1998年，地处东北边陲的国有大型煤炭企业黑龙江鸡西矿务局拖欠职工工资达30个月之久。
    2003年一季度，鸡西矿业集团实现了十年来的第一次盈亏平衡。
    这些，都是信息化发挥了堵住集团漏洞的力量。
    1998年，地处东北边陲的国有大型煤炭企业黑龙江鸡西矿务局因拖欠职工工资达30个月之久，一时间成为全国关注的焦点。
    这家有着50多年历史的国有大型企业，管理混乱、经营漏洞百出。其中漏洞最大、问题最多、管理最乱就数原矿务局供应处，整个供应处就像一个大的“漏斗”，每年采购的3亿元物资只能保证全矿30％的供应量，甚至还在1998年创下了吨煤材料费47元历史新高。
    事隔五年，一条意外的消息再次吸引了人们的目光：2003年一季度，鸡西矿业集团实现了十年来的第一次盈亏平衡。更让人没想到的是，当年问题最多、漏洞最大、管理最复杂、混乱的集团供应处竟成了这次扭亏的大“功臣”。
    黑金的采购漏斗
    焦煤是煤矿资源中含煤量最高的一种，素有“黑金”之称。鸡西矿业集团也因每年近千万吨的焦煤开采量，而成为我国几大煤炭生产企业之一。
    在鸡西矿业集团每年的焦煤开采过程中，需要消耗数亿元的物资。而担负鸡西矿业集团物资采购、供应、管理的正是鸡西矿业集团供应处。每年3个多亿物资的采购权，使其很自然地成为众多供应商关注的焦点。也正因为如此，它也成为了各种权力和利益的焦点。不幸的是，在1998年前的鸡西矿业集团供应处，恰恰由于物流管理的混乱成了鸡西矿业集团一个填不满的漏斗。
    据鸡西矿业集团供应公司现任经理田连成回忆：当时鸡西地区有近千家各种背景的物资供应公司、商店、经销部。他们通过各种渠道，将一批批有用无用、质次价高的物资塞入局、矿两级库房。高达 2.8亿元的库存物资合用率竟然只有 30%。这还不算，在采购过程中，探头抹账、探头付账、吃回扣的现象比比皆是。
    为改变这种状况，鸡西矿业集团在极其复杂、混乱的环境下，对供应处的领导班子进行了调整，任命田连成出任供应处代处长，对供应处进行全面整顿。
    有着十几年供销经验的田连成受命于危难，一方面感到责任重大，另一方面又深感到任务艰巨，国有煤矿企业几十年遗留的传统管理模式与市场经济有着明显的不适应。企业制度不完善，管理手段落后，工作效率低下，导致在物资采购、供应、管理等方面占用了大量的人力物力，而且各种信息数据传递迟缓。这些正是企业亏损和效益流失的根本原因。
    要想凭一人之力堵住这漏洞显然是不可能的。
    鸡西矿业集团供应公司经理田连成深知，只有信息化才能为企业插上腾飞的翅膀
    　信息化探头
    新的领导班子经过反复研究，确定了目标：规范采购秩序，堵塞管理漏洞，控制采购价格, 掌握采购主动权，提高企业效益，主动与市场接轨。
    目标有了，但如何才能实现呢？
    田连成认为，首先必须建立健全适合市场经济条件下新的管理机制和管理制度。但是，在鸡西矿业集团供应处人人都有一张关系网，人人又都有一些特权。转变体制势必会触动到各方面的利益。这样做不仅阻力会很大，而且由于企业内部关系复杂、人情风盛行，完全靠人来解决几乎是不可行的。
    在此期间，田连成通过电视、报刊了解到信息化的相关信息。他敏锐地意识到，这正是他所寻找的东西。田连成很快向局领导汇报了在供应处率先实施网络信息化管理的设想，并得到了局领导的大力支持。
    在信息化对于大多数人还处于纸上谈兵的1998年，鸡西矿业集团供应处就抢先踏上了企业网络信息化建设征程。
    但1998年的鸡西矿业集团面临极度的资金困难。此间，田连成与哈尔滨用友公司进行了多次接触，共同商讨在供应处实施网络信息化的可能性,终因时机尚不成熟而不得不暂时搁置了。但在田连成的心里，却由此种下了信息化的“种子”。
    ERP入主供应公司
   
