北新建材集团获得“中国物流示范基地”命名的企业，是成功地运用与创新了国内外物流理论，推进企业物流业务重组，从传统物流向现代物流转变。近几年来，在全国建设区域性的物流基地与社会化的配送中心，发展第三方物流，促进物流技术的进步。在优化供应链管理，降低物流成本，提高核心竞争力等物流实践方面取得显著的成效，使企业的物流综合水平与效益在建材同行业中均处于领先地位。
    据国家有关部门统计分析，物流行业所带来的巨大利润空间及对国家经济的重大影响，得到社会及广大工商企业的广泛关注。由此而引发了各传统行业对其物流运输运作模式的积极思考和深入研究，行业物流也如雨后春笋般涌现出来，诸如：邮政物流、港口物流、冷炼物流、医药物流、汽车业物流、农产品物流、快速消费品等一系列的由某一行业内部发起的物流配送。与此同时，第三方物流发展迅猛，凭借专业化的物流管理水平、高效的物流信息系统、网络覆盖率高的仓储配送中心，得到很多中小企业的青睐。
    然而，由于国内对物流理论和实际运作模式的研究与探索时间很短，物流得到社会广泛的关注也是最近几年才有的事。物流业需求的迅猛发展和物流市场的发展不均衡，致使企业对物流成本及物流操作的控制有很大难度，很多工商企业，特别是毛利润相对较低的行业企业难以承受物流所带来的巨大负荷，这一点对建材及煤炭业尤为明显。一场由低利润行业主导引发的物流革命即将爆发。
    一、北新集团物流发展战略概况
    北新集团一直致力于为客户提供环保、健康、优质、价格合理的建筑装饰系统，产品涉及十大系列上百个品种，市场覆盖遍布全国地级以上城市，拥有强大的市场营销渠道系统。随着客户群体的日益壮大，客户需求也在不断提出，传统单一的物流运输方式、物流信息系统及现金流管理已经不能满足产品个性化需求和市场快速反应的要求，商流、信息流、物流和资金流之间频繁的出现断层现象。原燃材料采购问题、合理规划生产问题、产品因缺货、断货和延迟交付问题、客户等待时间等，已经成为客户抱怨和投诉的主要原因之一。基于此，北新集团依托中国建材集团针对公司全国的营销市场运用国内外物流理论，优化供应链管理，进行了系统的、科学合理的物流规划和物流信息系统的建设。
    二、制定战略目标，科学合理的物流总体规划
    打造全国范围内的集原材料资源、建材制造、贸易进出口、连锁超市等一体的超大型物流产业集群。北新集团快速的发展步法需要有现代物流和供应链管理理论的指导和快速反应能力的物流系统支持。2004年6月北新集团下花园分公司岩棉厂建成投产；同年11月北新集团枣庄分公司3000万平米石膏板生产线点火生产；12月份北新集团苏州分公司20000吨轻钢龙骨生产线建成投产；12月份，北新集团收购苏州天峰矿棉板厂（年产能1200万平米矿棉板）；北新集团涿州工业园4000万石膏板生产线预计2005年6月完成建设投产；至2005年底，北新集团将在华北区、华东区、华南区和拟建中的西南区共拥有五个超大型的物流产业基地，相应的设立了北京物流分拨中心、深圳物流分拨中心、河北涿州、山东枣庄、苏州、广州营销分部（分拨中心）和上海、沈阳、绍兴三个中心库（仓储配送中心），并计划在2005年设立武汉、成都、常州、南京及温州仓储配送中心。集采购与供应为一身的全国物流框架已经初步形成。
    三、传统的物流管理模式问题解析
    按照传统的物流管理模式，北新集团需要在每个分拨中心和仓储中心安排4~5人，进行订单处理和货物运输业务处理，每个工厂平均也需要5人分拨配送，那么至少需要50个以上的物流工作人员，单就人员设置上，成本的增加就可想而知，这是问题之一；另外，分散独立的订单执行，对物流方向没有明确的规划，各生产分公司之间的覆盖区域会出现重叠现象，物流成本无法控制，及时、快捷的物流服务得不到保障；第三，信息反馈滞后，生产安排混乱；第四，资金风险无法规避，没有统一的订单处理中心和结算中心，各订单处理中心、结算中心没有很好的横向沟通，对经销商的资金管理会出现很大的漏洞；第五，物流供应商管理混乱，不利于降低物流成本和提高物流服务水准，由于建材的运输属于专业运输，需要对每个物流供应商进行培训，过多分散的供应商也会导致培训费用的提高。
