当物流外包在许多制造企业和零售企业成为趋势的时候，宝供这个一直被认为善于整合社会资源、轻装上阵的行家，却走上了“大而全”的道路。2003年10月，宝供斥资5亿元顺德容桂镇签订了一个占地500亩的综合物流基地项目，主要面向家电制造企业。此前的2002年11月25日，宝供苏州基地竣工并开始试运作；同年12月1日广州基地投入建设，2003年6月中旬竣工，其后合肥基地投入使用，上海国际物流基地项目签约。
    疏解顺德之痛
    宝供是高举着供应链管理的大旗来到顺德的。
    顺德有美的、科龙、容声、万家乐、格兰仕五大家电品牌，有大大小小家电企业共3000多家，被誉为“家电王国”。然而，在昔日以“桑基鱼塘”闻名的乡村发展成为今天的国际制造业名城后，顺德家电品牌发展后劲明显不足。玩资本运作、搞技术创新、大把在媒体上烧钱，顺德老板们在使尽浑身解数后回过头来，不得不面对的一个现实是，眼下中国家电产品的竞争仍然是成本优势的竞争。
    在经过一定时期的迅速发展后，顺德的不少家电企业面临着两个较为明显的瓶颈：成品生产企业的生产规模越大，购买的原材料也越多，仓库中库存越多，占用的资金越多，但由于许多家电产品的更新换代步伐越来越快，市场需求变化风险越来越大，不少原材料、半成品还没使用完全，就已经不再适合了。
    宝供集团总裁刘武称，在进驻顺德之前，集团派专项小组进行了4个多月的市场调查，发现顺德生产厂家普遍有大量库存，如原材料、产成品库存。另外，大规模生产企业的市场业务量扩大的同时，许多企业在国内建设的营销网络也越来越大，他们不得为此背负着过高的运输、分销成本。
   
    刘武称，顺德家电企业只有20%是采购本地原材料，其他都需要从国外、外省大量采购，库存占压大量资金。电器更新换代很快，预测不准就会出现亏损，如何有效采购所需产品，并快速运输所需数量、品种，许多企业一直难以找到有效的解决途径。另外，国内外采购集团对顺德家电感兴趣，希望迅速采购，并在数量、品种、送货时间上充分满足他们的要求。
    而按照刘武的设想，宝供在顺德建设的物流基地，恰好可以使下游的家电成品生产企业不再需要自己的仓库，将所需原材料、半成品的相关信息直接传递给该物流基地，宝供在集合众多成品企业相关需求的基础上，每天都按照具体数据分类告诉上游的各种原材料、半成品生产企业。宝供再将这些采购到的生产材料集合到该物流基地处，再分别分配给下游的成品企业。这样一来，上下游企业的成本都会降低，生产资源也不会被浪费。
    同时，宝供遍布全国的50多个办事处或分公司，可以作为顺德当地企业成品集散中心的物流基地，再配合宝供遍及全国的物流网络，就可以让顺德当地大企业将产品低成本、高效地分销到全国各地，并享受宝供门到门的物流服务，他们的营销网络建设费用就可以节省许多。
    刘武还表示，建成后的物流基地除了是集配送、分拣、拼装和简单加工为一体的一站式物流中心，同時还附加了基于进出口业务的保税、通关、检验检疫和国际金融结算等功能。另外，由于生产商和供应商的产品都在宝供的基地集散，基地同时还具有产品展示和贸易的功能。在一定意义上，宝供的物流基地也是一個采购平台，它将强有力支持现有的家电企业实现原材料零库存的目标。
    据称，建成后的宝供顺德家电物流基地可储存货物40万标准托盘或70万立方米的商品，每天可处理6000张订单、2万个标准托盘，年周转货物达700万托盘。
    刘武透露，宝供顺德国际综合物流基地建成并正常运营后，预计作为电器采购集团在华南的采购中心，每年采购总金额为200亿－250亿元；作为国内外电器原材料供应商和产成品分销商在华南的分销中心，每年分销商品价值为120亿－200亿元；作为生产企业和流通企业在华南的分销中心，每年分销商品价值为30亿－50亿元，支持顺德及珠三角地区工商企业的物流配送，每年配送商品价值为80亿－100亿元。
    同时，宝供的野心也很明了：顺德2002年实现工业总产值1000亿元，尤其在电器产品方面，有相当多业务辐射到珠三角乃至全国的现代化工厂，这显然是一处“金矿”，在此建设物流基地的重要性不言而喻。
    醉翁之意