    斗转星移，时间到了2002年，随着集团公司生产经营形势的好转，公司通过强化经营管理有了一定的资金积累。而此时的供应处也改制成了供应公司，田连成由处长变成了经理。田连成带领供应公司领导班子顶住了各方压力，对企业的管理制度进行了大胆的改革,使企业的管理基本上实现了规范化、制度化。在资金、制度都具有了一定基础的情况下，供应公司的网络信息化建设终于纳入了公司的日程。
    消息一传出，不少公司纷纷登门洽谈。通过筛选，哈尔滨用友各方面综合优势比较明显，但它的价格比其他几家相对要高，谈判一度陷入僵局。但一方面考虑到用友的产品品质和功能比较符合自己的需求，另一方面用友毕竟是国家认可的国内软件品牌，即便出了问题，也比较好交代。经过协商、让步，双方终于达成了共识。用友的U8 ERP产品得以入主供应公司，而田连成期盼了4年的信息化工程也开始浮出了水面。
    为了确保项目的顺利实施，哈尔滨用友公司派出了公司最精干的实施工程师王立宪负责供应公司的项目。而供应公司党委副书记渠敬海也亲自挂帅担任项目经理，直接负责项目的管理。
    但启动网络信息化的难度再次超出了供应公司领导们的预料。尽管公司领导在全体员工大会上反复承诺：实施网络信息化决不“减员”。但员工的思想阻力仍然很大。有的说，计算机效率高，不能让它抢了自己的饭碗；有的怀疑, 计算机准吗、安全吗；也有人认为，这么多年跑采购，结交很多关系户，把这些交给计算机，不等于“缴枪”自杀吗？
    不软不硬的抵触情绪，加上80%员工一点计算机基础都没有，给网络信息化一期工程带来了很大难度。一方面，在培训的过程中，不少人上课时一言不发，一上机全都不会。另一方面，在项目实施过程中，有些程序需要根据供应公司的具体业务流程进行修改，需要得到相关人员的配合和支持时，不少人对项目组的工作采取了消极抵制的态度，使工作难以正常开展。
    一把手放权定人心
    面对这些矛盾和问题，公司领导班子成员没有气馁，而是横下一条心，坚持一本经念到底。田连成亲自出马，向员工明确表态：搞网络信息化首先限制的是我们领导的权力，捆住的是自己的手脚，但是，为了企业的利益，为了干部的廉洁，为了彻底摆脱盘根错节的关系干扰，我们宁愿失去这种没有监控的权力，也要戴上网络信息化这付“金手铐”。
    与此同时，哈尔滨用友公司的实施工程师们也做了大量的沟通工作，通过交流不断增进与供应公司的员工的感情。渐渐地，大家处得就像一家人一样。
    在双方的共同努力下，员工们的压力很快变成了动力。通过培训，大家对计算机逐步由不认识到认识，并逐渐感受到网络信息化是对领导某些特权的削弱，是对员工的保护，是强化企业管理、堵塞漏洞、提高效益的重要手段。在整个项目过程中，供应公司的领导们最大限度地把权力交给了计算机，计算机能做的就一定让它去做。员工们看到领导都舍得下手中的权力，自己还有什么舍不下的。这样一来，大家的思想也就通了。
    在项目实施过程中，用友公司的项目人员和大家一道通霄达旦、废寝忘食。从 13000 余种物资编码数据的录入，到库存物资的盘点和前后数据的核对、连接和各种票据的制作，仅仅用了一个半月的时间。网络信息化终于如期进入了正常应用阶段，从根本上结束了过去几十年笨重、繁杂、手工操作不规范的历史。
    企业尝甜头
    短短一年过去了，用友ERP软件的运行给供应公司带来了显著的变化。
    首先，在价格控制上，数据库设定了最高限价，高于最高限价的物资，计算机拒绝处理业务。在库存管理上，给定了最高储备量，高于最高储备的物资，将无法入库进账，各种人为因素在信息化和软件系统面前都无计可施。计算机认制度，不认人；认指令，不认命令；认程序，不认人情；认标准，不认权力，任何人无权改变计算机的程序。通过计算机管理终于堵住了“人情风”、“关系风”。
    其次，网络信息化把无数个信息“孤岛”联成了一个畅通的网络，信息共享的自律行为取替了暗箱操作导致的投机行为。
