2000年一年英近公司全部库房只丢了一根电缆。半年一次的盘库，由公证公司做第三方机构检验，前后统计结果只差几分钱。
    陈仓损坏率为千分之零点三。运作成本不到营业总额的1％，……这些都发生在全国拥有15个仓储中心，每天库存货品上千种，价值可达5亿人民币的英迈中国身上，他们是如何做到的呢？
    一、几个数字
    一毛二分三：英迈库中所有的货品在摆放时，货品标签一律向外，而且没有一个倒置，这是在进货时就接操作规范统一摆放的，目的是为了出货和清点库存时查询方便。运作部曾经计算过，如果货品标签向内，以一个熟练的库房管理人员操作，将其恢复至标签向外，需要8分钟，这8分钟的人工成本就是一毛二分三。
    3公斤：英近的每一个仓库中都有一本重达3公斤的行为规范指导，细到怎样检查销售单、怎样装货、怎样包装、怎样存档、每一步骤在系统上的负面是怎样的等等，在这本指导上都有流程图，有文字说明，任何受过基础教育的员工都可以从规范指导中查询和了解到每一个物流环节的操作规范，并遵照执行。在英近的仓库中，只要有动作就有规范，操作流程清晰的观念为每一个员工所熟知。
    5分钟：统计和打印出英迈上海仓库或全国各个仓库的劳动力生产指标，包括人均收货多少钱，人均收货多少行（既多少单，其中人均每小时收到或发出多少行定单是仓储系统评估的一个重要指标），只需要5分钟。在Impulse系统中，劳动力生产指标统计适时在线，随时可调出。而如果没有系统支持，这样的一个指标统计至少得一个月时间。
    10公分：仓库空间是经过精确设计和科学规划的，甚至货架之间的过道也是经过精确计算的，为了尽量增大库存可使用面积，只给运货叉车留出了10公分的空间，叉车司机的驾驶必须稳而又稳，尤其是在拐弯时，因此，英迈的叉车司机都要经过此方面的专业培训。
    20分钟：在日常操作中，仓库员工从接到定单到完成取货，规定时间为20分钟。因为仓库对每一个货位都标注了货号标志，并输Impulse系统中；Impulse系统会将发货产品自动生成产品货号，货号与仓库中的货位-一对应，所以仓库员工在发货时就象邮递员寻找邮递对象的门牌号码一样方便快捷。
    4小时：一次，由于库房经理的网卡出现故障，无法使用Impulse系统，结果他在库房中寻找了4个小时，也没有找到他想找的网络工作站。依赖IT系统对库房进行高效管理，已经成为库房员工根深蒂固的观念。
    l个月：英近的库房是根据中国市场的现状和生意的需求而建设的，投入要求恰如其分，目标清楚；能支持现有的生意模式并做好随时扩张的准备。每个地区的仓库经理都要求能够在1个月之内完成一个新增仓库的考察、配置与实施，这都是为了飞快的启动物流支持系统。在英迈的现念中，如果人没有准备，有钱也没用。
    二、几件小事
    1．英迈库房中的很多记事本都是收集已打印一次的纸张装订而成，即使是各层经理也不例外。
    2．所有进出库房都须严格按照流程进行，每一个环节的责任人都必须明确，违反操作流程，即使有总经理的签字也不可以。
    3．货价上的货品号码标识用的都是磁条，采用的原因同样是因为节约成本，以往采用的是打印标识纸条，但因为进仓货品经常变化，占据货位的情况也不断改变，用纸条标识灵活性差，而且打印成本也很高，采用磁条后问题得到了根本性解决。
    4．英迈要求与其合作的所有货运公司在运输车辆的厢壁上必须安装薄木板，以避免因为板壁不平而使运输货品的包装出现损伤。
    5．在英迈的物流运作中，厂商的包装和特制胶带都不可再次使用，否则，视为侵害客户权益。因为包装和胶带代表着公司自身知识产权，这是法律问题。如有装卸损坏，必须运回原厂出钱请厂商再次包装。而如果由英还自己包装的散件产品，全都统一采用印有其指定国内总代理传通公司标识的胶带进行包装，以分清责任。
    提起英迈，在分销渠道中都知道其最大优势是运作成本，而这一优势又往往被归由于其采用了先进的Impulse系统，但从以上描述中已可看出，英还运作优势的获得并非看似那样的简单，而是对每一个操作细节不断改进，日积月累而成从所有的操作流程看，成本概念和以客户需求为中心的服务现念贯穿始终，这才是英还竞争的核心所在。英迈中国的系统能力和后勤服务能力在英近国际的评估体系中仅被打了四分，刚刚及格，据介绍，在美国专业物流市场中，英迈国际能拿到70－80分。
    作为对市场销售的后勤支持部门，英迈运作部认为，真正的物流应是一个集中运作体系，一个公司能不能围绕新的业务，通过一个定单把后勤部门全部调动起来，这是一个核心问题。产品的覆盖面不见得是公司物流能力的覆盖面，物流能力覆盖面的衡量标准是应该经得起公司业务模式的转换，换了一种产品仍然能覆盖到原有的区域，解决这个问题的关键是建立一整套物流运作流程和规范体系，这也正是大多数国内IT企业所欠缺的物流服务观念。