宅急送：红旗还能打多久——与宅急送总裁陈平谈开放后的中国物流快递市场和家族企业管理
    ●2008年之前我不考虑市场竞争的事情。3年内对我最重要的不是网络和车辆，而是员工。如果人都走了，或者大家都出勤不出力，拿钱不干活，企业还谈什么发展？
    ●如果我做错事情了，宅急送会有人马上把我拉下马，我们已经有了这样的制度。
    ●从现在开始，中国的企业不玩资本就做不大，光玩资本也会死掉。未来的企业家，应该是资本和管理都在行，否则就不叫企业家。
    估计很少有像陈平这样的民企老板，一边喊着要到香港上市，一边跟记者大谈如何用毛泽东思想来管理企业。
    行伍出身的陈平41岁了，他拉扯着宅急送在中国物流市场上已经跌跌撞撞地走了12个年头。如今，宅急送建立起了一张被陈平称为“在国内只逊色于邮政EMS”的庞大网络。在全国拥有32家分公司、三大物流基地、300余家营业厅所和385家合作公司，授权专营承运商80多家。宅急送的网络已经覆盖了全国2000多个城市和地区。对这个固定资产达到3亿元的物流快递企业来说，2005年的3800万赢利，不算多也不算少。
    现在，陈平正打算开放他辛苦打造的庞大的物流平台。4月17日，宅急送召开物流平台推介会，宣布将自己的网络向所有同行开放。尽管“想请的政府和跨国企业的大人物大都没有到场”，但是从上海、广州乃至西安赶过来的很多中小物流企业的代表们，还是把陈平包围了好长时间，有的想跟宅急送合作，有的则想把自己的企业卖给陈平。
    当陈平能够坐下来接受记者专访的时候，他说的第一句话是：“宅急送不能再关起门来闹革命了。”
    2005年12月11日，中国的物流快递行业全面对外开放。跨国巨头们的动作顿时让人眼花缭乱。早在2004年底就已经花1亿美元提前赎身的UPS，于今年4月初宣布将在7月份推出面向中国中小企业客户的零售店——中小企业正是目前宅急送的主要客户群；荷兰巨头TNT则以1.35亿美元买下了华宇物流，涉足中国零担货运市场；DHL也将在今年拿出2亿美元进军中国的备件物流市场；联邦快递更是出手阔绰，以4亿美元现金买下大田快递在全国的所有网络和资产，同时加紧“中小企业计划”的实施，这给长期以来与大田快递激烈竞争的宅急送带来巨大压力。
    一向被陈平称为“对市场变化反应太慢”的国有企业同样没有闲着。中国邮政EMS与中邮物流将在今年完成合并，这无疑将加大邮政在与宅急送争夺国内包裹派送市场时的竞争砝码。
    面对开放后的市场变化，一直“夹缝中生存”的民营物流企业不是转型便是“卖身”投靠跨国巨头，开放后的中国物流快递市场的整合大幕已经拉开。
    尽管市场已经开放，但是业内人士判断，由于在中国缺少网点和偏高的服务价格，几大巨头暂时不会大举进军国内快递市场。然而，暂时不大举进军并不等于不进军。“跨国巨头们已经率先选择进入国内包裹派送领域了，而这也是目前我们的主营业务。”陈平坦言，尽管还有几年的喘息时间，但是他已经感到了压力。陈平的民族大旗还能打多久？如何打下去？
    《商务周刊》：目前中国物流和快递市场上的企业，其规模大小参差不齐，很多小企业从客户那里拿了单子后没法运送。我了解到一个数据，这个市场上大约有50%的业务是在同行之间进行相互代理。宅急送这次大张旗鼓地向同行推销自己的物流平台，与目前同行之间已经存在的这种业务代理模式有何不同？