    面对以上问题，北新集团在北京总部设立了物流分拨部，专门负责各营销分部（分分拨中心）、仓储配送中心管理，并负责全国物流供应商的选择和管理；将结算中心和订单处理中心设在北京总部，对资金和客户需求信息统一管理、统一处理；在总部设立客户服务中心，集中处理客户投诉和客户咨询；建立全国联网的订单处理系统，实现了公司总部订单处理中心、结算中心、生产分公司、分拨中心、仓储配送中心信息交流和管理网络化、规范化。
    四、物流信息系统建设
    1999年北新集团在公司总部就开始使用了物料需求计划系统（ERP系统），对公司各生产工厂、产成品库、原材料库、备品备件、原材料供应商进行计算机网络化管理，实现了产品生产信息沟通的网络化管理。可以说，这个时候北新集团已经开始对其物流供应链进行研究和改进。但是，现如今以现代物流的思维看来，这个系统仅是对供应链的上中游起作用，对于产品供应链的下游（市场渠道系统，市场信息反馈系统）作用甚微，不利于公司产品根据市场需求进行个性化的柔性生产，更不利于市场信息的及时反馈，仅能作为公司物流供应链中的一个环节，而不是一个完整的物流信息系统。即使如此，在很长一段时间里，由工厂自主大规模生产来推动市场营销工作前进的模式，在20世纪90年代产品供不应求的时候，这样的模式给北新集团带来了前所未有的大发展，为北新集团大市场营销网络的建设做出了巨大的贡献。但进入2000年，国外同类产品开始大举进攻中国大陆市场，同时国内的建材企业也迅速发展起来，建材类产品的竞争日益白热化，各品牌产品之间的差异也越来越小。很明显，谁先占领市场，谁能为客户提供快速、便捷、低成本的物流服务就成了各建材企业获得客户、赢取市场的非常重要的标准。
    市场的需求、外部环境的变化以及公司战略发展的需要都要求北新集团必须建立强大的物流供应链信息系统。
    北新集团物流信息系统现在已经完成了对产成品供应链环节的整合，将公司物料需求计划系统（ERP系统）功能扩展到全国范围，升级为物流信息系统，在各生产分公司成品库、分拨中心、仓储配送中心设立网络终端，实现产成品库、原材料库的网络化管理。
    处于物流信息系统最关键的环节的订单处理，北新集团也采用了全国网络化管理模式，客户订单传到订单处理中心后，由相关工作人员录入到物流信息系统，相应的在结算中心、分拨中心和仓储配送中心网络终端就会同时获得相应的订单处理信息。订单处理中心操作平台拥有客户信息和分公司产成品信息自动辨别功能，订单处理人员能第一时间知道客户是否有欠款、客户需要的产品在仓储中心的存货情况等信息，信息操作平台的使用使得订单在处理中心的停留时间压缩到最短，很大幅度提高了订单处理的效率。
    其实现在的物流信息系统只限于公司内部各环节使用，对于公司系统外的，信息沟通还经常采用传真等形式，外部信息传递效率还不是很高，而且费用和信息准确性都是值得商榷的问题。按照北新现代物流的设想，物流信息系统应当是一公司内部系统为平台和主体，外延到上游原料供应商和下游客户，由下游客户的产品订单拉动公司内部生产系统和上游原料供应商销售和生产系统的运作。
    客户订单进入物流信息系统后，公司仓储配送中心电脑终端就会显示出相应的提货单等信息，货物发送完毕后，就会形成仓储配送中心缺货信息，经过一段时间，当缺货信息累计产品量达到设定好的安全库存，系统自动生成仓储配送中心补货需求单，分拨中心就可以根据补货需求，组织运输，向仓储配送中心进行货物补充。这一过程的信息处理都是通过物流信息系统自动完成的。另外，物流分拨部根据各地区的货物流向和需求变化，结合市场部对销售区域的规划和销售情况分析，进行物流分拨分析，及时调整仓储配送中心的产品存储组合，增加销售状况良好的产品，减少当地滞销产品的存量，这样就可以使得仓库的使用效率达到最佳状态，每单位产品的库存成本就会降到最低，那么产品在整个物流缓解中的成本也会相应的降低，有利于产品在市场竞争力的提高。
