可口可乐是一个专业化的饮料浓缩液制造商，又处于一个发展缓慢的行业，但由于控制了整个行业的价值链而获得了超额利润。该行业价值链的关键环节是骨干装瓶商，通过成立装瓶商控股公司，可口可乐实现了自己的战略目标。
    作为饮料行业的“龙头老大”，可口可乐已经有100多年的历史。自80年代初以来，软饮料行业面对的情况是，人均软饮料消费在美国和国际市场的增长十分缓慢。然而，可口可乐公司通过企业设计的创新，其市场价值从1980年的40亿美元跳跃式地增长到1996年的1500亿美元，拥有全球软饮料市场份额的46％。
    一、饮料行业的价值链与可口可乐的早期定位
    在饮料行业，价值链由浓缩液制造、装瓶、库存、分销、市场零售、客户关系等环节组成。可口可乐的早期定位是一家浓缩液制造商，品牌和特许权持有者。
    在本世纪早期，可口可乐公司通过向一些地方性企业授予装瓶和销售的独家经营权，以及按照固定价格供应浓缩液的承诺，建立了一个全国性的装瓶商网络。到本世纪20年代，得到可口可乐特许经营的装瓶商已有1200家。每一家装瓶商都与可口可乐签订一份“永久合同”，合同中规定浓缩液的价格，以及授予装瓶商地区独家经营权。这种早期的特许装瓶商模式取得了巨大成功。消费者满意，装瓶商致富，可口可乐则成为头号大公司。
    在20世纪前半期，由于广告效应和装瓶商的努力，对可口可乐饮料的需求增长很快，可口可乐公司的日子很好过。
    二、在传统零售渠道遇到挑战
    在70年代，可口可乐发现其市场份额的领先地位开始下降。当时，可口可乐的主要销售渠道是食品零售店，而大型超级市场连锁店的流行极大地打击了可口可乐在食品店的销售。百事可乐拥有许多大型装瓶商，依靠其定价上的灵活性和优势，在超级市场连锁店取得了优势地位。由于可口可乐的特许装瓶商独立经营，具有不同的成本结构和利润水平，它们常常难以达成统一价格。而超级市场连锁店不能接受在相邻的市场上对同一产品采取不同的定价，可口可乐装瓶商将大量订单输给了百事可乐。
    当可口可乐希望象百事可乐那样，以同样的服务和较低的价格进入大型超级市场时，可口可乐却无法说服它在各地的装瓶商。这些装瓶商常常各自为政、缺乏协调，不愿意向超级市场低价供货。由于不能将装瓶商联合起来，满足超级市场这一日益重要的客户群，可口可乐难以与百事可乐竞争。
    百事可乐的企业设计非常巧妙地利用了可口可乐企业设计模式的最薄弱之处，即可口可乐的销售系统不能关注它的重要客户，不能进行价格竞争。当可口可乐一视同仁地对待食品零售店、饭店、和自动售货机等销售渠道时，百事可乐则将注意力集中于快速增长的超级市场连锁店。当可口可乐试图适应于所有人的时候，百事可乐通过吸引青年人而抓住了未来。可口可乐的差别化体现在品牌，百事可乐则体现在价格，而这正是抓住年轻消费者的关键所在。
    到1977年，百事可乐在全国的超级市场已经与可口可乐平起平坐，其整个市场占有率达到24%，比可口可乐只落后12个百分点。到1980年，两者的市场占有率之差只有9个百分点。
    三、进入高利润区的困难
    可口可乐饮料的主要销售渠道有食品店、饭店和自动售货机。虽然食品店销售对于推广可口可乐品牌非常必要，但真正的利润区是自动售货机和饭店销售。
    在食品店和超级市场的货架上，充斥着各种各样的软饮料。这里靠的是价格竞争，利润非常低。在饭店就餐，消费者可以选择果汁、酒精饮料、或苏打。一旦消费者需要软饮料，他就只能购买饭店现有的那种品牌。在饭店不仅吃的东西贵，捎带着饮料、以及整个服务的价格都很高。自动售货机的情况就更是这样。大多数自动售货机是其所在区域的唯一饮料来源。这里不是消费者选择哪种饮料的问题，而是看谁拥有或控制了自动售货机，自动售货机里卖什么品牌。
    为了抵制百事可乐的进攻，可口可乐需要一种现代的、低成本的食品店系统，以形成一个有利的竞争前沿。在食品店领域的竞争会带来收入和市场份额，但这个领域正在逐渐变成无利润区。可口可乐希望进入高利润区。
    进入高利润区意味着，可口可乐与它的装瓶商之间需要建立一种完全不同的关系。装瓶商是可口可乐的直接客户。没有与装瓶商建立有效的战略关系，可口可乐就不能对饭店和自动售货机领域做出重点的投资。
    80年代初，郭思达(RobertoGoizueta)成为可口可乐公司新的首席执行官。郭思达接手的是一家无力控制其自身盈利能力的饮料公司。在接管权力之后，郭思达将可口可乐重新定位成一个浓缩液制造商，同时拥有对销售渠道的战略控制能力。当时，装瓶商成为可口可乐公司进入高利润区的最大障碍。
