王焰
   
    海尔物流现象
    生产企业参与3PL（第三方物流）的趋势日益明显，特别是海尔、美的、TCL等家用电器厂商。近一年来，海尔的"物流推进本部"频频亮相于各种场合与媒体，也成为物流业界关注的亮点。海尔自己也认为，海尔的市场链要求物流推进本部成为服务集团的第三方，服务对象从集团内向集团外转移，该部门从企业物流向物流企业转移，发展成为3PL。海尔将把物流业作为其新的经济增长点和未来发展的核心竞争力之一。除海尔之外，其他一些生产厂商也外表明了向物流市场进军的雄心。笔者列举已见诸报端的一些现象和评论。
    --"在全国已经拥有60个分公司、210个经营部、8000多人销售队伍的康佳，很为自己庞大的销售网骄傲。虽然为了维持这个网每年的代价是两个亿，但康佳甚至还有意利用自已庞大的销售网络做别人的第三方物流。"
    --"TCL集团宣布，要投入5亿元人民币，把它覆盖全国的2万多家家电销售网点改造成网络化的专业物流配送系统，现在可以先在上面送TCL的商品，以后要送各个厂家的各种产品，TCL想建一个连接互联网和传统商业的社会公用平台。光TCL自己的产品，每年就可以给这个平台提供上百亿的物流。"
    --"宝洁、通用，人家哪一个跑出来喊着说要做物流？再看国内一些大型的制造企业，像海尔、TCL、美的、科龙，却都号称要拿出几个亿来自己做物流。他们的想法很简单，把自己的分销网络改造一下就变成物流网络，物流分销相互支持，想得多好啊！可是一个企业的资源是有限的，你海尔在制造上做得最好，必须要达到10分；但物流不是你的核心竞争力，你在知识和资源方面都不是最好，因此能达到8分就不错了。而3PL公司就不一样了，能100%地专注，100%地投入，因为拥有更好的知识和经验。"
    我们权且把国内部分厂商参与物流竞争这一具有共性的问题通称为"海尔物流现象"。总的来看，上述论调其实最终需要解释的是，究竟厂商应如何摆正物流在企业经营中的位置。笔者在这里谈一些个人看法。
   
    物流是厂商的
    核心竞争力吗？
    在当今全球化的竞争环境下，在顾客对服务、质量、价值、速度更为关注的情况下，物流必然成为更多厂商的核心竞争力之一。其实，不论是海尔自建物流体系，还是宝洁那样外包（Outsourcing）物流，都体现出非常重视物流，只是采取的方式不一样而已。这就好比吃饭一样，一日三餐对谁都少不了，不过，我既可以自己在家做饭，也可以根据财力、时间等实际情况请厨师代劳，假如出差在外，同样要吃饭，但基本上是不会自己再买锅碗瓢盆，肯定是吃厨师做的饭了。而且，去不同的地方出差，也不会身旁总跟着个厨师，而是就地解决。但是，我必须考虑由谁为我做，做什么味道的，如果达不到我的要求怎么办，如何使其做出的饭菜更适合我的口味。那么，对于吃饭这样重要的事情，到底是自己做好，还是别人做好，我想，没有绝对的答案。
    宝洁虽然把物流交给3PL公司来做，但并不等于撒手不管。宝洁的物流高水平体现在，如何在其全球经营中充分发挥物流的战略作用；如何采取有效的物流管理方法协调运筹采购、生产与销售；在把具体的物流作业交给3PL公司来做时，如何选择3PL公司，并对3PL公司提供的服务进行监控。是宝洁这些大型跨国公司先进的物流管理思想与技术，提升了国内很多从传统仓储运输起家的3PL公司的物流服务能力。当然，宝洁之所以愿意帮助这些3PL公司提高物流服务能力，完善物流信息系统，是为了使他们能够更好地满足宝洁自身经营的需要，从而能够使宝洁的客户更加满意。也正是宝洁这种出色的物流管理与协调控制能力，使自身得以在全球市场竞争中游刃有余。
    那么，海尔是如何发挥物流的核心竞争力呢？我们看到，海尔成立了物流、商流、资金流和海外推进本部几个部门；实行采购、零部件配送和成品配送的三个JIT；在青岛海尔园内建造部件立体库；完善成品分拨物流体系、反向物流体系和备件配送体系。我们也看到，海尔的物流能力在不断得到提高，能有效地满足其生
    产经营规模、产品销售网络的扩大延伸和售后服务的需要。但是，海尔是否就完全在自建物流设施网络呢？并非如此。除了在青岛由自建的立体库取代大量外租仓，满足生产物流及制造需要外，其在全国建立的几十个物流配送中心，基本上租用地方仓储企业的仓库，运输车辆除少部分自有外，绝大部分利用运输企业的。对于立体库这样的巨额资金投入，当前哪个物流企业有实力并敢于冒险去自己兴建？即使建好了，又给谁用？只有类似海尔这样的企业能以自己的生产规模把此高额成本以规模经济的方式进行分摊。
   
