驾者有其车，让司机成为车辆的主人，这是嘉农给自己的承运商提出的建议，希冀依靠这个办法解决车队司机管理的难题。但运输公司的司机们收入并非丰厚，如何说服他们买下价格昂贵的卡车？此外，实施驾者有其车确实可以提高司机们的积极性，但如何应对由此产生的新管理问题？
    驾者怎样得其车？
    文/沈翔
    桌面上的菜已经凉透了，茶水也已经加了好几次，扬波有点不耐烦的抬腕看了看表，已经8点了。和费兴国约了7点的晚饭，可他至今仍然没有出现。平时一贯守时的费兴国，今天到底出什么事了。
    8点半的时候，费兴国总算到了，大老远就扯开大嗓门忙不迭的赔不是。“扬总，实在对不起，对不起，车队出了点事，脱不了身。让您久等了，实在对不起。”
    原来是去处理突发事故了，可以理解。于是扬波摆摆手，微笑道：“等一会倒是没事，只要别是嘉农的货出问题就行。”
    费兴国脸顿时涨的通红，“扬总，说来真是不好意思，还真是给嘉农跑杭州的车辆出了事，在路上和一辆小车撞了。”
    “怎样，司机要紧么？”扬波一听也马上紧张起来。
    “司机倒是没事，只是车坏得挺厉害的。不过扬总您放心，损坏的货我一定负责赔偿。另外我也已经派了一辆顶替的车辆去了，保证不影响嘉农的发货。”费兴国连忙拍着胸脯保证。
    对于费兴国的保证和长通对事故的善后处理扬波倒是没有太大的担心，只是联想起这半年来长通似乎还出了两三次事故，这在前两年的长通是绝不会出现的，难道他们内部出了什么问题了呢？也许找个机会和费兴国好好聊聊，但是今天却有另外的主题。
    最近嘉农在上海附近城市的业务发展得非常快，今天扬波就是想和费兴国商量一下如何加大车队规模，保证运力能跟上销售量的上升。想必费兴国听了又要咧嘴大笑了。
    最佳拍档
    费兴国是长通运输公司的老总，算起来扬波与他认识两年多了。两年多前，费兴国开着他自己那辆破旧的二手货车和刚注册的运输公司执照，鲁莽的闯进了扬波的办公室，毛遂自荐要求承运嘉农的货物。
    当时嘉农的业务刚刚起步，出货量很不稳定，自己的车队有时很难应付高峰的出货量，正是急需外部多余运力的时候。虽然费兴国的公司只有区区的三辆货车，但直率、坦诚的他获得了扬波的信任和好感，开始了合作。
    费兴国的确没让扬波失望。一直以来，他都自己亲自披挂上阵给嘉农跑运输，事事亲力亲为。虽然长通公司在嘉农的几个运输商中间属于最小的，但他们的服务质量却是最好。几乎每个月的到时送货率都是第一，货物的损坏率也最小。
    随着嘉农业务量的快速增长，长通的车队规模也在迅速的扩大，到现在为止，已经有了30多辆各种型号的大小货车，除了承运嘉农的货物以外，还和几家消费品的制造厂家签订了承运合同，业务做得红红火火。作为老板的费兴国直到最近才脱离了一线战斗。
    所以在去年的运输招标项目中，虽然从公司的名气和实力上都处于劣势，长通还是能够从众多的竞标者中脱颖而出，不但保住了它在嘉农市内配送业务中的份额，还获得了部分外省市的运输量，使一些参加招标的大型物流公司大跌眼睛。
    正因为长通公司一贯的优良表现，当嘉农决定开拓上海以外城市的市场时，扬波第一个想到的就是费兴国。
    长通买车
    “老费，这个事故先放一放，我今天来是有一个好消息要告诉你。”扬波说到这里，停了停，故意卖了个关子。
    “哦，什么好消息？”费兴国顿时振作精神，附身过来。
    “嘉农接下来准备加大力度开拓江浙主要城市的市场，计划销量今年翻一番，而且要在杭州和苏州设分库，这样就需要你这边的支持阿。老费，现在你跑那边的业务有几辆车。”扬波问道。
    “大概四五辆。”费兴国掐指一算，很快就答道。
    “我们核算了一下，大概到今年年底为止，那边的业务大概需要30辆车左右，你看能不能包下个大头，60%的运量。怎么样，乐坏了吧？”扬波乐呵呵地拍着费兴国的肩膀，笑着说。
    “60％？就是18辆车，也就是说我还要再投资十多辆车――那可是两百多万呀！”费兴国一边算，一边嘀咕着。扬波所期待的笑容并没有出现在他的脸上，两道粗黑的眉毛反而锁了起来。
    “不，其中一半需要冷藏车，可能总价在三百到四百万之间吧。”扬波如此一更正，费兴国的眉毛绞得更紧了。
