并购手段成为实力跨国集团在短期内大幅提高市场份额的不二法门，而接下来决定其生死存亡的，则是并购后两个甚至更多企业实体的供应链整合效果
    飞利浦医疗并购续曲
    故事发生在两年前。那时，飞利浦医疗系统大中国区物流经理彼得刚为公司完成了马可尼医疗、安捷伦医疗、美国ＡＴＬ和ＡＤＡＣ公司的物流系统部分的并购重组，正为自己取得的成绩欣喜不已。
    这个配合飞利浦医疗系统多家公司收购合并的物流整合项目实施，通过试运行后的KPI报告显示：欧盟和北美的进向国际货运的到货周期缩短至4个工作日，正点到达率按照项目要求达到94%以上；从三大口岸城市配送中心的国内分拨时限分为普通货物的48-72小时和24小时的紧急配送，正点到达率达98%以上；与上一年同期同流量的物流作业相比较，在库房运作和国内运输成本上共计节省费用达到240万元人民币，折合美金约29万元，成本节省比率达到21.4%。
    2002年当年彼得领导的该物流项目小组参加了飞利浦企业内部的质量管理革新竞赛（Quality Improvement Competition，QIC）并取得佳绩。如今该项目的成果在企业内部已根深蒂固并开花结果，经过了预定的2004年项目调整，在国内分拨和配送供应价格的合理化操作后，进一步挖掘出降低供应商隐性成本和风险的能力，使该项目的结果成为物流部门运营的核心内容。
    整合行动开始
    2001年7月3日，KLM897航班在荷兰阿姆斯特丹机场腾空而起，不一会就升入万米高空，进入平稳的续航飞行。机舱内，刚刚完成一轮项目管理应用培训的飞利浦医疗系统大中国区物流经理彼得一边考虑如何打发这9个小时的漫长旅途，一边随手翻阅一份英国《金融时报》。突然一行醒目的标题映入他的眼帘：荷兰皇家飞利浦电子集团在全球范围内斥资17亿美金收购马可尼医疗系统。彼得马上意识到，新的工作任务马上就要开始了，大规模并购之后的物流整合项目马上就要到来。这是飞利浦医疗系统继收购安捷伦医疗、美国ＡＴＬ和ＡＤＡＣ公司全球整合计划后，在短期内的又一力作。
    9个小时的飞行时间不足以形成具体的行动计划，出了机场，彼得直奔办公室。收购的消息已在办公室已经传开了，公告栏也张贴了中英文的消息通告，每个人的电子信箱都收到了同一条邮件：飞利浦医疗系统总裁发布关于收购马可尼医疗的声明。每个人都在紧张有序的忙碌着，一种山雨欲来风满楼的气氛在办公室内回荡。
    两周之后，一切关于收购的前期法律项目宣告结束，整个公司准备进入合并的具体操作阶段。物流整合项目小组以最快的速度成立，项目小组的成员包括原各公司的物流部、售后服务部、财务部和ＩＴ部门的员工。在发完几个电子邮件后，彼得拿起电话准备部署在国内的物流合并项目启动方案。知己知彼是并购整合工作的先决条件。所以第一步是进入项目前期调研阶段，搞清5个相关公司目前在国内的物流现状和量化指标是整个行动的关键一步。
    知已知彼
    根据初步的调查，5个公司的基本情况如下。
    原飞利浦医疗系统主要致力于大型医疗影像设备的研发、生产、销售和售后服务，在国内由第三方物流的公司提供寄售维修型保税仓库，非保税库负责零备件的进出口，并承担零备件的国内配送分拨业务。
    原安捷伦医疗的产品是病人监护和心电复苏领域产品及超声成像设备，实行分销制，由第三方物流公司设立本地库房并进行管理，由安捷伦医疗指定的运输公司负责零备件的国际、国内分拨。
    原ＡＴＬ公司是专业从事超声成像系统研发、生产及经营活动的公司，主要致力于超声影像设备的研发、生产、销售及服务，其国内物流管理模式与飞利浦医疗大致相同。