    陈平：有两点不同。第一，目前同行之间业务的相互代理只是一种松散型的联盟。比如我在上海你在北京，你帮我收件我帮你派送，我们共享利润。这与我要采取的合作模式不同，因为我只要同行的货量而不要利润。我现在的摊子太大了，而货量太少，这造成我的很多汽车几乎是空着车在路上跑。比如我有1000吨的运送能力，但是目前我能够拿到的货只有500吨，剩下的500吨运力就被浪费掉了。因此我只要货，把利润让给你。
    第二个不同在于，与目前同行之间的合作多为低端相比，我们现在要开放的这个平台是高层次的。我把我们的很多精品业务都拿到这个平台上来，很多高附加值的业务，比如异地调货、代收货款、保险理赔和签单返回等，一般的企业做不了这些业务，而这些又恰恰是高利润的业务。这样的模式就很吸引人了。
    《商务周刊》：可是我发现宅急送的精品服务，比如做日本专线的国际件，你们的日本投资者在日本并不拥有邮政EMS和中铁快运这样庞大的国内网络。您能想到的办法您的对手们也能够想到，不仅仅是邮政EMS和中铁快运，你们在北方的对手大通、华东的申通和南方的顺丰都可以模仿您。
    陈平：你说得很对。宅急送现在不能再关起门来闹革命了。我们现在的日本国际快件专线主要是委托日本邮政来开展，我过几天又要去日本谈这方面的合作，而且我们的日本投资者可以做中介来帮助我们和日本邮政合作。与邮政EMS一样，日本邮政在其国内的网络也很大。
    现在顺丰和申通本身有很大的网络，它们不需要挂靠，因此不会来模仿我。比如他们拿到10封信，可以用一辆自行车去派送，拿到20封或者100封信可能选择小面去送，拿到1000封信就用金杯车派送。但是我们即使只拿到两封信也得使用小面去送。我们在全国的网络都是直营式的，申通是加盟性质的，所以不需要模仿我。
    唯一能够模仿我的就是中铁和邮政，目前他们也面临网络的浪费现象。比如邮政EMS的网络，运力剩余了一半。不过我不担心它们跟我抢，它们不是市场化的企业，没有这个动力出拳竞争，即使我想跟它们打，它们也未必愿意接招。
    《商务周刊》：随着中国物流业的开放，很多企业在变，有的在转型。比如受《邮政法》专营权限制的申通开始业务转型。有的则是把自己卖了，比如大田和华宇卖给了跨国巨头。作为民营物流企业，宅急送如何看待这种现象？
    陈平：大田快递被联邦快递收购和TNT收购华宇物流，实际上都是开放后中国物流市场大洗牌的一种预兆。民营物流企业的转型或变卖，都是市场的手在起作用，靠的是市场规则，这也说明整个物流行业正在走向成熟。
    不要担心这会削弱这个行业或者民族企业的竞争力。一个行业的转型都要经过混乱和阵痛，进而产生新的市场秩序。民企、国企和外企这三股力量将此消彼长，以前国有企业是先导，现在却变成了副手；外资以前是副手，现在变成了市场中的先锋；民企以前是补充，现在变成了重要的组成部分。不能够简单的认为民企变小了就是市场的错误，民企变大就是市场的正确。关键是要看资源的配置是否合适。如果资源配置合理，产业也就得到了优化，管理不好的企业让外资来做没有什么不好，每个企业找到了自己的定位，这就是最佳的市场秩序。
    再过10年，民企如果没有死掉，没有出局，存留下来了，这就是最好的民企。合作是市场开放后的大方向，对于宅急送新开展的国际快件业务，我们正加大同“四大家族”的合作。
    《商务周刊》：在中国缺少网络是让跨国快递巨头最头痛的问题。您的网络比已经卖给外资的大田和华宇还要庞大，几大巨头肯定都找过您，要来买宅急送的网络。