    扬波很快注意到费兴国脸上的表情变化：“怎么了？是不是资金上有问题？”
    “不错。”费兴国点了点头回答道，“扬总，你也知道，年初的时候我刚买了5辆车，保证嘉农上海的配送。另外二月份的时候，为上海日化的运输我也加了3辆车。就这两笔，我已经把老本都搭进去了，现在哪里拿得出300万的资金啊？”
    扬波心里清楚，费兴国说的都是实话。这两年长通为了跟上嘉农成长的步伐，基本上利润都用来再投资了。而且对于这样的小型企业，银行贷款的大门关得严严实实的，要筹款买车，实在不容易。不过扬波对此早已经有准备了。
    “老费，瞧你急的。这个我已经想到了。前两天和几家银行的放贷部谈过了。虽然现在银根比较紧，给你直接融资有点困难。但是其中的一家表示，他们最近正在考虑开展向运输企业开放购车融资的渠道，如果你用购置的车辆做抵押的话，他们可以表示放60%的车款。”扬波胸有成竹的说道。
    费兴国摇摇头，对这样的融资渠道完全没有信心。“就是有，也轮不到像我们长通运输公司这样的小虾米啊。”
    “这个你不用担心，嘉农和他们的关系非常好，这次我们可以给你们长通作担保，这样就没有问题了。”扬波大力拍了拍费兴国的肩膀，试图给他增加点信心。“此外，一家卡车制造商也和我们通过气了，他们自己正在中国筹建卡车融资公司，开展车辆贷款业务，我给你们牵个线，长通很有可能成为他们的第一家客户。”
    司机难管
    扬波本以为听了这席话，费兴国一定会一展愁眉，踌躇满志的一口答应下来。谁料这次费兴国的长脸还是拉的长长的，一言不发。
    “老费，还有什么困难么？我们之间可都是一直有话直说的嘛。”扬波不解的问。
    费兴国一咬牙，似乎下了很大的决心，终于开口了：“扬总，这事我琢磨有一段时间了，一直没好意思跟你说……”费兴国瞅了扬波一眼，慢慢的接下去：“你看，长通能不能退出嘉农的外省市的配送业务？”
    一听这话，扬波不由的大吃了一惊，连忙问道：“为什么？”
    “这个主要还是我们这边的问题。扬总你也知道，自从我们开展这块远程配送以来，问题一直很多，事故也出了好几次了……而且，还有很多内部的问题我还都不好意思说呢。”费兴国显得又苦恼又无奈。
    “是么？那到底是些什么问题呢，说来听听，也许我们可以一起来解决。”扬波追问道。
    “唉！”费兴国长叹了一声，“还是司机难管阿？比如说，光是用油这一项，现在就让我头疼得很。从上海到南京，我自己跑一次用油最多也就150升，可现在其他的司机都要160多升，最多的要170升。差距实在是太大了。”
    “这个……”扬波沉吟了一下，“是不是司机在油上面做了手脚，是不是偷油了？”
    “有这个可能性，不过我怀疑更可能是油票上做的手脚，可是一时也抓不住确凿的证据。”费兴国边说边摇头。
    “我听说有些运输公司是定点加油的，或者公司发给司机油票。”扬波马上提了个点子。
    “这个要大规模的运输公司，才能和油站谈条件，像我们这样的小公司油老大们是不会理睬的。发油票的话也没用，司机还是照样上有政策，下有对策的。”费兴国顿了一顿，继续诉苦，“其实，油还只是一项，更让我烦的是过路过桥费。”
    “这个还有什么花样在里头么？”扬波问道。
    “这个你自然想不到。为了保证嘉农的货按时送达，我们一般都是要求司机尽量走高速公路。在预支费用里，也给足了过路过桥费。然后，不少司机为了省下这部分费用进自己的腰包，就偏偏走国道和省道。而国道和省道路况不好，交通又堵塞，结果常常不能按时到达。”
    扬波想起了长通公司的KPI最近果然有下滑的趋势，不由得点了点头。　
    “其他还有轮胎阿、保险阿，都有些这样那样的问题。反正自从开始承运嘉农外地的业务开始，我们就一直开始亏钱。”
    “老费，怎么以前从来没听你说过这些问题呢？”扬波问道。
    “以前长通刚开始的时候，主要是我和我家兄弟几个人一起开的。后来又有几个熟悉的朋友加入，那时候司机完全没有那么多的麻烦。后来车队扩大了，在外面招募的司机也越来越多，人心隔肚皮阿。而且在做市内配送的时候，路程短，当天都能回来，加油什么的也能集中管理，问题都不大。现在做外地的运输，一旦出了市区，那就是天高皇帝远，根本没法管理。再这样下去的话，长通实在是负担不起阿。所以，扬总，您看，能不能商量一下，我们退出长途的业务？”费兴国看着扬波，满脸焦灼。