    五、订单处理流程的转变
    北新集团合理的工业布局和诸多仓储中心的设立，确保了大部分的市场的货物及时供应。对于华东市场（江苏、浙江、山东等）、华南市场（广东、广西、福建等）、华北市场（北京、河北等）等主要市场，北新集团物流服务的标准是：货物从仓储中心送达客户收货地点的时间控制在24小时之内，也就是说，客户订单的响应时间应当控制在24小时内。要达到以上设定得物流服务目标，整个物流供应链的每一个环节的执行时间都必须进行严格的控制，从客户发出订单开始，到客户收到货物截至，使能并行操作的业务尽量并行操作。
    影响订单响应时间分为三个因素：
    1.订单信息处理（订单处理分为订单审核、录入、出发票和提货单、仓储中心或分拨中心发货信息、通知物流供应商和客户提货。）时间；
    2.工厂生产周期及仓储中心安全库存的设定；
    3.物流配送时间；
    以往的订单处理方式步骤：
    第一步：客户订单传真到客户服务部，由相关工作人员审核，需要人工核对产品价格、货款情况、仓库存货情况等；
    第二步：订单任何一项条款有问题，由客户服务部填写相关的内部货款处理单据（反应订单内容问题及解决办法的内部单据）；
    第三步：如果是订单中涉及的价格由问题，订单转到市场部渠道管理中心，由工作人员对订单进行二次审核，并由相关主管在订单签署意见；
    第四步：如果是货款问题，由资信部财务人员审核，和客户沟通落实货款情况，并由主管签署内部货款处理单据；
    第五步：订单回到客户服务部，客户服务部落实仓库存货情况，再由相关人员送到结算中心；
    第六步：结算中心开票人员录入订单，开出发票、提货单和产品合格证；
    按照这样的模式，一个订单的处理时间通常在4个小时左右；如果工厂仓库没有客户要的产品存货，一般要经过7天的生产期，等订单落实完毕，再通过汽车运输、铁路运输或者船舶运输到经销商库房，通常还需要4~10天不等。订单的总响应时间最长将会超过17天左右，为了保住已经占领的市场份额，经销商通常都需要租赁很大的库房，仓储费用也会大幅度上升，对于利润率本身就很低的基础建材类产品，这一部分成本是不可能完全由经销商承受，所以经销商反过来会不断的要求厂家降低经销价格，最后的结果是，公司利润得到很大损伤。
    重组后的订单处理和结算中心，彻底打破了直线式订单处理，将订单处理流程扁平化。客户产品采购价格和资信情况（客户信用状况、欠款情况、信用额度等信息）会通过物流信息系统自动公布到订单处理平台，客户订单传到北新集团订单处理中心后，订单处理人员录入系统，同时资信管理（结算中心）和渠道中心能在其电脑终端获得相应的订单信息。
    北新将业务流程重组和物流信息系统的建立同时进行，尽量使订单处理和订单响应的各个环节能并行执行，缩短物流供应时间。
    六、对北新集团物流发展的展望
    北新基本上已经完成了对订单处理中心的业务流程设计，也正在积极组织对结算中心运作模式及资信管理方面的课题研究，在2005年上半年将完成对订单处理中心的业务整合。另外，由于2005年北新集团的各大物流工业园都将陆续投产，所以对干线运输资源的整合也将是2005年物流工作的重点。现有的物流信息系统还没有设立客户终端，在未来的2~3年内将建立与客户直接对接的网络交易服务平台，运用电子商务搭建信息化平台实现（B2B、B2C）与“供应链管理”理论指导，供应商参与物流管理，（材料供应商、运输供应商、商务网络服务商等）将订单下达、财务对账、客户咨询、物流信息服务、供应商管理等业务实现网络化，达到客户与公司相关部门之间网上互动。