编者按:夏晖公司充当麦当劳的第三方物流管家已有30年之久，他们为何能形成如此紧密无间的“共生”关系？甚至两者间的合作竟然没有一纸合同？
    再过几天，麦当劳2004年全球董事会就将在北京举行。会议的一个重要议题是重新评估麦当劳运作体系的效率，为未来在中国的投资发展制定新的策略。以新总裁查利·贝尔领衔的麦当劳全球高层将对中国市场进行认真考察，而其行程中必不可少的一个安排就是去看一看位于北京亦庄经济开发区兴盛街6号的北京夏晖食品有限公司。
    夏晖是麦当劳的全球物流服务提供商，从1974年在美国芝加哥开始合作至今，双方已经有了近30年的交情。不过麦当劳鼎鼎大名，夏晖除了在物流业的名声外，公众几乎一无所知。就像自然界中的“共生”现象一样，如果把麦当劳比成鲨鱼，夏晖则是与之共生的鱼，双方和睦相处，各取所需。麦当劳走到哪里，夏晖就跟到哪里，麦当劳打天下，夏晖也有物流生意做。同时，因为夏晖的鼎力相助，麦当劳也得以实现在全球的发展。在中国，麦当劳的近60家供应商的商品都是通过夏晖建立的物流体系分发到各个门店。对如此重要的一位老搭档，麦当劳怎么能忽视呢？
    冷链物流的布道者
    上午10点，与夏晖仅一墙之隔的麦当劳面包供应商——北京怡斯宝特公司将新鲜出炉的面包准时地搬上货架，通过一条密封的通道直接进入夏晖的库房，然后再由与冷藏平台对接的冷藏车运到麦当劳的各个门店去。每周的运货数量和次数夏晖都经过精心计算，除非出现紧急情况，才会临时补货。
    在北京夏晖的库房外，除了看到两辆与冷藏平台紧密对接的打着夏晖公司标志的运输专用车，听到咚咚的货物被搬上搬下的声音外，却看不到进入装卸的人员和货物。因为即使在装卸环节也要保证一定的温度，使被运输的食品保质保鲜，所以全部是封闭的自动化操作。
    而排路系统早就按工作人员输入的门店位置、时间等数据为运输找出了最佳路线。车辆很快就驶出了夏晖，经过宏达北路、四环等既定路线抵达相关的门店。夏晖的工作人员会随时通过监控设备了解运输车辆的温度设置是否达到规定要求。因为如果一旦出现温度不准确，麦当劳会拒收这车货。
    北京夏晖近万平米的仓库，却感觉一点也不大。原来它已被分割为冷冻、冷藏、干货等不同的子库。一排排的货柜几乎接触到屋顶，每个区域内都有四个专业测温仪，放置在不同的位置，随时监测室内的温度。与国内一些物流公司的仓库相比，可以见到的操作人员非常少，只有几台带显示终端的分拣车在游走，人海战术早就被先进的信息管理系统取代了。
    在北京夏晖的营运办公室墙上，一张表格显示： 2004年准时到达率目标99%。陪同记者一道参观的夏晖北方区运营总监林乐杰说，夏晖根据麦当劳的采购清单，所有储藏、运输等工作都必须在规定时间内全部完成，准点率在98%以上才算符合服务质量要求，并且不能断货。
    在与麦当劳几十年的合作中，今天的夏晖已经成为一家综合性的集团公司，包括专注于物流配送的HPR Pateners、专注海运的Perseco、专注冷藏冷冻设备租雇的Primms、专注于促销活动和玩具设计业务的The marketing store以及负责欧洲麦当劳物流配送的Alpha五家公司。在中国负责麦当劳物流业的夏晖是HPR Pateners亚太区的一个分支。
    夏晖随麦当劳1981年在香港开第一家店进入中国，1990年进入深圳。到2004年，麦当劳物流已形成了全国性的网络。在北京、上海、广州都建立了分发中心，同时在沈阳、武汉、成都、厦门建立了卫星分中心和配送站。截至2003年，夏晖已成功地向国内580家以及香港地区215家的麦当劳餐厅提供货物供应。
    “物流中的浪费很多，不论是人的浪费、时间的浪费还是产品的浪费都很多。而我们是靠信息系统的管理来创造价值。”夏晖食品公司大中华区总裁白雪李很自豪地表示，夏晖的平均库存远远低于竞争对手，麦当劳物流产品的损耗率也仅有万分之一。
    白雪李在中国生活了将近20年，在夏晖工作了10年，这位黄头发蓝眼睛的老外能说一口地道的汉语，但是却从未接受过媒体的访问，这一次虽然破例接受了本刊的采访，却坚决不让拍照。
