作为世界上最大的商业零售企业，沃尔玛1999年全球销售总额达到1650亿美元，在世界500强中排名第二，仅次于美国通用汽车公司。2000年沃尔玛公司销售总额达到1913亿美元超过了通用汽车公司。但是，由于埃克森和美孚两大石油集团合并，营业收入超过2000亿美元，沃尔玛公司只得屈居第二。沃尔玛公司董事长罗伯沃顿的个人财富超过了比尔·盖茨成为全球首富。
    一家属于传统产业的零售企业，竟在销售收入上超过“制造业之主”汽车工业，超过全世界所有的银行保险公司等金融机构，超过引领“新经济”的信息企业，其中的成功之道，值得一悟。
    高招一：发展连锁经营，用新的经营组织形式改造传统商业
    沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿，1950年在美国阿肯色州班顿威尔镇开办了名为“5-10美分”的廉价商店，那时只是当地一家名不见经传的小企业。1962年沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路：到今年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店（其中国内3144家，国外1105家），分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店4种形式，全部由该公司控股实行直营连锁。
    公司总部实行扁平结构的管理体制，下设4个事业部分别管理着购物广场（含折扣店）、山姆会员店、国际业务和物流业务。两个商店管理事业部通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理4个层次直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。店铺销售的所有商品除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求由店铺在附近自行采购外，全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。这种连锁经营的模式使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力：
    由于沃尔玛公司与生产企业直接挂钩，大量集中采购、配送，不仅减少了中间环节，而且降低了进货成本，因此沃尔玛购物广场销售的商品比其他商店的同类商品一般要便宜10%左右。山姆会员由于实行仓储式销售，会员中有1/3左右是小零售商而兼有批发功能，其价格比购物广场还低5%左右。
    供应商把商品送到配送中心后，公司的检验部门运用多种技术手段对商品质量进行严格检验。这不仅把住了商品的源头，而且也解决了店铺由于缺乏技术手段，难以对商品质量进行规范化的检验的困难。
    沃尔玛公司的商店管理部门不仅负责统一采购、配进商品，而且通过对市场形势进行不间断的分析研究，及时提出经营模式和销售策略，包括商品种类、价格以及摆放位置、陈列方式等都提出具体的方案并且通过电脑制成图示发到每个店铺。这使得整个公司的经营管理始终保持较高的水平，在竞争中处于有利地位。
    与此同时，沃尔玛公司还不断开发公司自有品牌，即由沃尔玛公司向供货商提出商品性能、质量、外形等要求，使用沃尔玛公司确定的商标或品牌，在沃尔玛公司的连锁店中销售。目前该公司自有品牌在美国的沃尔玛连锁店中已经占到20%至25%左右。由于自有品牌的市场独占性使得沃尔玛公司获得了较其它商品更高的利润。
    进入20世纪90年代以后，沃尔玛公司进入快速发展期并开始向国外发展，到2000年销售总额增加到1913亿美元，年均增长率达到22%，年均销售总额净增长近160亿美元左右。沃尔玛公司尽管零售价格低于其它商店，但销售毛利率却达到21.5%，税后净利润率达到3.3%，均大大高于我国商业企业。
    高招二：现代物流配送，用高新技术改造传统商业
    随着连锁店铺数量的增加和销售额的增长，物流配送逐渐成为企业发展的“瓶颈”。1970年沃尔玛公司在公司总部所在地—阿肯色州的班顿威尔镇建立了第一个配送中心。目前，该公司已建立62个配送中心为全球4000多个店铺提供配送服务。
    以位于班顿威尔的配送中心为例，该中心占地81万平方米，建筑面积11万平方米，相当于24个足球场大小，共有264个进货和发货用的汽车装卸口，24小时连续作业。这个配送中心主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送。为500公里半径内的沃尔玛购物广场和折扣店服务。
    站在传送带的上方，可看到各种各样的商品从四面八方汇集到一起，就像是一条商品的“河流”，经传感器对标签进行识别后自动分送到不同商店的汽车装卸口。一般情况下，商店要货的当天就可以将商品送出。
    沃尔玛公司代有6种形式的配送中心，上面这样的配送中心也称作“干货”配送中心，该公司目前这种形式的配送中心数量最多。
    为了满足美国国内3000多个连锁店的配送需要，沃尔玛公司在国内共有近3万个大型集装箱挂车，5500辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地作业。每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程6.5亿公里。合理调度如此规模的商品采购、库存、物流和销售管理离不开高科技的手段：沃尔玛公司建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，拥有世界第一流的先进技术。沃尔玛公司总部只是一座普通的平房，但与其相连的计算机控制中心却是一座外貌形同体育馆的庞然大物。公司的计算机系统规模在美国仅次于五角大楼（美国国防部），甚至超过了联邦航天局。全球4000多个店铺的销售、订货、库存情况可以随时调出查阅。公司同休斯公司合作发射了专用卫星用于全球店铺的信息传送与运输车辆的定们及联络。
    高招三：企业文化，用良好的企业机制改造传统商业
    沃尔玛公司创始人山姆·沃顿为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。难能可贵的是，沃尔玛公司几十年来一直在点点滴滴中体现着这些内容。
    在美国，沃尔玛被管理界公认为是最具文化特色的公司之一，《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60%的人是从小时工做起的”。因此，沃尔玛在用人上注重的是能力和团队协作精神，学历和文凭并不占十分重要的位置。
    此外，沃尔玛在经营上实施人才本地化策略，其支付给中高层管理人员的工资水平往往是国内其它商业企业的3至5倍，甚至更高。沃尔玛公司商店经理年薪5万美元左右，收入同该店的销售业绩直接挂钩，业绩好的可以超过区域经理的收入。区域经理以上的管理人员，年薪9万美元左右，同整个公司的业绩挂钩，工作特别出色的还有奖金和股权奖励。这种收入分配机制既使得业绩好的店铺经理收入可以超过高层管理人员，又保证了高层管理人员在总体上收入高于基层管理者，有利于调动各个层次员工的积极性。
    美国大公司拥有专机是常事，但沃尔玛公司的十几架专机都是二手货。美国大公司一般都不拥有豪华的办公楼，但沃尔玛公司总部一直设在偏僻小镇的平房中。沃尔玛公司创始人虽然家财万贯，但理发只去廉价发廊，现任董事长的办公室只有12平方米左右而且陈设十分简单，公司总裁的办公室也不到20平方米。对这些做法尽管可以有各种评论，但传达给消费者的信息却是：沃尔玛时刻为顾客节省每一分钱。