１９９７年，天津市物资集团（简称天物集团）与其他“沦落”中的物资企业一样，一度陷入极度艰难的境地。事过境迁，２００２年，该集团年营业额一举达到１００亿元，在物资行业中独领风骚。
    是什么灵丹妙药，让天津市物资集团起死回生？
    练好内功
    １９９８年是天物集团新的起步阶段，该集团改变了过去陈旧的管理模式，各个分公司根据自身经营的情况，确定自己的战术模式，使各个专业分公司的经营增加了活力和自由度。这样转变以后，集团总部和各个专业公司得到了“双双松绑”的效果，使战略和战术实现良性结合。
    天物集团的总目标是成为千亿集团。该集团管理者认为，要达到这一目标必须做好三方面的工作。第一是贸易“大中求强”，就是先做规模再做强的思路；第二是与物流结合，延伸配送业务，使业务规模增加７０％－８０％；第三是整合资源，内外部一起进行，成立专业物流公司。
    天物集团在深化改革的资产重组、结构调整过程中，大力推行三优工程，即优质资产、优势项目和优绩人才。改革初期组建的浩通公司，就是三优工程的一个很好例子。浩通越做越大，从开始时的一个部门变成一个公司，最后成立了一批集团控股的子公司。
    在此基础上，天物集团清理、整顿了国企存在的各种弊病，将能改制的、市场前景不太好的，按“关、停、并、撤”的方针实施，一年之内撤了２００多家，人员从４万人减到５０００人。
    创新经营
    １９９７年，天物集团在经营困难面前，确定了战略转变的目标。该集团在经销５大类生产资料的基础上，把最主要的战略目标确定为钢材代理。代理制成为天物集团打翻身仗的王牌项目，该集团管理者在营销创新上做了探索。各分公司在营销创新的典型带动下，以案例引导思路，形成代理、配送、连锁经营、拍卖的多种经营业态。
    到２０００年，天物集团逐步形成商流加物流的新经营格局。现在，该集团的钢材代理已经达到一定规模，占钢材营销总额的８０％。天物集团与钢厂进行了长期密切的合作，十几年的合作时间，是其成功的基础。例如，１９９５年是钢厂最低迷的阶段，那时天物集团为鞍钢做代理，付出了一定的代价。不过，鞍钢在找回发展的感觉后，提出在全国建立２０家自己的产品配送中心，砍掉了很多合作伙伴，而天物的地位没有受影响。有的钢厂在起步阶段就得到了天物集团的全力支持，现在收获非常大。在北方，天物集团已与１２家大型钢厂形成代理关系。
    除钢材之外，天物集团还成为５个化工厂的代理商，汽车代理发展了８家、１０个品牌。
    在配送加工等物流业务上，天物集团则大力发展“门到门”的配送业务，以及“钢水配送”等独特的配送项目，努力实现商流与物流的有机结合。目前，钢材的配送量已经达到该集团钢材营销量的５０％，对这个业绩，天物人并不满足，正在向７０％的配送目标迈进。２００２年，钢水配送就达到１００多万吨。此外，天物集团开展了开卷和木材深加工等业务。
    通过发展相关的物流业务，天物集团贸易＋物流的业务模式得到确立。贸易是导向，物流是基础，这个模式让天物集团发展的道路越走越宽。
    吸引支持
    天物集团的钢材供应链模式吸引了银行的注意，目前，工商银行在考虑每年给天物集团１０亿－２０亿元的授信，农业银行每年是９亿元，浦东发展银行、招商等银行每年也有几个亿。一些银行主动与天物集团合作，愿意出资金，由天物集团找项目投资。由于天物集团有能力获取盈利，并通过提高贴现利率给予银行利益，这种合作很受银行欢迎。
    天物集团获得的另一种支持是，钢材供应链的形成吸引着各方诸侯。一种做法是天物集团进口钢坯供应钢厂，钢厂的产品由天物销售。另一种方式是天物集团在钢厂初创时给予全力支持，等钢厂创立后，天物集团再锁定产品价格进行销售。
    在钢材供应链的操作中，天物集团与钢厂签定“不变易价格”，同时也与客户签定价格“不变易合同”，执行合同坚决，维护承诺。２００２年初，有一批十几万吨的薄板合同，在价格狂涨的情况下，天物信守合同，使新老客户赚了个盆满钵溢。客户赚了钱，天物赚了信誉。
    天物集团在钢材的生产及流通过程中，真正实现了产品和服务的有效链接，使上、下游企业形成网链结构，打造出一条非常完整的供应链。在打造这条供应链的过程中，天物集团吸引了银行参与，得到金融业的全力支持，还引进了保险公司、公证，真正实现了钢材的资金流、商流和物流的有机结合，获得了巨大成功。这也成为天物集团起死回生的一剂良药。