    四、调整与装瓶商的关系
    从70年代进入可口可乐最高管理层之后，郭思达就开始寻找方式来改变与装瓶商之间的关系，延伸对价值链的控制。他发现，在永久合同之下，装瓶商掌握了所有的砝码，即锁定了浓缩液的进货成本，对参与可口可乐的战略合作不积极。当可口可乐的实验室开发出高糖玉米浓缩液(HFCS)，成为原来浓缩液的低成本替代品的时候，郭思达认为这是一个从根本上改变可口可乐与装瓶商之间关系的契机。
    浓缩液成本在装瓶商的整个经营成本中占很大比重。郭思达认为，他可以利用新产品节约20％的成本作为一个筹码，与装瓶商讨价还价。但是，如果装瓶商希望获得这种利益，他们就必须修改与可口可乐的合同，增加对可口可乐有利的条款。结果，大多数装瓶商都接受了这些条件。
    新的合同是一个巨大的改进，但是郭思达仍然不能满足。取消浓缩液的固定价格使可口可乐能够从销售浓缩液中获得更多的利润，但是并不能使装瓶商去支持可口可乐的整个增长战略。郭思达继续寻找其他方式，以使装瓶商与可口可乐保持更大的一致性。
    1981年，通过购买菲律宾可口可乐装瓶商30％的股份，可口可乐试图与装瓶商建立更强有力的联系。可口可乐对这些装瓶商进行投资和现代化改造，积极地作广告，增加自动售货机，对主要客户开展市场营销。于是，公司业绩发生了快速和戏剧性的改善。郭思达确信，收购装瓶商是建立一个集中统一的可口可乐系统的正确模式。
    在美国，可口可乐公司开始回购特许权，购买控股权，鼓励向那些友善的、有能力的装瓶商出售浓缩液。可口可乐为许多这样的交易提供融资支持，以确保新的装瓶商配合可口可乐公司的增长战略。
    对于被收购的装瓶商来讲，这也是一种有利的结局。它们找到了一个实力雄厚的新朋友，它愿意帮助它们实现现代化管理和有效的市场营销。现在，不属于可口可乐旗下的装瓶商则处于不利的境地。没有可口可乐在资金和管理资源上的支持，它们在日益严峻的环境下越来越缺乏竞争力。
    五、建立装瓶商控股公司
    可口可乐对装瓶商的收购战略也存在一个重大缺点，即提高了公司的资产密集度(=资产/销售额)。如果资产密集度提高，投资分析师就会低估公司的价值，导致股东收益下降。对价值链上的装瓶商进行收购是重要的，但这会扩大公司的资产规模，有悖于提高股东收益的目标。
    80年代中期，郭思达在继续整合可口可乐装瓶商的同时，一直在寻找解决这个问题的办法。1986年，他找到了这种解决方案。他创立了可口可乐装瓶商控股公司(CCE,Coca-ColaEnterprise)，对可口可乐收购的大型装瓶商进行控股。装瓶商控股公司创立之后，可口可乐立即将其51％的股份公开上市。由于持有49％的股权，可口可乐对装瓶商控股公司仍然拥有控股权，但在财务上不实行合并报表。这样，虽然可口可乐控制了装瓶商，但其资产负债表上并不包含装瓶商的资产，可口可乐的损益报告也不用反映装瓶商的业绩。剥离出装瓶商控股公司之后，降低了可口可乐的资产密集度，同时保持了对装瓶商的控制，上市得到的11亿美元资金可以用来继续收购新的装瓶商。
    到80年代后期，郭思达已经取得对美国碳酸饮料市场的控制。在寻找新增长机遇的过程中，管理层逐渐认识到海外市场的获利潜力，可口可乐的跨国投资呈现快速发展趋势。
    为了避免出现70年代在国内遇到的管理分散的问题，郭思达认为可口可乐需要从一开始就建立一个强有力的跨国企业设计。在美国，郭思达的模式是装瓶商控股公司，这一模式已在有效地运作。但郭思达设想的跨国企业设计并不是“全球性装瓶商控股公司”。美国的模式是，这一控股公司控制着众多的小型装瓶商。而在国际市场，可口可乐将与若干大型的、先进的“骨干”装瓶商进行合作，为所在地区或国家提供可口可乐饮料。
    到1990年，可口可乐已经在西欧、东欧、澳大利亚、墨西哥、拉丁美洲和东南亚建立了强大的骨干装瓶商的网络。到1995年，可口可乐在主要地区的市场地位已经使其成为投资者追求的目标。
    剥离装瓶商控股公司之后，可口可乐公司的财务状况得到改善，股东收益也提高了。同时，国际扩张为可口可乐提供了它所需要的增长机会。然而，可口可乐对装瓶商的整合是其全球业务取得成功的基础。对整个价值链的控制为可口可乐过去10年的成功提供了动力。