贸易公司利丰行把出口贸易公司的角色专业化的故事展现出的机会与实践也是今天的中国企业可以利用的。
    一个叫冯柏燎的生意人，意识到中国即将崛起。他回到老家广州，在那里，外国商人把持着中国商品的出口业务。冯柏燎相信，中国人更加熟悉本土产品和厂家，应该能够做得更好。于是，他和另一个广东商人李道明合伙，开了一家贸易公司。
    冯也相信，做生意不应该遵循传统的方式：在茶肆酒楼谈判，然后握手成交。他在办公室谈生意，白纸黑字写清一切。然后他小心安排，从中国把货物运往欧洲与北美的港口。
    那是1906年。这两个合伙人创办的利丰行（Li & Fung，直译为“李和冯”－－编者注），是直接从事对外贸易的华商独资公司的先驱者之一。这是《爆竹响：利丰行的故事》一书讲述的故事。
    今天，利丰行的网络覆盖全球：它以香港为总部，通过在40个国家的67个采购办公室协调货物生产。2001年的营业额为330.29亿港币，利润7.82亿。10年来，利丰行的股票在香港证券交易所表现上佳。
    尽管利丰行越来越大，覆盖越来越广，业务不断更新，但是核心目标没有改变。正如公司网站lifung.com所称：“利丰行不拥有生产设备，而是管理质量高、成本低并且交货及时的大量制造商。”
    而且，利丰行一如既往，秉承冯柏燎一个世纪以前创始的理念：将出口贸易商的角色专业化。
    利丰行的故事，对放眼世界市场的中国商人有特别的意义。正如冯柏燎在20世纪初看到了中国工商业的巨大潜力，今天的中国人感受到同样的令人兴奋的商机。中国加入了WTO，出口机会巨增，出口贸易商的角色更为重要。 但是，它们的作用常常没有得到应有的重视，尤其是它们与制造商的关系。传统上，大多数中国出口企业要么是生产商，要么是贸易商。这样局限的商业模式往往导致价格战。在这样的背景下，贸易商在出口中会日趋重要，大显身手。对于中国公司来讲，会有巨大的机会使其增加生产活动的价值，或者积极投身出口贸易，将来像利丰行一样进入供应链管理。
    早期岁月：专业中间商
    利丰行的早期岁月实实在在地说明：一个出口贸易公司的成功之道是首先掌握做中间商的技巧。利丰集团董事总经理冯国纶（冯柏燎的孙子）回忆说：“中间商凭语言技能或市场知识而成为买卖双方之间的经纪人，这是当初做贸易公司的初始想法。”
    一般说来，贸易商有两种起步方式：出口管理公司（EMC）或者出口贸易公司（ETC）。
    出口管理公司帮助想在海外出售产品的国内制造商处理出口业务。这些制造商不懂出口，有时它们甚至不想懂。出口管理公司有包办一切的能力：雇佣经销商、分销商和业务代表；处理广告、营销、促销；监督标签和包装；安排运输，有时包括筹措资金。有些情况下，出口管理公司甚至接手产品的所有权，同时成为分销商。出口管理公司一般或专注于某类产品，或某个国外市场，或二者兼而有之。它们通常赚取佣金、薪水、或者劳务费，有时会接手货物的所有权而挣差价。 出口贸易公司与之相反，先找出国外买家的需求，再回头寻找国内生产商。出口贸易公司有时接手货物的所有权，有时赚取佣金。
    利丰行是典型的出口贸易公司。到1915年，它在广州的办公室已万事俱备，冯柏燎开始到海外参加贸易展。有一次他认识了Ignaz Strauss公司的Joseph N Siper，这对利丰行可是意义重大。这家公司向大百货公司和连锁零售店提供中国产品。冯柏燎和Siper成为密友，Ignaz Strauss公司也成为利丰行的一个大买家，关系持续数十年。
    利用和Ignaz Strauss公司这样的买家的关系，利丰行生意越做越大。它的由冯柏燎开创的专业化的名头也越来越响。这一阶段，它主要经营手工艺品、瓷器、陶器、竹器、烟花，黄铜和搪瓷制品等等。和这些易碎品打交道使利丰行在包装和搬运上水平超人一头，赢得顾客和保险公司的青睐。
