将中国的成功模式复制到全球，最核心的环节是什么？
    3月16日，联想集团在美国纽约宣布在全球范围内执行一项调整计划。这是联想集团在顺利完成与IBM PC业务部门的整合后第一次做出大规模的调整动作，引起外界强烈关注。
    作为调整的最核心内容之一，联想当时表示，公司将整合其在北美、亚太和欧洲地区的销售服务、销售支持和交付系统。
    4月19日，联想集团首席运营官刘军表示，联想
    对全球供应链的整合思路已经基本形成，“一条黄金供应链即将形成。”
    中国是引擎
    在联想没有实现国际化之前，其在中国的供应链系统已经被称为“黄金供应链”。但在国际化之后，联想首先面临的就是如何在全球建立一条新的“黄金供应链”。
    “在业界，联想中国的供应链各个指标都称得上是最优的。”刘军介绍说，联想中国供应链成本只占公司成本的1.4%，而戴尔是3%，惠普是4.5%。“此外，产品平均交付时间和质量指标都优于对手。基于这样一条高效的供应链，联想连续多年稳居亚太PC市场第一。”
    而在全球供应链的整合中，联想的方案是在中国建立一个供应链管理中心。这基于中国市场是全球最大的市场; 而且，贴近多数供应商; 并且，联想在中国有非常强的资源与人才储备。“我们的想法是使中国成为联想全球供应链的发动机。”
    目前，联想全球供应链部门（GSC）总部设在北京，此外，在美国罗利、英国的格林洛克、新加坡与深圳分别设有一个分部，这些分部主要是面向其所在的区域市场，提供商务、信用、资金支持等服务。目前，GSC全球拥有9000名员工（包含制造）。
    GSC下设8个业务块，包括采购、制造、物流、客户订单交付与管理、计划、战略、管理与财务等。
    “而核心的操作都是在北京完成。”刘军说。
    全球动干戈
    要在全球建立一条黄金供应链，刘军坦承，难度非常大。
    完成供应链整合以后，怎么样整合挑战？刘军介绍说，挑战有3个，一个是跨文化的团队整合，不同团队的人如何整合到一起？二是如何能够使新的供应链快速见效？三是如何实现短中长期兼顾？
    “我们面临的挑战是怎么在老的供应链基础上进一步地提高效率，同时建立更理想的系统。”
    联想做出了很多措施。比如，在全球大调整中，联想宣布要将80%的工作岗位迁移到低成本地区。在供应链部门，将在人力成本高的地方裁员1000人，而中国新成立的全球供应链管理中心则要招聘4500人左右，尤其是在计划和战略方面的资深人士。
    “联想要打造的是一个完全依靠市场驱动的供应链，除在制造环节将更多地依靠市场驱动而不是靠计划驱动外，还将全面优化自己的供应网络，比如，如何用合理的方式完成备件与成品在全球的配送。我们将在印度建立3个集散中心，预计9月份便可投入使用。”
    “而在中国以外的市场，更重要的，我们要将‘双模式’复制到全球市场。”刘军强调。“双模式”指的是联想将会坚持根据“交易型客户”与“关系型客户”的思
    路来完成公司从供应链到市场的部署。比如，在制造环节，面对关系型客户（大客户），需要少批次、大批量地制造定制化的产品，采用单元生产；而交易型客户（中小型客户）需要的是小批量、多批次的制造产品，采用流水线生产。由于IBM原先的客户基本以关系型客户为主，其制造环节也是单模式的。
    “如果联想要建立双模式，在交易型客户方面基本需要重建供应链，而关系型客户方面也需要改善。”刘军说。
    而在这样一条全新的供应链建立之前，联想还无法实现业务的全面国际化。