由于通讯领域的竞争激烈，为了逐步提高客户服务并取得更大的利润率和股东利益，拥有一个现代物流平台与专业良好的供应链管理，成为爱立信公司要迫切解决的问题。在一片“外包流行”中，爱立信也决定与领先的第三方物流公司合作，它提出了相当严格的要求，全面的、实时的库存管理和跟踪系统，供应链活动紧密安排使成本有效利用的解决方案，高度灵活物流网络可以满足特殊客户的装置需求，并可以处理意外的新情况，自始至终的责任。
    问题：高成本、缺乏库存的可视化
    在北美现存的系统中，爱立信有大约２０个网络组织松散的配送中心，负责公司在该地区的存储和配送。
    在这些配送中心里配备工作人员、卡车、铲车、托盘、计算机以及公司营运需要的任何东西。在旧的系统中，例如一个无线服务客户要求在肯塔基州设立１５０个基地和两个配电系统交换中心。为了完成这个订单，爱立信打开该地区的仓库，并配备员工，安装电话和数据线，将供应商的产品配送到仓库，并最终运输到客户手中。
    爱立信地区经理独立地管理公司的配送中心。“这就会在我们的工作中产生许多问题，因此，我们需要改进工作方法。”爱立信北美地区供应质量和过程管理经理Ｒｕｓｓ Ｂｏｙｄ说：“首先，我们希望避免仓库业务，我们不希望将我们的资金冻结在我们的配送中心里，也不希望有大量的库存。相反地，我们希望直接从美国和欧洲供应商中购买原材料，再配送到我们的客户。在这一过程中，我们不会将原材料的次品送到客户那里，如果多次配送，很可能造成货损或货差。”这个战略与爱立信大多数竞争者不同，他们将原材料运到仓库，然后将客户的订单货物从那里运出。
    最初，爱立信与北美物流公司（ｎｏｔｈＡｍｅｒｉｃａｎ Ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ，以下简称ｎＡＬ）于１９９９年合作，开始设计并执行物流解决方案来满足需要。这项计划的结果是开发出一套系统，可以显著降低爱立信整个商品供应链的成本，除去２０个仓库的大部分营运，将它们从固定成本转化为可变成本的配送模式。除此以外，他们还可以降低和排除库存呆料问题，并在商品供应链中减少去了库存天数。
    在１９９９年的中期，ｎＡＬ公司向爱立信公司提出一种解决方案，从美国和欧洲的供应商那里将产品运输到在美国和加拿大的客户那里的运输模式。经过比较，爱立信公司选择了ｎＡＬ公司来执行小规模的实验。解决方案：可视化与控制
    爱立信与ｎＡＬ公司共同协作设计出新的爱立信交通合并（ＭＩＴ）方案。ｎＡＬ公司搜集产品是从哪里运来的有关数据，并将采集来的信息数据用到未来客户区域人口统计学预测配送模型中。然后，根据客户服务和配送参数（例如订货至交货的时间、到潜在客户地点的运输时间等等），第三方物流公司利用它现存的各种交通运输方式，结合各种设备，设计出一个运输线路合并网络。
    爱立信第三方物流计划小组将这些订单分配到它北美网络中接近客户的最合适的配送中心。除了１６个合并交通线路配送中心，ｎＡＬ公司可以进入爱立信１２００个仓库及它的货运代理商的网络系统。这对第三方物流到达最后的站点给予了很大的灵活性和方便。
    订单中协议确定从订货到交货期的时间，即从爱立信将订单送到供应商直到订单到达ｎＡＬ公司配送中心的时间。ｎＡＬ公司通过它在Ｆｔ．Ｗａｙｎｅ“控制塔”进行电子化实时地订单追踪。爱立信通过专门为其设置的ｎＡＬ公司网络入口可以获得库存活动信息。第三方物流，可以连接到爱立信订单服务中心——称为“订单流量控制中心”，以及公司的ＳＡＰ系统。获得这种实时的供应链可视化，是爱立信与ｎＡＬ公司合作设计解决方案的主要目标之一。