    “老费，当初可是你三番五次的要求加入外地业务的竞标的阿。现在嘉农的业务正要节节高升，你却要打退堂鼓，这可让我很为难阿。”扬波面露不悦之色。
    “扬总，我也知道这个口很难开，而且我们也有三年的运输合同。唉！”费兴国长叹了一声。再也不发一言。
    扬波正想发作，可转念一想，以自己对费兴国多年的了解来看，他刚才说的绝对都是实话。而且若不是情况真的非常糟糕，他也绝不会开这个口的。况且自己对驾驶员的难于管理也是有所耳闻的，只是不知道细节，更没想到会有这么大的影响。
    现在就算自己对费兴国大发雷霆，或者用合同强压他，也许长通还能继续做下去。可这个问题不解决，亏损的业务是没有一个企业能够长期做下去的。最后的损失必定会传到嘉农这里，也给嘉农的发展带来瓶颈。
    扬波突然想起自己在国外的时候，听说长途货运司机的工作虽然辛苦，但是薪水工资却相当不错，所以也不太听说有这么多的问题。
    “老费，是不是你开给司机的薪水太吝啬了？”扬波半开玩笑的问。
    “扬总，您看我是那样的人么，说实话，为了保证司机运输的质量，我们长通公司的待遇在同行中已经算是很不错的了。可是，人心有时候贪得无厌阿。”费兴国长叹道。
    难道这个司机管理问题就没有解决的办法了么？扬波低下了头，暗自思考。突然他想起了在国外运输公司里管操作的杰克，也许可以向他请教一下。于是，在和费兴国结束了这顿并不算愉快的晚餐后，扬波又急忙回到了办公室，连夜写了封电子邮件向杰克求教。
    驾者有其车？
    第二天一早，当扬波打开邮箱的时候，惊喜的发现杰克的回件已经到了，标题上写着“驾者有其车计划”。扬波赶紧打开邮件读下去。
    和扬波向杰克求教的信一样，这也是一封长长的信，详细地介绍了怎样运用“驾者有其车”计划解决司机管理的难道。
    原来在国外，如何管理好分散在四面八方的长途货运司机也是一个棘手的问题。在长期的摸索中，有的公司就创造出了不同的激励机制，而“驾者有其车”就是其中非常有效的一种。这个计划的核心内容就是让司机拥有卡车的部分或者全部的所有权，使他们感觉到车辆是自己的财产，运输是自己的生意，那么他们才会真正的珍惜车辆，关注它的运行情况、油耗和保养等细节。
    不过具体怎么制定和执行这个“驾者有其车”的计划，杰克在信中说明，每个公司都不太一样，根据自己的情况而定。
    扬波把杰克的信仔细读了三遍，陷入了沉思。
    杰克的建议的确是一针见血的指出了问题的所在。在长途货运司机大多数时间远离管理总部的情况下，唯有让他们觉得自己是车辆的主人，自己管理自己，不但避免了烦琐而难以见效的管理监督，而且能够最大程度调动司机的积极性，也为公司产生较高的效益。可是具体到长通公司的问题上，应该怎么实行这个计划才有效呢？
    国情不同，方法也不能相同。国外的司机收入相对较高，所以能够负担得起购车的成本。但是在国内，一辆货车的价格往往超出了司机个人所能承受的范围。或者可以找银行提供抵押按揭贷款，那么司机只需要支付首付款就可以了，这样就会大大降低这个计划开始执行的难度。
    如果这样仍然有困难的话，由于长途货车每辆车往往有两到三个跟车司机，轮流驾驶，可以鼓励他们联合起来出资支付首付款，这样一来，承包的门坎就更低了。当然，银行肯定会要求公司担保，这对公司也许会产生一定的风险。不过既然原本出车的时候车辆就掌控在司机的手里，这个风险并没有因此而变大，也许会有保险公司愿意承担这个风险。
    等司机购车之后，运输公司可以制定一个和司机结算的价格，按单位里程或者吨位计价。公司为司机垫付运行的成本，比如燃油、轮胎、过路费等，不过会从支付给司机的运价里扣除，还有每个月的银行还款也会从里面扣除，所剩下来的就是司机自己的利润。这样司机就能根据开支情况自动选择比较节省成本的走法。
    当司机还清银行的贷款之后，货车就成了司机的财产，司机也就是为自己在打工了。这个模型有点像分包的模型，但是分包给司机本人。拥有自己的车辆相信对很多的司机来说应该会有不小的吸引力的。　
