烟草在线据《中国烟草》报道　　3月13日，大连“订单供货”经验报告团刚刚结束在山西的经验报告便赶到山东，再次将以《营销作业书》为核心的一系列流程完整地带给了山东的烟草同仁。
    大连烟草作为行业“按客户订单组织货源”的第一批试点单位之一，已经初步感受到了这场以市场为取向的改革给其自身所带来的方方面面的变化。经过一年的摸索与跋涉，大连烟草在订单预测、商业模式更新、品牌培育等诸多方面积累的经验和教训，都已经成为“按客户订单组织货源”试点的第一批重要的阶段性成果，它让行业市场化改革前行过程中的航标与暗礁、阳光与阴影一一呈现，足以在整个烟草行业市场取向的改革中产生影响。
    预测为基
    2月25日，大连依旧是春寒料峭。
    大连烟草的客户经理刁亭又开始了周期性的思考。春节过后，市场的情况和前一个月又有很大的不同，经过前一阶段的推广，“新势力红塔山”品牌的市场拓展已经有了一定的效果。
    凭着长期以来对大连卷烟市场特点的把握，加上10天来和近300位零售客户的交流，结合前段时期积累的资料，现在刁亭已经对自己在做的下个月的《营销作业书》有了一定的把握。而像刁亭这样的客户经理所做的《营销作业书》，直接体现了订单预测作为大连烟草整个订单供货工作的基础，被放在了首要的位置。
    与耐用消费品不同，像卷烟这样的特殊消费品，如果商业企业得到客户订单后再向工业企业订货是不现实的。不迈过需求预测这道坎，就不可能实现真正意义的订单供货。
    大连烟草很早便意识到，以市场为基础准确把握客户需求、对订单进行科学预测是卷烟商业企业合理安排组织货源、有效控制库存水平和库存成本、充分满足消费者和零售户实际需求的必要前提和有力保障。从某种意义上说，订单预测实质上直接考验的是商业企业对市场的把握能力。
    为此，早在2001年大连烟草就已经开始基于建立安全库存管理的方式对卷烟的销售情况进行预测。知易行难。由于当时的市场环境、购销体制，加之预测流程建设还不完善，预测方法比较简单，预测结果与实际的偏差较大，这就使预测对卷烟经营工作的指导性受到很大的限制，预测的功能发挥有限。
    实行按订单组织货源以来，大连烟草拓展了预测的思路和预测方法，明确了以客户经理为主体、品牌经理重要参考、呼叫中心一般参考的预测体系。
    在这个预测体系中，他们一是确定由综合计划部门而非货源采购部门来领导预测工作，并且将预测准确率直接纳入考核体系。二是建立以客户经理为核心的预测体系。以往受到货源的制约，预测是以品牌经理为核心的，有多少货源就供应多少；新的预测体系是以客户经理为核心的，有多少需求就组织多少货源，体现出实行“按客户订单组织货源”的核心思想。三是建立不同级别的客户分析例会和经济运行例会分析制度，对客户经理的预测进行有效识别，避免信息失真。四是在大连烟草电子商务系统二期工程的供应链管理模块中，使用先进的预测模型进行模拟预测，供客户经理和公司决策层参考。这些方法加强了与客户互动的过程，使得预测准确率有了一定提高。去年下半年以来，大连卷烟销售预测准确率基本保持在95%以上的水平。
    尽管如此，不同品牌预测准确率差距还是非常大。通过比较下半年大连烟草预测与客户实际需求的数据，从商品角度看，当前预测不准确的品种主要集中为两类：一类是新上市品种，一类是市场波动较大的品种，后者预测不准确的问题更为突出，原因也更多样化。
    究其根源，大连烟草认为在于无论是客户经理还是品牌经理，他们对市场的认识程度都不够，或者对市场信息的分析处理不深刻，或者他们所掌握的信息没能有机地结合起来，形成足以把握市场的信息资源。针对这一问题，大连烟草逐步通过客户经理、品牌经理、市场部、营销中心以及品牌部门逐级制定《营销作业书》，分别把客户经理和品牌经理所掌握的信息资源书面化、系统化，并且通过建立二者的联系端口，为预测提供更为完整、真实和有用的参考信息。