    陈平：是找过。法国邮政早在3年前就想买我们的网络。目前至少有5家国际快递巨头来找过我，最高的出价达到1.7亿美元，这还是几年前的价格。几大巨头就像挑媳妇一样，先找到宅急送这样的漂亮姑娘，被我拒绝之后才去找别人。不过现在它们已经不来找我了，都知道陈平是铁了心的要做民族品牌，要扛民族大旗。
    《商务周刊》：尽管您的网络很大，但是您的摊子似乎铺得太大、太快了。我知道，宅急送最快的时候一年铺了几百个网点。而我在你们的企业内刊里发现，有很多网点的负责人由于管理问题曾被您处罚，内部矛盾已经暴露出来了。您似乎在四处出击，把宅急送放在市场上不同层次的竞争对手面前。您不考虑风险和成本吗？
    陈平：这些都是战略考虑。如果我们不在二三级城市建立网点，我们就没有办法跟邮政EMS和其他对手形成差异化的竞争。我只有把网络覆盖到二三级城市，才能够保证我的货量不断上升。我觉得必须得先有摊子，再谈货量。这跟先有鸡，再用鸡来生蛋是一回事。
    宅急送表面看是“大而全”，实际上我们所有的业务都有内在联系。所谓“大而全”是指业务分离，如果我去做地产、做酒店，这个多元化对我来说肯定是要失败。我们每一项新业务的开展都围绕快递这条主线来铺，只要跟快递挂钩的我们就做。目前快递占我们所有业务的80%，仓储和国际件等业务占的比例很小。
    宅急送以前做的业务很残缺，过去我们经常把货从全国各地拿来后交给大田做。比如客户给我一包茶叶，我还得拿这包茶叶去找联邦快递和大田的合资公司才能够寄到美国，这样我就留不住客户了。因此我们现在开始做国际快递就是出于这样的考虑。近半年多来的试运营表明，我们的增长在200%—300%之间，当然这与我们的基数小有关，但是说明我们是有能力开展这个业务的，而且也有市场让我们去做。不是我们强项的业务，我就包给同行去做。所以不能说我们的摊子大，控制不了。我们的摊子严格来说不大，从快递来讲，我们跟联邦相比太小了，联邦700架飞机，30万人，一样管理得很好。
    《商务周刊》：市场开放后，联邦快递提出了中小企业计划，UPS也打算在今年开设面向中小企业客户的零售店。巨头们已经开始向您的地盘渗透，而您却无法打入他们主导的高利润的高端客户市场，是不是由于你们硬件跟不上？
    陈平：不完全是这样。我们以前拿不到高端客户并不是由于我们的硬件条件不好，而是由于我们软件上做得不到位，也就是说我们的资金和服务有问题。现在我们的硬件条件开始得到改善，我们花了700多万引进的射频技术RFID将在今年5月上线，目前联邦快递用的也是这种技术，在这点上我们就与巨头们没有差别了。但是现在我们还是拿不到太多的高端客户。为什么呢？还是我们的服务水平达不到，我们的品牌跟国际“四大”相比还有差距。虽然我们在取件和价格上比较灵活，但是高端客户对时效的敏感高于价格。
    《商务周刊》：现在国际四大巨头在短时期内应该还不会大举进军中国国内快递市场，这在某种程度上给了你们一定的喘息时间。我知道您给自己定下了一个目标：7—8年内做中国物流业最伟大的公司。但是现在竞争环境如此险恶，而且您没有太多的政策优势，资金也缺乏，没有自己的飞机，您的底气从何而来？
    陈平：我们的不足的确很多。但2008年之前我不考虑市场竞争的事情，这3年内对我最重要的不是网络和车辆，而是员工。如果人都走了，或者大家都出勤不出力，拿钱不干活，企业还谈什么发展？
    今年是我们的员工年，我们已经做了大量的工作。目前我们80%的员工已经有了社保，通过培训、招聘和淘汰以及绩效考核，淘汰一批不合格的员工。2007年底我们再成功上市，把资金问题也解决掉。那时候网络有了，车子有了，市场也有了。人才和资金问题本来就是我们与四大巨头的根本差距，这两个问题一旦解决了我还怕什么？