    在此期间，员工的收入不减反增。据统计，公司员工的人均工资增长了279元，这对于原来平均工资只有200多元，且一级工资只有十几元的企业来说，无疑创造了一个奇迹。
    第三，网络信息化拓宽了企业的信息通道，扩展了领导科学决策的思路。自2002年应用以来，供应公司信息中心每月都把所需物资的市场行情及时下载并传输到各业务科室，使公司的采购人员随时把握市场信息，始终掌握买方市场的主动权。2002年底，集团的吨煤材料费首次降到了22元，2003年第一季度，吨煤材料费又降到了20.27元，在全国同行业中达到了较低的水平。
    此外，信息化实现了资源共享，节省了大量人力，提高了工作效率。全体员工可以抽出更多的时间强化培训，提高全员素质；抽出更多的人力，去研究市场，搜集信息，为公开采购提供科学依据；抽出更多的精力去参与现场管理，为基层安全生产、供应服务。2003年以来，集团公司各矿60%以上的定额下调，从而堵塞了丢失、浪费与管理供应上的漏洞，改变了过去只供不管的现象，由过去几个人管，变为现在的全员管理，达到了供管结合的目的，做到了对安全生产的供应不浪费、不迟不早、不多不少。科学准确的定额，为供应提供了可靠依据，从而大大提高了集团公司的经济效益，使企业真正尝到了信息化的甜头。
    电子商务是方向
    网络信息化一期工程的实施，使田连成多年的梦想终于实现了。但是，供应公司的领导们并没有就此满足。他们与用友公司一道，又对项目中的不足之处进行了改进。在田连成看来，信息化要实现的不只是简单地提高操作效率和实现程式化的流水作业，它还应当起到管理控制的作用。为此，哈尔滨用友公司又对软件进行了修改和再开发。
    在一期项目中，各种数据任何人都可以共享、修改，这对数据的安全性十分不利。为此，王立宪为系统设置了不同等级的使用权限。这样一来，有的人只能查阅，不能修改或下载；有的人则只能看到与自己相关的那部分信息，从而保证了数据的安全和有效性。
    如今，供应公司二期工程正在紧锣密鼓地进行当中。二期工程的目的主要是实现与集团公司各矿物资供应管理的联网，达到网上承付、网上核算、网上调剂和网上全过程监控。使集团公司物资供应系统的管理模式逐步由信息流载着物流，调控着资金流，监管着人流，把过去通用的暗箱操作的交易方式，置于市场化、规范化、程序化之中，最终使企业的管理再上一个新层次。
    在谈到下一步的计划时，田连成表示，目前二期工程还没完全结束，不想分散太多的精力。但是，未来还会有三期工程。尽管目前具体方案还没有出来，但目标是明确的：实现与大供应商的网上订单和网上交付，使企业逐步走向电子商务。
    如今的鸡西矿业集团供应公司已经从采购漏斗成为了提高效率、辅助决策的重要部门。
    点 评
    供应“漏斗”是煤炭行业企业的一个通病，能够有效地堵住供应“漏斗”, 直接关系着企业效益的好环,甚至是企业的生死。造成供应“漏斗”因素很多，如：管理不善、制度不严、权力交换、人情交换等。要解决这一问题，最好的办法就是通过信息化，把权力完全置于计算机的控制之下。计算机最大的好处就在于“只认程序，不认关系；只认命令，不认权势”，这样，不仅杜绝了“人情风”、“交易风”，同时也可以减轻企业的领导压力，使他们能把更多的精力投入到企业的决策和制度的建设上来，不断完善企业的管理模式，把握企业前进的方向。
    当然，我们在信息化建设中还应当注意以下几点：一是企业信息化一定要有管理作基础，没有好的管理。二是企业的一把手不仅要亲自抓，而且还要带头放权，只有这样才能真正起到推动作用。三是信息化不可能一蹴而就，尤其是那些信息化基础较差的企业，一定要从内部问题最关键的部分做起，分期进行，这样既能保证项目尽快见效，又能保证资金的合理运用。四是信息化建设一定要找服务好、实施能力强的软件厂商合作，这样能够保证项目的持续性，并得到良好的售后保障。