    模式更新
    著名管理学大师彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”
    “按客户订单组织货源”的实质，是通过订单的形式来反映市场需求，引导卷烟工商企业遵循市场规律，按照市场需求进行生产和经营活动，实现以订单为中心而不是传统计划为中心的运营模式。这种运营模式更加贴近市场，一方面能够真实反映并充分满足市场需求；另一方面，它通过与零售客户的接触和预测，以时间的优势改变空间上的挤占，节约成本，从而最终提升行业的整体竞争优势，成为行业进一步发展的推动力。
    经过了过去几年扎实的卷烟销售网络建设，大连烟草重组了业务流程，已经初步具备现代流通的特征。但是，“订单供货”对商业运营模式的颠覆性变革，必然带来了整个供应链和价值链的更新。为此，大连烟草围绕价值链的基本活动和支持活动进行了业务流程的再设计，涉及卷烟需求预测、库存管理、采购运营、货源供应、物流配送、零售商关系、品类管理、经济运行指挥调度、组织机构整合、资金流管理、信息化建设等诸多方面。
    全新的营销模式需要新的信息技术的支持。结合试点工作的要求，大连烟草开展了电子商务系统升级工作，在原有系统的基础上开发新的软件系统，采用国际上比较先进的流通企业运作模式，其管理思想和业务流程完全是以市场为导向的，给“按客户订单组织货源”试点工作提供了强大的支持。其中的品牌经理《营销作业书》和品牌经理《营销作业书》的模板式管理，以及完善呼叫中心的营销功能，是大连的一大创新。
    《营销作业书》是客户经理市场营销工作的一种实用性工具，目前已成为大连烟草对客户进行营销服务工作的核心，也是预测零售客户需求的主要依据。它来源于每个客户实际经营状况，反映了市场客观现实，并紧密地结合了市场的需求，通过客户经理、市场部、营销中心的层层汇总和分析研究，为公司决策提供了重要依据。通过一段时间的运行，客户经理普遍感觉工作有的放矢，既可以掌握市场第一手资料，又提升了客户价值，为订单供货试点提供了重要的信息依据。
    在以客户经理《营销作业书》为工具从客户角度研究市场的同时，他们还通过品牌经理《营销作业书》从商品角度研究市场。品牌经理《营销作业书》是进行品牌规划、品牌定位、品牌营销、品牌培育、品牌评价的模板化工具，通过它对每个单品进行跟踪分析，准确进行消费群体定位、客户业态定位、地理环境定位，极大地支持了一线营销人员开展品牌培育工作，也为下一步培育全国优势品牌奠定一个好的基础。
    营销模式的变化相应要求与之相适应的交易模式，“按客户订单组织货源”试点以来，大连烟草也进行了新的探索，他们采取了“半年意向，季度调整，月度预测，月度合同，实时订单”的模式，这种变革方便了商业企业按市场需求和客户订单组织货源，不过同时也存在着交易成本过高的弊端。今后究竟采取怎样的交易方式？也许单从商业企业的变革中还是难以寻找到确切的答案，从宏观体制机制上加以考虑将是更妥帖的选择。
    品牌考验
    在“按客户订单组织货源”试点工作开展之初，关于品牌培育和维护方面的问题就一直吸引着关注的目光，试点工作能否被称作成功，品牌集中度的高低是一个重要的评价标准。
    大连烟草认为，“按客户订单组织货源”不仅仅是供应链的变革和采购供应模式的变化，它将为烟草行业的品牌培育、品牌维护带来深远的影响，为在全国范围内培育优势品牌打下基础。
    首先，订单供货促进了品牌集中度的提高，为培育优势品牌创造了条件。以往受货源供应的局限，一些优势品牌无法做大，如今的情况则不同，只要市场需要，工业就供应，优势品牌的优势越来越明显。其次，订单供货为品牌新老交替创造了条件。订单供货要求由市场来选择品牌，优胜劣汰，2005年先后有40多个卷烟规格退出大连市场，是历年来最多的，同时有不到20个卷烟规格进入大连市场，是历年来最少的。引进的这些新品牌由于调研充分、营销措施得当，基本上达到了预期的目的，新软“红塔山”、“红金龙”、“石狮”等一批新品牌起到了替代老品牌的作用。