    扬波不断的构思，渐渐的觉得自己的想法已经成熟。那么应该第一个告诉还在犯愁的费兴国，听听他的意见，也许这正是长通公司的出路，也是解决自己长途配送问题的方法。想到这里，扬波按捺不住兴奋的心情，马上拨通了费兴国的电话。　
    “扬总，这个想法是不错。”大嗓门的费兴国在电话里嚷嚷道：“可是我还是觉得风险不小。　首先，这是个全新的概念，他们不少人拿惯了固定工资，现在要他们自担风险，司机一开始可能接受不了，或者觉得这是老板设置的一个圈套。其次，就算有人愿意干，40％的首付款也要近10万，对不少司机来说已经是个不小的负担，我担心有多少人拿得出这笔钱来。再说，一旦承包给司机，我担心他们为了抢效益，拼命开快车，疲劳驾驶，产生安全事故，那就得不偿失了。”
    被费兴国迎头泼了盆冷水，扬波对自己的“驾者有其车”计划又打上了个大大的问号。
    席炜观点：要管理好司机，不仅要制定严格且可执行的制度，而且要在车辆和相关设备上适当投资。
    主要方案：安装GPS系统监控车辆的位置、速度，防止司机不按指定路线以偷逃路桥费。给车辆配置车载电脑、智能变速箱和大容量油箱等，从中了解司机的操作是否正常。最后是建立定点加油的制度，避免劣质燃油对车辆的伤害。
    解析：
    资金和管理这两个问题是困扰运输公司做大做强的两大瓶颈，“驾者有其车计划”是解决这两个问题的有效手段之一。
    运输公司散、乱、小，是目前国内公路运输市场的一个突出问题。这在货主选择承运商这一点上有集中的体现。从便于管理的角度出发，货主选用唯一承运商是最佳的；如果在考虑到让承运商之间保持一定的竞争，有效拉动服务质量上升及控制运价，那圈定两到三家承运商也就足够了。
    但事实上我们可以看到，许多大型的货主，特别是大的零售商和快速消费品制造商，往往会有十几家，甚至几十家承运商在承接其运输业务。货主需要花费相当多的人力和资源，来管理和协调众多的承运商。对货主而言，其实也是无奈之举，最主要的原因就是运输商的实力不够，吃不下这么多业务。只选一家或少数几家的话，最后还是会被多次分包和转包，既无法控制运价，又会诱发服务质量低下。
    公路运输是典型的资金密集型产业，购置运输车辆和支付日常营运费用都需要大量资金。如果没有金融机构的支持，仅靠运输公司的自有资金，靠以往经营的利润滚动发展，是很难实现迅速扩张的。
    目前国内的银行对于运输公司的贷款发放控制很紧，除一些国有的大型物流运输公司外，普通的中小型公司很难从银行获得大笔的普通贷款。而银行购车按揭贷款的发放，只向个人购车者开放。所以说“驾者有其车计划”对中小型运输公司来说，是很好的解决方案。现在一些汽车金融公司给出的购车按揭贷款条件，更是只要购车者用所购车辆进行抵押即可，无需第三方提供连带责任担保，对运输公司而言风险就更小了。
    不过从管理的角度而言，即便车辆是属于司机自己的，也不宜给予司机过大的自由度，特别是应禁止司机在外私接业务。否则容易导致司机脱离公司控制，自拉山头，反过来成为公司的竞争对手。运输公司应建立有效机制，鼓励司机将他们找到的货源交由公司统一承接，使之成为公司的业务。
    其实司机管理的问题，不光对像长通这样的小型运输公司存在，也是进入中国市场的外资巨头们迫切需要解决的问题。外资公司由于资金实力雄厚，融资渠道顺畅，如果承接到足够的业务，可以迅速购车，扩大车队规模。但要建立起一支高素质的司机队伍，却绝非一朝一夕之功。要管理好司机，还是要制定严格的制度，并在硬件和软件上进行适当投资。
    首先，要安装GPS系统。GPS系统可以监控车辆的位置、速度，可以有效地防止司机不按指定路线行驶偷逃路桥费，并随时向货主提供货物位置信息，提升服务质量。现在提供GPS系统的服务商很多，价格也不像前些年那么高了，一般初装费一千余元，每月使用费不到百元。
    其次是车辆配置，包括车载电脑、智能变速箱和大容量油箱。功能齐全的车载电脑，可以提供每次出车的详细信息，从中可以了解司机的操作是否正常，有没有会导致车辆故障或者油耗上升的误操作。车载电脑显示的燃油消耗量，是直接计算发动机喷油嘴喷出的燃油量，是最准确的数据。用这个数据对照车辆加油的数据，可以有效防止司机在燃油上动手脚。