    “全国真正能够在快餐食品达到冷链物流要求的只有麦当劳。”白雪李称，“国内不少公司很重视盖库买车，其实谁都可以买设备盖库。但谁能像我们这样有效率地计划一星期每家餐厅送几次货，怎么控制餐厅和分发中心的存货量，同时培养出很多具有管理思想的人呢？”与其合作多年的麦当劳中国发展公司北方区董事总经理赖林胜拥有同样的自信：“我们麦当劳的物流过去是领先者，今天还是领导者，而且我们还在不断地学习和改进。”
    赖林胜说，麦当劳全国终端复制的成功，与其说是各个麦当劳快餐店的成功，不如说是麦当劳对自己运营的商业环境复制的成功，而尤其重要的是其供应链的成功复制。离开供应链的支持，规模扩张只能是盲目的。
    超契约的合作关系
    很让人感兴趣的是，麦当劳与夏晖长达30余年的合作，为何能形成如此紧密无间的“共生”关系？甚至两者间的合作竟然没有一纸合同？
    “如果我们把自己怎么赚钱告诉公众，他们可能都不相信。”白雪李的蓝眼睛里透出几分神秘，“夏晖与麦当劳的合作没有签订合同，而且麦当劳与很多大供应商之间也没有合同。”
    的确有些难以置信！在投资建设北京配送中心时，与白雪李一起调研投资项目的投资公司负责人向夏晖提出想看一下他们与麦当劳的合作合同。白雪李如实相告，令对方几乎不感相信，不过仔细了解原因后，对方还是决定投资。
    这种合作关系看起来不符合现代的商业理念，但却从麦当劳的创始人与夏晖及供应商的创始人开始一路传承下来。
    有麦当劳教父之称的雷·克洛克还在推销奶昔机时，就与夏晖的创始人之一泰德·伯曼的父亲老伯曼开始了只需要握一握手即可的商业合作。老伯曼是麦当劳的纸杯供应商。1974年，泰德·伯曼与鲍伯共同建立了一家为麦当劳管理仓库的公司，名叫Perlman Rocque，这就成为夏晖的前身。后来，公司的名字中又加入了两人妻子姓名的缩写HAVI，成为HPR Pateners。这个名字通常在美国使用，在亚太区则对外称夏晖食品公司。
    “这种合作关系很古老，不像现代管理，但比现代管理还现代，形成超供应链的力量。”白雪李说，在夏晖的10年工作经历让自己充分感受到了麦当劳体系的力量。夏晖北方区营运总监林乐杰则认为，这种长期互信的关系使两者的合作支付了最低的信任成本。
    克洛克在他的回忆录中也曾经写道：如果有谁可以与我们同甘共苦就是我们的供应商。有很多供应商都是在刚起步时就来帮助我们，并跟我们一起成长。对他们，你尽可以用如果、假如、但是、然而等条款来捆住这些持牌人，但对生意却什么鬼用都没有。只有一个方法可以培养他们对公司的忠诚度，那就是保证这些人可以赚到钱。
    当然，麦当劳会要求供应商提供详细的财务数据，包括生产用料、人员工资等等。据此麦当劳制订给予合作者的优惠措施，尽可能保证其赢利，但如果利润超出原定的标准则要退还麦当劳。一切信息对双方而言都是公开的。
    多年来，麦当劳没有亏待他的合作伙伴，夏晖对麦当劳也始终忠心耿耿，白雪李说，有时长期不赚钱，夏晖也会毫不犹豫地投入。因为市场需要双方来共同培育，而且在其它市场上这点损失也会被补回来。
    有一年，麦当劳打算开发东南亚某国市场，夏晖很快跟进在该国投巨资建配送中心。结果天有不测风云，该国发生骚乱，夏晖巨大的投入打了水漂。最后夏晖这笔损失是由麦当劳给付的。
    “我们在物流体系建设上的投入是比较大的。投资一个像北京这样的分发中心，大约需5000多万元。” 白雪李说，食品安全是快餐连锁业的生命，因此麦当劳和夏晖都会不惜投入。
    对夏晖而言，目前的一个重要问题是如何将其冷链管理上的优势转化成更多的价值。据了解，北京夏晖在创建之初已预留出扩建的空间。一方面可以为麦当劳的扩张给予有力的支持，另一方面还可以开辟除麦当劳之外的其他第三方库存管理业务。
    刚刚换帅和在美国实施了菜单革新的麦当劳，目前面临着很多的不确定性，这其中就包括与供应商及夏晖的关系。据说，贝尔此行的重要内容之一就是对麦当劳的物流体系进行仔细的评估。大中华区总裁陈彼得的办公室也会由香港搬到上海，目的就是更接近市场，更快地进行决策。不过白雪李坚定地表示，麦当劳与夏晖长达30余年的合作关系肯定不会受到任何削弱，反而会随着麦当劳在中国的扩张步伐的加快而得到进一步的加强。