    尽管近两年大连品牌整合的力度比较大，但是总体品牌集中度只有略微提高。这在一定程度上反映出目前培育品牌、引导消费尚未实现预期的效果，消费者的购买选择行为随着品牌整合仍然体现为随意性。
    另外，与行业品牌集中度名列前茅的其他商业企业相比，大连的品牌集中度水平呈现一定的差距。这种情况一定程度上缘于大连市场的特殊性，即大连本地没有卷烟工业企业，因而也不存在绝对引导本地市场消费的品牌，这是导致品牌集中度不高的原因之一。此外，也正因为缺少本地工业企业强有力的支撑，大连烟草作为商业企业进行品牌集中的风险相较其他商业企业更大。所以，大连在提高品牌集中度的过程中必须制定一套适合本地实际情况的方案，并且有条不紊地、慎重地加以落实。
    目前，大连烟草已经完成了品牌集中的第一步，将大连的卷烟经营目录与国家局出台的《百牌号目录》统一起来。今后，大连烟草将一方面积极培育国家局倡导的重点企业的重点品牌，另一方面与工业公司和工业企业就品牌整合取得共识，确保实现重点品牌对其他品牌的替代，降低品牌替代可能导致的经营风险。
    未竟之路
    从一系列经济运行指标的数字来看，大连烟草的确是取得了令人满意的成绩。2005年销量同比增长4.6%，是2000年以后增长率最高的一年，预测准确率和订单满足率在去年7月份以后都达到了95%以上，销量排名前10位的品牌集中度达到了50%，比去年同期增长了10个百分点。
    和这些漂亮的数据相比，从更深层次的变化来看，订单供货推动了工商关系发生转变。在大连，工商一体化的格局正在逐步形成。在订单供货的试点工作中，工商双方必须联合成一个整体，共同面对市场，缺一不可。商业企业有义务把零售客户的订单和市场的需求真实地传递给工业企业，工业企业有义务按客户需求组织生产和供应。这种工商关系比2004年大连烟草倡导的工商服务战略联盟更进了一步，推动了工商关系向更高层次发展。
    在今年的全国烟草工作会议上，姜成康局长提出了“三个延伸”、“三个更加注重”，为行业下一步开展“按客户订单组织货源”工作指明了方向。
    为了使这个方向性的意见落实到操作层面，大连烟草随即提出“九个延伸”——“在订单试点上，由只关注商业企业自身需求向工业、商业、零售户、消费者一体化的供应链延伸；在需求预测上，由单纯的需求采集向科学的预测体系延伸；在营销对象上，由单纯面向零售客户开展营销向消费者延伸；在营销主体上，由注重部门作用向发挥一线营销人员作用延伸；在营销策划上，由单纯的自上而下向自下而上需求建议延伸；在销售策略上，由关注销售总量向关注重点品牌目标销量延伸；在客户管理上，由关注总体客户群向关注目标客户群延伸；在品牌选择上，由区域性品牌向全国性大品牌延伸；在商品管理上，由静态管理向商品生命周期管理延伸。”
    应该说，大连烟草公司这九个延伸是比较务实的，唯有如此清醒地认识，大连烟草订单供货下一步改革才值得期许。可以看到，这样深入的思考和快速的反应，大连订单供货的试点工作对内部的确构成了强大的推动力。
    同样可喜的是，工业企业对订单供货的重要意义都能够理解到位，因为对销区市场的支持就是对自己品牌的支持。在采访中，记者曾不止一次听到大连烟草人这样的话语——2005年，卷烟工业企业给予了大连烟草最大的支持，无论是高中低档的货源，无论要求什么时候发货，工业企业都能竭尽全力满足大连市场。如果排除大连市场纯销区的因素，我们能够乐观地看到整个烟草行业今后这种运作流畅的模式之美。
    “溯洄从之，道阻且长”。“按客户订单组织货源”工作作为整个烟草行业真正走向市场的“革命”，需要面对的问题仍然很多，“革命”还远未成功。大连烟草作为先行者，他们“按客户订单组织货源”的未竟之路是康庄大道，但可以想见不会是一条坦途。