    司机的驾驶水平，特别是变速箱挡位的选择，对油耗有不小的影响。智能变速箱能自动调节挡位，其精准性相当于一个优秀司机的水平。进行长途干线运输的车辆，最好将油箱容量加大到800升以上，这样能减少加油的次数，并能在选择加油站时获得更大的自由度。
    最后是建立定点加油的制度。为避免劣质燃油对车辆的伤害，应选择信誉好的燃油供应商。另外，最好不要让司机在加油站用现金付帐，公司可以考虑购买中石油和中石化或的加油卡。
    席炜
    沃尔沃（中国）投资有限公司沃尔沃卡车大中国区华东区市场主任
    肖丽云观点：长通可以建立标准的管理体系来管理司机，并通过加强自身的资源整合能力来解决发展过程中资源不足的问题。
    主要方案：如何管好司机，必须要分析每个企业的具体情况。针对本案例，我认为可以从业务标准化、收入和费用分离、还有完善司机的工资制度几方面来解决。对于文中提到的另一大难题即资源限制问题，长通公司可以考虑吸收挂靠车辆、与其他物流公司或运输公司合作等办法。
    解析：
    这个案例很真实地反映了运输公司在成长过程中可能遇到的尴尬。文中提到的问题可以分成两大部分，一是对人员的管理，二是资源限制的问题。下面就个人的一些思考分别和大家交换一下想法。
    在人员的管理方面，司机的管理确实是运输公司的重点和难点，其根本原因是司机与企业业主在地理和利益上的分离。利益的分离是根本原因，司机总是在谋求自己利益的最大化，并以此来组织自己的决策和行为。如果没有足够的职业道德约束，司机就会牺牲企业的利益来增加自己的利益。其实，这种原因引发的人事管理难题在每个企业都存在，只是在地理上的分离使得这个问题在运输企业变得更难处理。
    如何管好司机，也没有一个统一的办法，必须要分析每个企业的具体情况。针对本案例，我认为可以从业务标准化、收入和费用分离、还有完善司机的工资制度几方面来解决。
    业务标准化是指在开辟一条新路线之前，公司的管理人员可以先行亲自驾车或随车跑一次，在这过程中确立行车标准，包括行车线路要求、费用结构和金额、耗油量等等。这个标准化将成为司机行车的指导书，也是考核的重要依据。
    另外，还要将司机的收入和运输费用相分离。我们可以看到在案例中，存在着司机减费用，然后将其放入自己的腰包，这就是费用和收入没有彻底分离的一个弊端。我建议将收入和费用分离。出发前，可以根据业务标准预支费用给司机。完成运输后，要求司机根据发票结算实际费用。
    最后还要完善司机的工资制度。可以把司机的工资分成三部分，即总工资=基本公资+工作量工资+考核工资。基本工资是对司机基本生活的保证，可以控制在一定的水平，不宜太高。工作量工资是与司机工作量大小挂钩的部分，这需要首先确定单位工资定额，例如多少元每吨公里，然后根据月内总工作量进行计算。第三部分是考核工资，公司可以根据当前管理的重点来灵活调整这一部分的结构，例如目前司机的准时性差，油费成本高等问题，公司就以准时性和油费成本为考核条目，设立考核工资管理办法。
    对于文中提到的另一大难题即资源限制问题，物流公司可以考虑吸收挂靠车辆、与其他物流公司或运输公司合作等办法。
    随着企业的发展，投入的资源也会越来越多。任何企业的资源都是有限的，所以资源限制的问题迟早都会出现，成为企业发展的瓶颈。案例中的运输公司一直靠直接投资来追加资源，我认为可以跳出这个方法，考虑一下其他思路。
    现在有很多个体车辆，他们有车但没有货源保障。物流公司可以通过挂靠管理的方式吸收一些优秀的个体车辆加入，成为企业资源的一部分。这些车主因为是给自己做，有很强的工作责任心和积极性。这种方式就要求物流公司要很好地设计挂靠管理办法，对车主形成一个有效的制约。
    另外，近几年来也出现了很多无资产的物流公司，他们强调自己的方案和资源整合能力，他们通过合同的方式来吸收和管理社会资源。这个可以给长通物流公司一个启示。它可以根据业务发展的需要选择一些优秀公司进行合作，利用合作企业的资源来补充和扩大自己的资源。例如，对于一些公司的非主力路线，企业可以考虑转包给其他的物流公司。如果长通物流公司希望朝这个方案发展，它必须加强合作商管理的职能。