    而且，在3年内我还要把我的国际快件业务做大，我也要进行行业整合，把一些小的企业并过来。其实今天你也看到了，已经有很多人要找我谈卖企业的事情。有的企业家做了一辈子很辛苦，你给他1000万元，他很愿意。所以未来三年我敢笑，笑得出声，就是这个原因。
    《商务周刊》：我发现这次来参加推介会的有很多是原来从宅急送出去创业的人。这些人接受了宅急送的培养，然后自己去创办企业，反过来跟宅急送竞争。这就像是一个轮回，一个恶性循环，这样下去您的人才库怎么建立？
    陈平：你说得很对，宅急送的确流失了很多人才。他们出去之后复制我们的模式，拉走我们的客户。现在我把这些人请回来，他们将来可能又会出去，的确像是一个恶性循环。但是他们很难做到我这样大的规模。市场已经不是12年前我创业时的市场了，他们已经没有做大的机会。他们最多只能做一个区域品牌，做不成全国品牌。就算你做成了区域品牌，我把他们买过来，或者跟他们合作，这可以弥补宅急送在一些区域的网络不足。我并不担心从我这里出去的人能够给我带来颠覆性的麻烦，相反，他们只能够让我的枝叶更加茂盛，让我的根更加粗壮。
    我可以自信的说，宅急送不可能出现大批人才出走的可能。有的人离开，是笑着离开的，没有仇恨；有的人离开是怀着仇恨的，他们是被我开除的。而那些离开宅急送的人，可能在外面发展的不是很好，甚至只能够维持生计。今天我把他们请回来，跟他们合作，向他们开放我的平台，这也是换取人心的办法。
    《商务周刊》：您一直说要做中国的联邦快递，您也跟联邦快递的创始人、现任CEO施伟德一样出身行伍。一个企业在刚刚起步的时候，创业者的个人性格对企业的发展可能会起到很大帮助，但是随着企业的不断壮大和市场的变化，家族式的管理必须让位于职业经理人的现代企业管理制度。现在您的企业看起来还是家族色彩很浓厚，这会不会造成管理上的混乱？
    陈平：很多人也认为，家族色彩是造成我们不能够早日上市的原因。其实不是这样。我个人在宅急送的威信很高，这是建立在我所做出的决定正确的基础之上。如果我的决策不对，经理班子会反对，经理班子反对没有用的话他们就会用脚投票，会走人。我们是有董事会的，为什么国外的董事成员对我不加干涉？因为我没有做错事。你放心，如果我做错事情了，宅急送会有人马上把我拉下马，我们已经有了这样的制度。
    《商务周刊》：我接触过一些业内的企业家，他们说陈平是一个能够踏踏实实做企业的人，但是可能并不善于做资本运作。他们的理由有很多，其中一条就是，陈平喊了好多年上市，但是直到现在还是没有一个结果。您怎么回应他们的质疑？
    陈平：我觉得这个观点肯定不对。企业的经营和资本运作并不能隔离开来。现在大家一谈到资本运作就想到搞股票、搞上市、炒概念，这些都是理解上的偏差。我认为企业的经营涵盖了资本运作。反过来，一个金融家的工作也包含着管理和经营。我们长期的问题是很多人不搞经营而光去玩资本运作。
    我敢说，宅急送上市后，我会在资本市场玩得很好。企业的文化和管理很重要，不能急于上市，要先把企业管理好，把企业文化建立起来然后再利用资本运作去把企业做大。现在不玩资本的时代已经过去了，宅急送要买飞机，要引进人才，没有足够的资金办不成。从现在开始，中国的企业不玩资本就做不大，但光玩资本也会死掉，顾雏军和唐万新就是例子。未来的企业家，应该是资本和管理都在行，否则就不叫企业家。