    原ＡＤＡＣ公司将力量集中在放疗系统等核医学产品，影响信息管理系统以及客户顾问和技术支持服务，在国内从整机销售到安装维护均采用完全代理商制，物流操作无集中管理。由于ＡＤＡＣ在国内继续保留其原代理机制，故此次整合行动暂不涉及。
    原马可尼医疗在国内北京、上海和天津分别由不同的外贸公司设立保税库并进行管理，货物运输则分别由北京、广州和上海办事处自行解决。
    随着第一阶段调研的深入进行，许多物流直接成本的量化指标渐渐浮出水面，首先彼得安排两周时间进行数据采集，相关结果见表1、2、3。
    通过调研，项目小组发现由于原各公司和部门采用不同的模式进行物流管理，在供应商供应渠道、第三方物流操作和管理以及ＩＴ使用平台方面存在环节复杂，标准化和统一度低下，规范性较差等亟待解决的问题。彼得率领的项目小组很快认识到，整合后的飞利浦医疗要想在物流管理中尽快摆脱并购后的阵痛，必须在零备件供应环节上迅速实现进出口渠道的统一、库房及其管理的统一以及国内配送时效的统一。否则，将无法在最终客户面前做出统一的承诺和服务保障，也就无法实现真正意义上的整合。
    三个统一的目标
    夜深了，飞利浦医疗系统的会议室仍然灯火通明，第二次项目小组会议正在对项目目标和进程进行激烈讨论。此次会议确定了项目整改的明确方案：为实现以上三个统一，项目要求统一在北京、上海、广州租用专业库房，使用统一的信息系统对库房进行管理，由一家外贸公司统一建立保税库房完成进出口相关事宜，统一点对点国际物流转运时间，并规范国内配送分拨的转运时间。
    夏末秋初是北京的黄金季节，但是项目小组的成员却无暇欣赏，因为按照进度，此时项目已经进入到针对物流供应商的第一轮全国考察阶段。小组成员兵分4路奔赴北京、上海、广州和天津，对原各公司所有现存的物流设施和潜在的国内外数家高品质物流公司的仓储和配送设施进行实地考察。
    一周后，项目小组成员带着各自考察的结果又聚集在上海进行第三次会议。
    首先使用战略分析工具SWOT清晰的显现出目前整合后飞利浦医疗在物流经营管理上的优势、劣势、机遇和挑战，同时对现阶段和未来的组织结构进行详尽的扫描和预测。这种方式可以更好的辨别来自组织机构内部的强势和劣势以及来自外部的机遇和挑战，同样这种方法也可以用在战略和具体作业流程的不同层面。
    分析结果表明：公司内部物流管理的优势在于拥有一批专业化的管理队伍，可以对供应链和本企业物流进行策略规划和经营管理；劣势方面主要体现在物流经营的主体不具有企业自营的物流基础设施和直接管理的运输力量。而且在合并之初，各种不同的作业方式并存，很难在现有基础上自行融合。
    小组成员同时认为，在机会方面物流部门拥有广泛和良好的第三方物流资源可以利用，伴随各公司整体进一步融合的机遇，对企业内部的核心业务和资源也有信心进行再造和统一。有机遇就有挑战，项目的立项之初就决定了压在物流业务部门肩头的重担 —－ 如何在满足现有客户服务水准的前提下，完成物流作业量的整合和物流冗余的减负，同时达到物流业务质的提升。
    3PL选秀
    经过反复论证，按照企业物流业务外包与否的现代二维决策法则，小组成员达成了一致意见。物流作业对企业的成功起到至关重要的作用，同时针对物流在企业中处于非利润中心的现状，项目小组最终决定采用第三方物流管理的模式对物流业务进行外包。同样，对一种方法论要进行经验性校正，此时彼得与财务部门和亚太区层面反复沟通和磋商，项目小组决定采用较为先进的采购供应商供应管理理念，将第三方物流服务业务承包商视作企业外部协作的第一级供应商来开发和管理。