    物流子公司--
    企业物流管理组织的出现
    观察近一年来对厂商从事物流的争论，以及以海尔为代表的厂商的物流实践，笔者感觉，作为厂商，如果自身的物流管理体制没有进行实质性的变革的话，轻言发展3PL，未免把物流看得过于简单化了。如果有兴趣研究一下日本物流的发展历史，不难看出，我国生产厂商的物流管理组织形式正发生的一些新的变化，类似于日本20世纪60年代后半期的"物流子公司"或"物流管理公司"的产生。那么，什么是物流子公司？它与我国厂商的传统物流部门、3PL公司有何不同？今后的发展趋向怎样？
    日本有人认为，物流子公司是指物流活动与总公司截然分开进行管理的子公司，即物流管理公司。物流子公司是为了执行母公司的全部或部分物流活动而设立的企业，接受母公司的投资及派来人员。
    目前国内大多数厂商都会有仓库、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等与物流相关的部门，只是叫法不同。即使没有这些部门，也可能分散在生产、销售等部门中。这是我国厂商物流管理结构的最普遍形式。但是，这样的设置却常常使得物流活动处于附属的角色，地位低下且不稳定，一方面机械性地、被动地、缺乏创造性地顺应生产、销售等企业认为的主要活动；一方面又经常由于生产、销售的无计划性或差错，以及追求局部优化而使问题最终表面化地从执行物流活动的部门反映出来，导致物流工作人员忙于应付，物流成本过高但真正发生的物流费用支出无法明确，物流合理化与计划性难以实现，吃力不讨好，成为"麻烦的制造者"和企业的"成本中心"而非"利润中心"，受到上级的训斥与轻视。
    加之物流本身属于跨职能部门的活动，即使物流受到一定重视，但在生产、销售优先的思想在厂商中处于支配地位的环境下，在传统组织职能权限约束和局部利益目标矛盾冲突下，物流合理化的改革与诸多良好设想很难在整个企业中推行，物流的地位也无法真正提升到与企业的生产、销售同等重要的程度上。该方式下的企业物流只有活动，没有管理，物流成本管理更无从谈起。也正因此，许多厂商萌发了对物流活动系统化，统一管理分散在各地、各部门中的物流活动，成立物流管理组织的设想。物流思想上的"黑大陆说"与"物流冰山说"指明我们对物流的潜力并非充分认识，往往停留在表面或流于形式。所以，要想挖掘出物流冰山淹没在水下的巨大部分，而不仅仅是水面上的冰山一角，发现物流费用的全貌，企业必须在物流管理上进行从上到下的实质性变革，而不是仅仅着眼于个别的物流活动的优化和微调。
    同样，日本正是由于上述问题，出现了新的物流管理组织形式--物流子公司，对物流管理组织进行了强化，实行物流的集权管理。从1965年初开始，物流子公司的数量急剧增加。如20世纪70年代日本一些大型厂商设立的日电物流中心、三洋电机商品中心、东芝物流、富士物流、松下物流仓库等等，都是物流子公司，他们有的拥有车辆和仓库，有的与专业运输仓储企业合作。
    因此，海尔集团战略转移和流程再造中的产物--物流推进本部，带有更多物流子公司的影子，其绝大部分的任务是围绕海尔集团来做的。只是由于当前我国3PL的兴起，以及海尔自己提出的3PL目标和今后的市场定位，使人们误以为海尔现在从事的就是3PL活动。
    物流子公司往往最先出现于物流管理与技术水平相对较高的企业中。成立真正意义上的物流子公司也可能遇到许多阻碍，但做法值得借鉴。某些物流子公司在向3PL公司转变时，同样面临诸多问题，比如：怎样明确与母公司的人事、财务、经营等各种关系，如何排除对母公司的依赖；如何协调为母公司内部服务和为其他
    客户服务的关系；如何核算内外两种物流费用；如何处理协调与其他专业物流公司的关系；如何解决物流的跨职能、跨地域问题；如何协调与母公司的资金流、商流活动等等。
   
    总而言之，本文要阐述的就是：
    第一，在当今供应链竞争的时代，物流应引起任何企业的足够重视，但可采取不同的方式予以体现。
    第二，在我国，目前不仅3PL得到迅速发展，且一些厂商有建立物流子公司的趋向。一些物流子公司今后可能会发展成为3PL公司。
    以上仅为个人见解，因信息掌握来源所限，没有亲历企业实际调查，所述观点未必全面。笔者愿与业内同行深入探讨，共同推动我国现代物流的发展。