—访UPS中国公司总经理黎松江先生黄俊毅
    1907年8月28日，UPS（United Parcel Service）公司在美国西雅图开业。今天，它已是世界上最大的承运商和包裹投递商。1999年，每天有34.4万名雇员、15万辆机动车、上百架次飞机，在世界各地为UPS忙碌；有1510万份包裹、文件送到客户的手中，全年投递函包32.8亿件，营业额高达271亿美元。1998—1999年度，UPS被《财富》杂志评为“全球最佳邮件、包裹、货运公司”。 据悉，目前其在全球的固定用户多达170万，每年有2100万人次访问UPS网站。究竟是什么使UPS具有如此强大的生机呢？ UPS对我们而言真是太神秘了。为探寻谜底，记者专程走访了UPS中国公司董事、总经理黎松江先生。
    送货司机 升任总裁
    记 者(下简称“记”)：听说UPS的现任董事长兼首席行政总裁James P.Kelly，是从送货司机的职位上逐步提拔上来的?
    黎松江（下简称“黎”）：是这样。不单是现任董事长，UPS的大部分高级管理人员，包括国际业务部总裁Ron Wallace先生，都是从UPS货运司机的职位上提拔上来的。前任董事长兼首席行政总裁原为客户服务部电话接线生。
    记：这怎么解释?
    黎：UPS认为，作为管理者，他应当比普通员工更了解公司的各方面业务，因此，UPS注重从内部提拔管理人员。每一名新录用的职工，即使他是哈佛大学的高材生，也得先从基层干起，这样才能熟悉服务规范，学会同顾客沟通，看出财务单据的差错。公司尽可能为员工提供多样的工作经历，以增长其在各种部门的工作经验。不断的培训，不断的工作调整，UPS的员工都有类似的经历。
    20年工龄 90％保留率
    记：据说在UPS，员工的保留率高达90％，工作满20年的雇员比比皆是。在人员频繁流动的信息时代，UPS怎样保证如此高的雇员忠诚度?
    黎：员工的忠诚来自UPS独到的人事制度和参股政策。
    首先，我们注重从内部员工中培养、提拔管理人员。任何一位普通员工，只要努力工作，在UPS都有公平的晋升机会。公司绝大多数中高层管理者，都是从最基层的工作人员一步步升上去的。每6个月，管理层与各部门的经理都有一个例会。会议除研究各部门的前景规划外，还要求各经理提供手下能取代自己职位的员工的名单。如果他不能提供，则将被认为工作没做好。部门经理调离之前，必须已培养出一位能取代自己的接班人，否则，他将丧失晋升的机会。
    其次，UPS将人视为最有价值的资产，关心雇员个人的发展和进步。为培训员工，公司每年要投入3.5亿美元。培训内容包括运货司机的安全驾驶、信息技术人员的知识更新、美国高校的管理课程等等。为迎接电子商务时代的到来，UPS近十年来已先后投入110亿美元搞基础技术建设，现在，每一位运货司机都配备了笔记本电脑。不断的“充电”,不断的提高，保证了员工的新鲜感和工作兴趣。
    再次，UPS尊重雇员，注重决策的民主、处事的公正。 总裁在作出计划之前，先会将各部门的领导召集起来，共同探讨，民主决策。为了让员工工作愉快，公司在决定录用时就会问清楚其喜欢干什么、不喜欢干什么，并尽量给予满足。此外，每年还进行“民意测验”，以了解每位员工的愿望、对公司的建议以及他们上下级间的关系是否融洽。与下级的关系良好与否， 是UPS评判管理者是否称职的依据之一。每位员工都有一份档案，其出勤、业绩、差错、奖罚均有详细记录，人事部门定期与员工本人、部门主管面谈，达成一致，三方签字，作为日后晋级、晋升的依据。透明度极高，员工心服口服。
    最后，鼓励员工参股。UPS认为，公司属于每一位雇员。每年我们都要依据上年的利润，分给员工股份。目前，员工已持有公司2/3的股份。
    司机有340个标准动作
    记：90％的保留率，说明UPS已为员工所接受。贵公司是如何让世界各地的客户接受自己的呢?
    黎：UPS以优质、高效的服务赢得了客户，这得益于公司内部严格规范的管理。
    UPS承诺：只要用户能说清位置，即使没有门牌号，也可以配送。为确保服务质量，公司制订了严格详尽的工作规范，并通过严格的培训，让员工熟练掌握。 公司所有部门的工作情况，都被适时输入电脑，通过卫星实现全球联网，总部随时都可监控任一环节。每项业务的情况，都显示在同一系统中，工作人员的业绩和差错率可以精确到每一天、每一笔。 部门经理据此分析下属在工作方面存在的问题，及时指正。 如有必要，他将陪同该下属工作一段时间，找出根源，帮其修正，以避免重犯，提高效率。 UPS称之为“陪同培训”。
    记：请您谈具体点。
    黎：以货运司机为例，为确保投送的准确、及时、安全和良好的公众形象，UPS规定了340个标准技术动作，例如：车钥匙不能装进衣兜里，必须用右手小指勾着，以节省开车门的时间。
    强调控制成本
    记：UPS作为世界著名公司，在降低经营成本方面，有哪些独到之处?
    黎：对UPS而言，永远是服务第一，成本第二。该投入的，UPS不会吝惜，但我们强调控制成本。
    记：贵公司如何控制成本?
    黎：提高工作效率、减少人员和差错，就控制了成本。
    首先，采用先进的技术。近十年来，UPS每年都要投入10亿美元建设信息技术系统。目前我们已实现与99％的美国公司、96％的美国居民之间的网上联系，可向全球顾客和供应商提供瞬间电子接入、查询服务。1998年圣诞节期间，网上购物总量的55％是由UPS送达的。 实现全球卫星联网后，我们将软件交给固定用户，由用户自己存入每天要发送的包件信息；送货司机在与客户交接时，可直接将包件信息、用户建议存入笔记本电脑。这就节省了大量的时间和抄写、登记人力。
    其次，雇员精干，一专多能。UPS没有专职司机，司机兼营销和投递，一人负责一个区域，从收、送，至交到客户的手中，单兵作战。除非业务增长，一人承担不了，公司才会考虑增派司机或“步兵”。
    第三，培训员工，规范操作。 培训可提高员工的业务技能， 改善其工作效率、服务质量， 规范操作可删减无效的动作，节省时间，减少差错、索赔和投递交通事故，从而达到控制成本的目的。UPS不希望员工加班，因为这意味着加班费和投递迟延。假如某司机因操作不规范，经常不能按规定的时间完成投送任务， 部门经理将陪他工作3－5天，一对一地操作演示，直到他熟练掌握操作规范为止。
    记：假如经反复培训，某雇员仍不能胜任工作，是否解雇?
    黎：我们会将他调整到合适的岗位上。UPS不轻易解雇员工，因为培训一个人，投入非常大，除非他有偷、抢、骗等违法犯罪行为。