    当爱立信订单准备完毕，供应商向ｎＡＬ公司和爱立信同时发送电子版的提前装货通知（ＡＮＳ），“我们看到两个美国供应商的购买订单（Ａ和Ｂ）已经准备在９月１２日和９月１６日提取货物。另外，订单Ｃ（从欧洲供应商）将在９月１８日出货”Ｃｏｂｕｒｎ说，“根据这些订单的日期，我们在离这个站点最近的配送中心确定提货或配送的时间进度表，当原料到达时，我们将到货详细信息扫描到我们的系统中，这时，在我们的资产管理系统中原料就进入了“等待合并（ａｖａｉｌａｂｌｅ－ｔｏ－ｍｅｒｇｅ）”状态。
    “当ｎＡＬ公司从我们的供应商那里提取货物时，”Ｂｏｙｄ继续说道，“他们发给我们信息让我们可以追踪供应商执行情况，万一我们的供应商装运了部分订单，并把所有信息可视化，以便我们可以跟踪订单里所有项目的信息，我们需要知道在ｎＡＬ公司资产管理系统中原料什么时候可以获得，并在ｎＡＬ公司的控制之下。我们需要从我们的电脑进入他们的系统。因此，我们可以进入他们的资产管理系统来查看订单的情况和活动。那么，当把原料配送到客户那里时，我们需要将配送信息数据返回到我们的系统中。”
    当所有的货物都到达了物流中心，ｎＡＬ公司将这些货物拼装到一批货物中，在站点小组协调运输活动，将货物送到安装站点。ｎＡＬ公司根据安装站点的需要应用各种交通服务和运载工具，其中包括卡车满载、ｎＡＬ公司自己的货车路线服务、重型货机、飞机包租等等，也可以租用直升飞机将设备运到建筑的顶部，或将设备运送到山顶上。ｎＡＬ公司在爱立信的地区市场单元中协调安排这些运输活动。
    为客户确定配送的时间进度不是一个简单的任务。基于客户和工程需要，要付出巨大的努力。爱立信授权给服务提供商（安装小组）活动的权力和其他项目管理的标准。ｎＡＬ公司与项目经理合作来达到当天正点配送。当站点配送完成，货物被签收后，ｎＡＬ公司发送一个电子配送单据给爱立信ＳＡＰ系统。基于这个信息，爱立信将开一个客户发票。Ｃｏｂｕｒｎ解释说：“直到客户签收了货物，我们对系统中的库存进行管理。”
    全新系统应付全新局面
    在１９９９年，在世界范围内爱立信瑞士公司进行了供应链主要战略的革新，它制定了一套新的革新方案——全球ＴＴＣ（Ｔｉｍｅ ｔｏ Ｃｕｓｔｏｍｅｒ）系统，来提高各个阶段的客户服务，从合同谈判到订单履行。
    ＴＴＣ战略成功的关键是实现全球物流过程的无缝对接，可以从多个供应商那里获得爱立信产品，并与运输合并，再将完整的订单产品配送到客户终端。在许多情况下，这些客户终端是长途通信的基础设施装置——无线电通信基地——几乎在可能的任何地方，从位于美国科罗拉多州的山脉到波士顿的钟塔顶端。
    运输线合并（Ｍｅｒｇｅ－ｉｎ－Ｔｒａｎｓｉｔ）概念提出了一个与爱立信传统管理思想根本不同的新理念。如果运行成功，这项计划将为爱立信节省上千万美元的库存成本和管理费用。
    爱立信公司不希望再投入资源和财力来发展内部物流的专门技术和基础设施来执行新的交通合并（ＭＩＴ）战略，开始寻找可以接受挑战的第三方物流服务提供商。在美国，爱立信与ｎＡＬ来设计并执行这项计划。
    自从爱立信和ｎＡＬ公司在北美市场实行了交通合并系统，这个无线电通信业巨人获得了巨大的收益。首先，准时“门到门”的配送服务，使客户更加满意。其次，爱立信意识到应用新的系统可以更有效降低成本，在供应链中减少了环节，实现公司的ＴＴＣ（Ｔｉｍｅ ｔｏ Ｃｕｓｔｏｍｅｒ）战略，并确保库存的精确，这都是非常关键的。第三，通过将从订货到交货的时间固定，爱立信公司在供应链中将其库存减少到最低，当然，必须存在的最低库存则由北美物流公司管理。这不仅减少了库存费用，也减少了相应的管理费用，同时避免了设备的陈旧。爱立信公司可以将资金有效利用到自己的核心生产能力，节约成本并有效提高了公司的效率，在竞争激烈的市场中，稳固了无线电通信业巨人的地位。