沃尔玛卖掉配送子公司
    2003年，沃尔玛宣布将旗下的配送子公司--麦莱恩公司（McLane Company）以14.5亿美元卖给巴菲特的波克夏·哈萨维公司（Berkshire Haltaway）。与此同时，沃尔玛还签订了一份意向书，以5000万美元的价格将麦莱恩的子公司美利特配送服务公司（Mert Distribution Services）卖给美国的一家运输公司。对于沃尔玛这家仍在不断膨胀的零售巨头来说，人们已经习惯的是它大手笔的收购，而这次出售资产，尤其出售的是物流配送体系的资产，在外人看来，实在出乎意料。
    高效率的配送物流体系一直被业界认为是沃尔玛制胜江湖的法宝，是最具核心竞争力的部分，正因为如此，沃尔玛的物流体系被众多的零售商家所效仿。而有分析家预测，短期而言，这次出售行为将对沃尔玛的利润造成不利影响，如果不包括一次性所得，这两项交易将使沃尔玛2004财年每股利润减少约0.1美元，2005财年每财年每股利润减少0.2美元。对于沃尔玛来说，这似乎是一桩亏本的买卖，由此也留下诸多疑问：沃尔玛为什么要这样做？
    据了解，麦莱恩公司低薄的利润率是沃尔玛决定出售的原因之一。麦莱恩公司是一家第三方物流公司，十三年前，被沃尔玛收致麾下。然而，随着沃尔玛零售王国的不断扩大，当初被沃尔玛看好的麦莱恩公司对沃尔玛的贡献却没有同步增加，在刚刚结束的财年中，麦莱恩公司的营业收入为149亿美元，占整个集团的6%左右，是沃尔玛最小的子公司；另外，麦莱恩的营业利润率只有2%左右，在整个集团中也是最低的。这似乎诠释了沃尔玛出售麦莱恩的理由：将力量进一步集中到核心的零售业务上。
    中国零售企业挺进第三方物流
    如今，沃尔玛已经结束了自己培养第三方物流体系的历史，而我国的大型零售企业却正在不遗余力地向第三方物流挺进。
    2002年年底，中国连锁零售业的大佬华联超市率先与一家在第三方物流方面颇有经验的外商合资成立了华联物流有限责任公司。
    不单单是华联，国内规模较大的超市都在不惜成本地建立物流配送中心。同为上海零售龙头的联华超市2002年也投入5000万巨资建立了总面积近1万平方米、科技含量与规模均属国内之最的物流配送中心；华润万家也在努力整合自己的物流资源，欲将其全部打包装入华创物流公司之中。
    超市建立自己的物流配送体系被认为是降低成本、提高竞争力的有效途径之一。像华联、联华、华润万家等这样的中国零售企业巨人，建立自己的物流体系更被看作是具有规模效应的支撑。但是对于国内的超市而言，巨资建立的物流配送中心，其投入产出比仍然是一个不能不让人疑惑的问题。
    据报道，像沃尔玛这样的具有高效益物流配送体系的零售商，也只有百分之八十的货物是自己的体系去配送的，而在沃尔玛的竞争对手那里，这个比例只有百分之五十左右；而在我国，据专家的分析，超市通过自己的配送体系运送的商品比例更低。这不仅因为我国很多商品制造商规模小、分布广，传统的分销体系根深蒂固，超市自身的配送体系难以渗透，还有一个重要的原因是，一些快速消费品和一些小商品，如果规模不是特别大，通过超市自己的配送体系进行运送，成本会很高。
    超市建立物流配送体系如果仅仅是为了自己内部的物流配送，除非有强大的规模效应，否则巨大的投资必定承担巨大的风险，沃尔玛在中国至今没有建立自己的物流配送中心据说也是作此考虑。显然不惜血本建立物流配送中心，对于国内一些大型超市来说，还有其他的目的。据华联物流的高层透露，此举一方面为华联超市引进了外资，另一方面则可以将隶属于超市部分的物流配送体系独立出来做大做强。目前，华联超市以上海为中心，在沪、京、宁等地已建有5座现代化管理的相互联网的配送中心，初步形成了全国物流配送框架。虽然华联方面并没有明确表示要做第三方的物流，但是这么大的动静让明眼人一眼就可以看出华联向第三方物流进军的雄心和决心。另外，华润万佳也为自己设立了同时发展第一方物流和第三方物流的"1+3模式"。
    第三方物流能否做大？
    据统计，目前国内零售业前100强总销售量每年超过1000亿元人民币，物流费用即使按照总成本的10%计算，也是一个丰厚的财源。在满足了自身配送需求的同时，如果能利用自己的物流资源赚些“外快"，把第三方的物流也做成了，那将是两全其美的事情。然而实际情况并非想象中的乐观。
    据说，被沃尔玛出售的消息传到麦莱恩公司那里，变成了另外一种景象：麦莱恩公司总部一片欢腾，经理们狂喜地互泼咖啡以示庆贺。按理说，麦莱恩公司仍在赢利，还不至于沦到让沃尔玛卖掉它的份上，而且，出售麦莱恩公司并没有使沃尔玛股票利润上扬，所以沃尔玛给出的“将力量进一步集中到核心的零售业务上”的理由是难以令人信服的。而据业内人士的分析，真正促使沃尔玛痛下决心出售的麦莱恩公司的原因，是麦莱恩的业务发展已与沃尔玛产生了碰撞：为了发展业务，麦莱恩公司不断努力挣脱沃尔玛的束缚，企图吸收一些新的客户，然而这些新客户中有许多又与沃尔玛存在着竞争的关系。在这种情况下，沃尔玛不得不将自己养大的孩子卖出去。
    沃尔玛CEO李·斯科特曾表示：出售行为是双赢之举，对沃尔玛和麦莱恩都是积极的，一方面，它能使沃尔玛完全集中在核心业务上，另一方面也为麦莱恩公司创造了进一步发展业务的机会。“改嫁”后的麦莱恩公司可以堂堂正正地与沃尔玛的竞争对手做生意了。此话对麦莱恩公司来说是事实，对于沃尔玛，或许就是另外一番况味了。
    在我国，这些来自超市的第三方物流又能打开一个怎样的局面呢？从麦莱恩公司的身上，我们似乎可以看到来自超市的第三方物流的命运走向。
    “这些开始为某个零售商服务的物流公司要发展成为第三方物流是不现实的，第三方的物流必须保持很高的独立性，物流中有很多的商业秘密，而你的竞争对手是不可能把它的业务交给一个附属在其他超市的物流公司去做的”，北大纵横零售行业高级咨询顾问徐懋断然否定了来自超市的物流能真正成为第三方物流的可能性，“除非，这些物流业务能完全剥离出去”。
    如今，沃尔玛身上发生的事实已经印证了徐懋的结论。
    上海华联超市正在做另一种尝试。华联超市正在重点发展其特许经营的加盟店，如今，其加盟店的数量已经达到了直营店的几倍之多。像华联物流这么大的规模，仅靠其直营店是难以消化的，据华联方面的人士透露，物流工作的重点更要满足的是对其加盟店的供货需求。
    通过此举，华联或许能为自己的物流公司找到一个好的出路，但是来自超市的第三方物流能否借此发展壮大仍然是一个值得探讨的问题。