    对于顺德来说，宝供的5亿投资算是大手笔，但对于宝供来说，顺德基地只是其架构区域物流基地其中的一步。而在刘武的脑海中，物流基地的建设是宝供实现成为中国“供应链一体化” 服务提供商的重要载体。基于这样的构想，宝供甚至把他们的物流基地发展规划作了修改，规划5年内在全国兴建物流基地的数量由原来的10个扩充为15个。按宝供的规划，这15个基地将主要分布在东南沿海地区，同时兼顾华中、西南和西北地区。
    宝供的战略转型也是基于现实的压力。刘武把宝供的发展归纳为三个阶段：1994—1997年，建设中国网络系统，实行“门对门”服务；1997—2000年，建立信息系统，完善运作网络，提供物流一体化服务；2000—2005年，开始向供应链管理转型。
    在将近10年的发展历程中，最让宝供胆颤心惊的是2001年。这年8月，中远集团全资子公司中国远洋物流有限公司正式挂牌后，一批国有超大型物流企业纷纷成立，中海物流、中邮物流、中铁现代物流、中国物流等一批国有物流企业相继宣告成立。这些国有物流企业因各有优势资源，不可小视。
    同年，国际知名物流企业相继进入中国市场，EXEL公司在北京开发区启动星网物流项目；马士基物流设立更多分支机构；美集物流在汽车物流领域与内资企业开展合作等；还有TNT等国际知名物流企业均在这一年进入中国市场。
    如何应对激烈的市场竞争，宝供开始重新审视自身的处境。
    当时，宝供仍以整合社会优势资源为经营理念，在全国拥有6大分公司，46个办事处。但这个网络主要是通过整合社会资源形成的，如果想渗透到企业供应链的环节中去，建立自己的超大型物流基地就显得越来越必要。
    宝供集团中国区市场经理谢家涛称，3PL企业投资兴建大型现代化物流基地必须具备两个前提：首先必须拥有充足的现金流，同时必须拥有庞大的、业务互补的客户资源，只有这样才能保证兴建物流基地的投资回报。
    然而，对于宝供来说，这么多年积累的庞大的客户资源自然不必言说，但是，据宝供提供的资料称：从2002年开始，宝供实现营业收入3亿多元。记者私下里算算了账，宝供的基地建设基地建设绝非小工程。比广州基地早一步兴建的宝供苏州基地耗资超过4亿元。还有规模达70万平方米的广州基地、即将兴建的顺德基地以及准备中的大连、青岛、上海、武汉、成都、西安等启动其他基地呢？如何筹资？谢家涛说，宝供完全依靠自有资金和银行贷款。有物流界同行却说：“作为民营企业，宝供的大胃口只有寻求足够强大的合资伙伴，或者上市融资才能满足。”
    不过，据称，宝供目前也正在进行股份改造，筹划做上市的准备。
    在考虑回报与投入平衡的同时，3PL企业还必须客观回答如下的问题：“拥有一个现代化物流基地的所有权，能够为自己的企业带来什么样的价值？”
    对于供应链价值的追求，使宝供开始谋划由非资产型的企业向轻资产型企业转型。
    向供应链方向转型，意味着宝供的主要业务变成了两个方面：一是与需要服务的企业一起制定合理的供应链解决方案，不仅涉及他们的产品物流，还要将其销售、生产、采购各个环节的物流业务作综合性规划；二是通过物流服务来确保这个方案的实施。宝供以前主要靠整合各种社会资源提供物流服务，今后则主要通过实施供应链解决方案、为客户提供增值服务来获得利润。
    刘武认为，优化供应链，减少流通环节和作业过程，实现基于高度信息化基础上的物流管理，必须要有很强的整合能力。在没有自己的基地之前，只能租用储存式仓库甚至“农民仓”，很难实现供应链一体化管理。所以必须要建基地，才能集商流、物流、信息流、资金流于一体，提供最优化的物流解决方案，让基地成为各种最先进的交换方式的中枢。
    不过，对于近年民企宝供大兴土木兴建物流基地的举动，业界也颇为关注，不知宝供到底要唱一出什么戏出来，有人甚至认为宝供有可能要玩物流地产。但宝供谢家涛对此不置可否。
    作为国内第一家注册成立的物流企业集团公司，宝供已经形成了覆盖全国的服务网络，为宝洁、飞利浦、美赞臣、科龙等70多家大型跨国企业或大型国有企业提供物流服务，仓库年进出货物近亿件，实现营业收入3亿多元；并向美国、中国香港、泰国和澳大利亚等地延伸，业务国际化初具规模，时下宝供全球性物流战略与架构区域物流基地网络正在同时进行着。