    肖丽云
    伟世通亚太区供应链项目经理
    高雪梅观点：长通应该从人员激励、过程管理和资源整合三个方面入手解决目前面临的司机管理瓶颈、业务管理瓶颈和资源能力瓶颈三大问题。
    主要方案：首先做好司机的激励工作以保持良好的服务水平，维护提升已经创立的品牌；其次解决业务管理问题，扭转外地运输业务亏损的局面，实现收益增长；然后考虑如何以长通品牌带来的业务增长量为抓手整合社会物流资源，实现业务扩张。
    解析：
    作为一个发展中的小企业，长通在业务扩张过程中陷入了管理和能力瓶颈，作为老总的费兴国面临这样的问题也属正常。随着公司的成长，费兴国不可能再象公司成立之初那样凡事亲力亲为，而是要把自己的主要精力从具体的事务性工作中脱离出来，着眼于建立完善的管理体系、突破能力瓶颈，而不能让这些问题贻误了公司发展的大好时机。
    长通应该从人员激励、过程管理和资源整合三个方面入手，解决目前面临的司机管理瓶颈、业务管理瓶颈和资源能力瓶颈三大问题。
    解决人员管理瓶颈的方法就是要建立合理的绩效激励制度。激励的目的是要把公司和司机从当前的利益对立状态转变为利益趋同的状态，让司机感到公司的发展与自己的利益息息相关。长通之所以能在短短两年时间里从为嘉农服务的众多大型物流公司中脱颖而出，主要原因就在于公司成立之初，费兴国和其他开创者们与公司的利益高度一致，凡事亲力亲为，赢得了“服务质量最好”的口碑，也为其业务扩张打下了坚实的基础。
    驾者有其车计划某种意义上来说就是把司机变成了公司的合伙人、公司资产的拥有者和守护者，也是公司利益的分享者。这在国外运输行业是得到验证的一种有效的激励措施，但在国内是否适用，尤其是在司机收入无法负担购车的昂贵费用的国内中小运输企业是否具有可操作性需要慎重评估。如果制定出切实可行的激励制度，将司机的绩效收入与单车效益及客户满意度挂钩，也可以达到与驾者有其车计划同样的效果。
    一是要建立单车效益评价体系。对每部车进行精细化管理，设定KPI指标，如百公里油耗、交通事故、轮胎损耗、交通违章、维修保养、单车产值等等。设定该类指标目的是让司机把公司的车当成自己的车，公司与司机按比例分享单车效益。路桥费的问题则需与客户满意度相结合。
    二是建立客户满意度评价体系。建立品牌意识，形成用户回访制度，针对客户特点设定格式问卷，及时了解客户满意状况，不足之处及时整改，保护公司品牌不受损害；做得好的及时激励，并在公司内部推广，以进一步提升长通的品牌。至于每趟业务走高速还是走国道，公司设定与客户满意度相结合的路桥费成本指标，鼓励司机在确保客户满意的前提下为公司降本增效，公司与司机分享降本收益。
    解决管理瓶颈则要建立运输管理系统以加强过程管理，这是解决公司外地业务亏损问题的有效手段。通过系统实现对车辆的过程监控、有效调度、成本核算、路径设计、绩效考核、知识管理等，将管理在系统中固化。通过车载GPS终端实现运输过程的可视化，强化司机对运输路径的执行力，从而实现业务的规范化运作、建立单据标准、最佳运输方案在系统里沉淀为知识，并有效传递，最终实现整体效益的提升。只有发展到一定规模的企业、面临高度竞争和成本压力的企业才能真正体会到信息系统对于消除无效劳动、减少重复劳动、实现业务扩张所起到的强大支撑作用。
    解决能力瓶颈则要整合社会物流资源。长通公司业务扩张确实面临运输能力上的瓶颈，资金实力限制了其迅速发展，但其业务规模扩大的突破口不应该放在司机这样一个经济弱势群体身上，而是应该放眼于物流同行。
    管理型物流企业将成为资产型物流企业的发展方向，如果长通能处理好自己在管理上存在的问题，建立具有竞争力的管理模式，保持其出类拔萃的服务质量、维持好与嘉农良好的业务关系，长通完全可以通过整合社会物流资源来满足嘉农的增长的业务需求。
    未来有竞争能力的物流企业不在于拥有多少有形资产，而在于其服务质量是否能因客户的高度认同而形成品牌效应，其管理模式是否能有效输出、迅速整合社会物流资源而形成磁场效应，以满足用户增长的需求和自身业务扩张的愿望。