    这一方法的核心手段是供应定位模型的建立，将企业所有的物流服务分成不同等级的几类：等级最高的战略性服务供应，例如产品和零备件的采购和国际货运等；操作风险较大的瓶颈服务供应，例如进出口和外贸渠道的设立等；支出成本较大，占用资金较多的重要服务，例如IT平台的开发和仓储等；还有成本和风险相对较低的日常物流作业等。
    这样，一场针对战略性服务、瓶颈性服务以及重要物流服务的物流供应商的选秀方案就紧锣密鼓的展开了。
    首先，通过外协资信公司的分析数据和业界的排名状况，小组首先圈定了8家国内外顶级物流企业，向他们发出邀请，做第一轮旨在对物流企业资信状况摸底的信息收集（Request for Information，RFI）。这次RFI过程，首先在飞利浦内部收集来自物流部、售后服务部、财务部、商务部和ＩＴ等相关部门对物流转包和承包企业的需求信息，将这些问题编辑成ＲＦＩ的主体，小组成员分头对８家候选企业进行具体考察和论证，实地考察包括机场口岸作业部门、地面作业部门以及口岸的海关监管库房的资质，同时对各公司中国区总部办事机构进行作业与管理的实地考察和审计。
    考察项目包括该物流企业是否拥有外经贸部和CAAC的双A级货运代理资质，获得该资质的企业就拥有在航空公司直接订仓的能力。还有把是否已签署国际反恐协议也列入考察的必要条件之一，这是在“911”之后的新举措。
    审计的过程是繁重而重复的体力和脑力劳动，很快彼得的小组已经在统计评分情况了，经过双盲法的打分和加权统计，有四家物流企业脱颖而出。A企业为一家货运代理公司，在组织国际货运方面优势明显；B企业则长于库房管理，提出备件保障级别的新概念，可保障库房的最有效利用；C企业进入中国时间最早，与合并前的五家公司都有合作，最了解中国市场的特殊性，在中国运输医疗设备及零备件的经验最足；D企业的核心业务是国际快递，但拥有一支具有第三方物流管理经验的客户服务队伍。
    时间不等人，为配合全球的产品供应商整合和企业资源管理系统升级，项目进度表中的第三阶段的选秀活动必须按期完成。伴随着项目进展的，是小组成员们的一个个不眠之夜。但是第二轮正式书面报价阶段的标书却迟迟不能交付，如何界定以北京、上海和广州为中心的国内区域配送分拨的界限和时限标准一直无法定夺。
    ABC分析法最终帮彼得解决了这个难题。他们对同城配送、12/24小时时限的跨区域和城市分拨业务，以及小于72小时的覆盖全国各个角落的运输服务进行分类，分成同城配送、紧急城间分拨和普通全国范围递送服务三类。特别针对重要性强，服务等级高的城间分拨，采用按照汽运和空运可达范围的全部客户地址来设计报价要求。很快，包括国际运输和国内配送分拨的报价邀请书（Request for Quotation, RFQ）被送到到这4家在第一轮获胜的物流企业手中。
    赞助者的力量
    在等待报价回复的同时，项目小组开始进行常规的风险分析和对企业内部利益相关者（Stakeholder）的分析评估。为了保证项目一旦进入到关键的执行和具体改进阶段能得到各相关部门的积极配合和顺利实施，彼得还引入了高层项目赞助者（High Level Project Sponsor）的机制。
    对这一至关重要的环节，彼得的小组是深有体会的。早在几年前，就有一个项目因为执行力的问题几度濒临失败。因此这次项目小组在立项的同时，将大中国区的售后服务总监和亚太区供应链总监邀请至项目中担当项目赞助者，这样项目能有效获得高层的认知，同时又能加大执行力度，确保项目按期完成，一举两得。
    难熬的一周终于过去了，各公司的报价，在统一的截止时间前送到。为了慎重对待最终的裁定，彼得的小组采用扩大鉴定会的模式，进一步约请公司内部的相关管理人员展开一场大讨论，在认真听取各方意见并分析了当前公司物流业务规模的趋势和全球生产销售的特点之后，项目小组最终做出集体性结论：飞利浦医疗要寻找的物流合作伙伴，应该是一家具有最先进物流管理经验和理念的公司，能够从本质上配合飞利浦医疗对其供应链进行整合，从而使物流管理上升到新的层面。
