。因为如果先到的货发现问题，后到的货则可以加以改进。如果先到的货不用，用后到的货发现有质量问题，用追溯的方法就可以判断出前面所出现的质量管理漏洞。在检查中，根据这一标准去判断一个供应商的管理非常有效。对供应商的评估有一本清单，共有50多个问题，这些问题提供给供应商，供应商如能做到实际表现和答案相符的话，应该就没有什么问题了。另外，还有技术上包括设备工艺开发能力等方面的评审。这一程序更为复杂，最后需要经过采购委员会的批准。
    上海通用把所有采购活动计算机化，即所有用户单位提出申请，所有的批准都在计算机上面，到采购部手上时，所有采购活动也都在计算机上可看出。作为采购部经理的义务是审核整个过程是否符合要求，价格是否可以接受。在这一严格的程序下，在所有的采购结果中人为因素的影响和不规范操作几乎是零。
    目前，上海通用共有150家直接生产物料供应商，和上千家非直接生产物料供应商。在最近两年时间里，上海通用的采购成本不断下降。非直接物料采购方面每年节省率大约在10％左右，直接物料节省率在7％左右。这种节省对于人口众多、资源相对贫乏的中国有着重要的意义，也让人看到了先进理念所蕴藏的巨大效益。