    高雪梅
    东方钢铁电子商务有限公司业务咨询总监
    石锦秀观点：长通运输公司仅仅考虑如何让驾者有其车是不够的，建议综合利用各种车辆资源，发挥各种车辆的不同优势，广纳车辆，为我所用。
    主要方案：长通应加强和细化对自有车辆的管理，严格招聘司机，对车辆的日常保养、客户服务水平等予以培训和考核，并将司机收入与考核成绩挂钩。有选择性的留下部分自有车辆用于市内和短途运输，其余的车辆予以出售。在长途运输方面，选择个体车辆、企业车队以及专线货运公司提供的车辆来进行运输。
    解析：
    “英雄不问出处”，对于运输企业来讲，车辆也无须问出处。不论是自有的、合作伙伴的还是其他车辆，通过有效的管理都能够为我所用。针对文中长通运输公司的情况，我认为需要拓宽思路，仅仅考虑如何让驾者有其车是不够的，建议综合利用各种车辆资源，发挥各种车辆的不同优势，广纳车辆，为我所用。
    解决案例中遇到的问题，大体上可以从以下三方面着手。
    第一步是加强自有车辆的管理。根据公司业务量的需求，从现有的30多部大小货车中选择合适的车辆用于市内提送货及附近省份的短途运输，指定专人对这部分车辆进行有效的管理。这包括车辆的保险、养路费、年审、日常检查等工作；以及司机的招聘和录用。在招聘司机时不仅要测试驾驶技术，还要对其道德品行，如诚实、勤劳等，进行初步的测试，测试合格者予以录用。
    另外就是司机的培训和考核。培训内容应包括车辆的日常保养，故障维修在指定维修点进行，突发故障立刻告知公司后就近修理；熟悉客户的路线和产品，以最快捷的路线抵达目的地，确保运输时间；熟悉客户的运输时间要求和回单签收要求；及时提供在途信息，遇突发事故立刻告知公司（便于公司及时通知保险公司）并拨110，途中遇到任何异常情况，如封路、严重堵车、交通事故、车辆故障、恶劣天气等影响车辆正常行驶和正常到达的事件，必须及时汇报。
    在司机的考核方面。将司机的收入和考核成绩挂钩，考核内容可从以下几方面制定：运输准时到达率=每月准时到达的运输票数/本月该车运输的总票数；回单合格率=合格回单票数/本月该车运输的总票数，合格回单既要求有效的签字盖章，还要求返回的时间及时；货损货差率；油耗和路桥费的合理性，公司根据客户提送货地点之间的行驶里程计算出油耗和路桥费的参考值；信息反馈的及时性和准确性；车辆的清洁、保养和维修记录。
    在解决了管理问题后，长通公司所做的第二步就是出售车辆，优化公司的资源配置。有选择性的留下部分自有车辆用于市内和短途运输，其余的车辆予以出售。从长远来看，通过减少自有车辆，相应的减少了花耗在车辆上的资金、管理和人力等资源，公司可以将这些资源进行优化配置，从而创造更高的效益。比如：出售车辆所得的资金可以用于扩大业务所需的周转资金；司机人数减少，可以逐步引进业务型和管理型人才，优化员工结构，为公司的发展壮大积累人力资源。
    在寻找买主方面，应有的放矢，寻找合作伙伴型车主，而不限定在司机中寻找。比如，上海至广州线路的业务量需要3辆车，那么，除了在本公司、本市寻找，还可以去广州寻找买主，承运上海至广州的货物。除了以合作伙伴的方式出售车辆，也可以选择彻底出售，不再继续使用该车。
    在长途运输方面，须广纳车辆，有效利用各种车辆资源。目前在市场上可供选择的车辆有三类：个体车辆、企业车队以及专线货运公司提供的车辆。
    对于停在各大货运市场的个体车辆使用非常灵活，既可整车使用，也可拼车使用，但缺点是风险较大。必须事先充分检查、确认车辆相关证件，并通过让车主交纳押金、签订协议、长期合作等方式来降低风险。
    企业车队大多是各大企业专门为本企业运输产品的车辆，返程时需要货源，通常运费较低（因为急等着车辆返程装货，且运输仅为销售服务，并不是该企业的主要利润来源），通过和企业签约就可以使用这些车辆。缺点是该车辆要优先满足企业运输的需要，必须提前联系确认才能使用。
    而专线货运公司不仅提供车辆，同时也能提供信息跟踪等相关物流服务，通过培养可以发展成为战略合作伙伴。需要防范这类企业“过河拆桥”，以低价争夺客户、绕过我们直接同客户合作。
    石锦秀