    依照我国现行法规，这四家物流供应商均无能力独立完成医疗产品的进出口，更不能建立维修型保税库房，而飞利浦医疗还要求其独立选择外贸合作伙伴解决进出口和保税机制问题。
    飞利浦在中国区的业务必将不断发展，相关的供应商在全球的布局也不可能一成不变，未来的需求无法预料，新的问题仍将不断涌现。选择物流合作者，必须有能力从管理的角度应对种种新局面，而其是否能够解决每一个具体问题则并不非常重要，可以通过第四方的形式，采用二次外包的方式去解决。
    在对这四家公司的报价采用价值工程分析后，通过加权潜在的隐性成本分析，结果表明，这四家公司中DHL表现出较强的客户服务意识，具有最先进的物流管理理念和成熟的IT管理经验，是四家公司中唯一指出目前整合过程中飞利浦医疗物流体系存在大量冗余和不确定环节，并能对物流作业监控实施全信息化，并且又能以第四方物流的身份提出解决方案的公司。
    综合所有分析DHL被认为符合飞利浦医疗选择物流战略合作伙伴的要求，以开发确定供应商为核心的项目第三阶段，最终以DHL的夺标画上了句号。来不及稍作休息，项目小组和DHL一起开始设计和确定最终物流标准服务方案（Standard Operation Procedure，SOP）、具体客户端实施流程（Customer Working Instruction，CWI）和关键绩效考核指标（Key Performance Indicator，KPI）。
    接下来是按次序执行各地库房的搬迁和整合过程的实施。其间配合包括飞利浦医疗内部企业资源管理系统SAP的升级和DHL库房管理系统（WMS）在各库房的推广，项目小组兵分四路对所有未来在飞利浦医疗和DHL的有关物流作业人员进行新操作流程的路演（Road show）和培训。
    成功倒计时
    秋去冬来，北京的天气变得愈加寒冷，但是项目小组的每个成员心中反而感到火热异常，因为历时半年之久的覆盖全国范围的物流整合项目的启动已经进入倒计时阶段，2002年2月伴随最后一间库房的搬迁结束，彼得和项目小组的成员在紧张的确认每一个环节的交割节点和时间。
    SAP平台升级完成，WMS数据导入，操作流程再确认，国际供应商协调完毕，进出口环节认证结束，国内配送分拨安排就绪，应急预案已部署……项目整体启动！在飞利浦医疗的办公室和DHL的库房无数双眼睛紧紧盯住终端屏幕上闪烁的数字和不断刷新的信息，项目启动后第一单国际订单通过SAP发出，得到了国际供应商的确认回执并且国际货运的Pre-alert也显示在EDI中；第一票客户产品需求通过SAP的处理，在WMS中顺利生成库房拣选数据，国内配送的专用运输车辆已等在库房门外；从三大口岸机场起飞航班的订舱服务也已完成。又是一个不眠夜，12小时后，当第一波次的城间配送POD（Proved of Delivery）实时传送回来的瞬间，项目小组终于爆发出了良久的掌声和发自心底的欢呼声……
    接下来是项目为期三个月的试运行阶段，彼得的项目小组每周都会和DHL专职客户经理们开会，分析每周的KPI走势和关注每一个环节的动态，及时发现问题并做出调整。当第一个月完整详细的KPI报告放在办公桌上时，彼得用荧光笔在台历上做出一个深深的记号――2002年4月15日，整个小组半年来的努力在这一天终见硕果。
    曲沛力
    凯瑞通和物流管理咨询有限公司咨询管理事业部经理、高级物流咨询顾问
    曾任马可尼医疗系统物流经理、飞利浦医疗系统大中国区物流系统经理