    上海久久物流有限公司管理部经理
    欧阳国忠观点：“驾者有其车”方案并不能从根本上解决司机难于管理的问题，承包或分包不能代替管理，必须对运输过程进行管理和监督，简化运输成本控制。
    主要方案：嘉农应该积极参与承运商“长通”公司的管理和监督，协助长通公司建立起管理团队和职能，从根本上解决司机的管理问题，并且可以利用现有的资产向银行抵押贷款，或通过司机的集资款来支付车辆的首付款，同时将新购车辆向银行进行抵押按揭贷款。
    解析：
    从案例中，我们首先看到的是嘉农公司的承运商“长通公司”在发展过程中遇到了管理问题，长通公司在队伍不断扩大的同时，却忽视了队伍的管理建设，在队伍已经发展到了30多辆车，却没有建立起相应的管理职能和管理团队，以至出现管理瓶颈。
    长通公司在车队规模较小的时候，都是由老板自己亲力亲为来代替管理职能，在车队规模的不断扩大的发展过程中，并没有及时建立于之相对应的管理和监督机制，出现管理置后的问题。这样就需要尽快从原来的小规模作坊，转型为有管理职能和管理能力的企业行为，尽快建立起组织管理能力。
    而嘉农公司在承运商的管理和监督上也同样存在失控现象，并没有积极参与“长通公司”的管理和监督，对长通公司在管理上的问题并没有得到及时了解和掌握，对长通公司的综合能力没有一个正确的评价，缺乏动态管理机制。嘉农在长通公司还没有建立规模管理能力就强行“拔苗助长”扩大其规模，将会给嘉农公司业务的服务质量带来波动和风险。
    让司机拥有卡车的所有权并不能解决运输公司的服务质量问题。司机在服务意识上的提高和是否拥有卡车的所有权没有任何直接或间接的关系。提高司机的服务意识需要通过思想教育和培训，使其从思想上充分认识到服务质量的重要性，明白个人、企业、客户三者之间的利益关系，自觉维护三方利益。
    让司机拥有卡车的所有权并不是解决成本控制的有效手段，只是简化了管理，但同时也会遇到在给司机制定价格政策时的困惑。因为不同的运输路径的路桥费有较大差异，简单的单位里程或者吨位计价不能解决路线成本差额问题。而且拥有了车辆所有权的司机在利益的驱动下，依然会选择在运输时间上没有保证的国道、省道或乡间公路等路桥费较低的路径，千万服务质量波动。在实际的运作中，根据不同的运输路径和管理控制要素，依据实际测量数据制订不同的定额标准是控制运输成本的有效方法。
    在司机拥有车辆的所有权后，由于运输业务的不均衡性，经常会出现车辆闲置现象，司机有时为了个人的利益关系可能会去寻找公司以外的业务，带来的矛盾是公司业务和司机个人业务时间之间的冲突关系。
    因此，简单的承包或者分包方式都不能替代管理。由于在利益的驱动下，司机开快车，疲劳驾驶，车辆不能得到及时维修和保养，车辆的易损件不能得到及时的更换，都会给运输带来安全隐患。如果不加强运输过程的监督和细节管理，运输的服务质量将无法得到保证。
    在国内就有较典型的例子，原来国有的一些中大型运输企业，由于缺乏管理能力而将运输车辆全部承包给了司机，想以此简化管理或代替管理，可结果是没有用2年时间就出现拼垮车辆设备，企业解体。
    因此驾者有其车计划只是一种融资手段，不能替代和简化任何管理职能。而融资的手段和渠道可以多样性的，通过司机集资是一种方式，通过银行贷款也是一种方式，通过企业间的借贷也是一种方式。
    所以长通公司首要解决的问题是尽快建立起管理能力和机制，才可以考虑扩大规模增加运力。而在购置车辆上长通公司可以利用现有的资产向银行进行抵押贷款，用于支付购置新车的首付款，也可以通过司机的集资款来用于支付购置车辆的部分首付款，同时将新的购置车辆向银行进行抵押按揭贷款，然后分期支付银行的贷款。也可以通过企业间的借贷来用于购置车辆，比如向嘉农公司借款或者提前预支部分运费款，在以后的运费结算中分期扣除等多种融资方式。
    嘉农公司在增加新的运力时，需要对现有承运商的综合能力有一个正确的客观的评价。在现有的战略合作伙伴中如果有合适的且具备发展潜力的，可以予以扶持和帮助，在需求得不到满足的前提下，就需要去寻找一些新的合作伙伴来补充资源需求。
    欧阳国忠
    中供物流股份有限公司运营高级副总裁