    冯柏燎增加了仓储和代理的业务，进行多样化经营。他成为日本OSK和NKK运输公司的代理，在广州为它们建了一个码头。他也成为大阪海上火灾保险公司的代理。作为一家出口贸易公司，利丰行不断追求专业化和不断延伸服务是其持续增长进入二战时期的基石。
    重塑公司：质量捍卫者
    贸易是为冯柏燎和他的孩子们度身定做的行业。他的三个孩子和他一起管理企业。公司把总部搬到香港后，领导权转移到了三儿子冯汉柱手里。冯柏燎淡出，李道明退休。李道明不愿出让股份，带来一些麻烦，最后得到了解决。
    利丰行的创始人不再参与日常运营，但并不影响这个永远身手矫健的出口贸易商抓住机会的能力。利丰行和更多的美国公司建立起联系，这些公司在欧洲的供货渠道被战争割断。当西方商人奔走全世界寻找新的机会，利丰行起身相迎。利丰行迎来一波接一波的客户：先是专业进口商，接着是制造商，然后是大零售商。多数客户发现，这家香港公司就是它们需要的中间商。
    香港已是具备规模的工业基地，以加工劳动力密集型的出口消费品为主。利丰行扩大了供应线，增加了服装、玩具、电子产品和塑料花等产品的出口。众多的产品使利丰行成为香港最大的出口商之一。
    除了数量的增加，质量的提升同样重要，那是冯汉柱的当务之急。他的儿子冯国纶回忆说：“在我父亲那个年代，贸易公司要负责监督质量和在市场上组织人手。”
    具有讽刺意义的是，利丰行关于质量的重要性是通过在它的在进口业务中的一个错误学来。冯家的第二代经理人买了一大批圆珠笔，一港币一支。在原子弹帮助结束二战之后，他们称其为“原子笔”。这些笔成了抢手货，批发卖到了400港币。但是笔有质量问题，笔油耗干得太快。冯汉柱后来说他们不得不“扔掉一大批劣质笔”。
    有了这些前车之鉴，利丰行调整货源来适应对质量的高要求。例如，就采购瓷器而言，它降低了对外省的烧窑的依赖。这些窑的品质低，不符合西方消费者越来越成熟的品味。冯汉柱和他的经理们造访瓷器制造商，唤起他们改良技术程序的兴趣。不是所有人会改，但是利丰行对高质量的要求绝不妥协。
    对质量的重视也会在管理和经营的其它方方面面中体现出来。在1970年代早期，冯家的第三代，在美国接受教育的冯国经和冯国纶归国加入公司，兄弟父子携手重建利丰行，将其现代化。
    两兄弟的一项现代化内容是贸易金融。1977年，利丰行和Hong Nin 银行一起设立 Lihong 金融有限公司，向本地工厂提供融资来推动生产。
    冯国纶接受《环球伙伴》（Global Partnerships）采访时说，出口贸易商可以帮助买家做两件事。“首先，他们需要评估与之合作的工厂有无实际的融资能力并生产出货品。如今，这不只是价格问题，而是交货的可信赖度问题。第二，他们必须决定在必要时他们是否愿意填补缺口，为工厂购买原材料提供资金。”在多数情形下，利丰行都愿意投参与其中，提供融资帮助完成订单。
    冯国经和冯国纶把利丰行打理得井井有条，在各个层次上都有专业经理人管理。1973年利丰行上市，新股被超额113倍认购，该记录保持了14年。
    进入21世纪：供应链管理
    尽管出口贸易业不断扩展，佣金比例却越来越小，而且业内又开始了大的变化。冯国经对《福布斯》（Forbes）：“我爷爷赚15％的佣金，我父亲赚10％，我们赚3％。”
    是再次变革的时候了。
    在1990年代，利丰行开始采运制造品的各种零部件，以充分利用不同地区和厂商的低成本和高效率。早期它着重通过联合不同的供应商建立单一供应链来满足顾客需求。
    利丰行现在称自己为“全球供应链管理者”。正如其公司网站所说：“我们与顾客合作，迎合其需求：有竞争力的定价，高质量，按时交货，以及合乎商业道德的采购。我们跨越行业及国家，管理生产和出口私用的品牌消费品的物流。” 冯国纶是这样对《商业周刊》（Business Week）举例说明的：“我们协调物流。理想状态是：香港超市的货架上售出一瓶香波时，我们开始在泰国的工厂里混合活性成分来生产一瓶补上。”
    今天利丰行从全世界超过2000家工厂采购，向约400家客户供货。利丰行未来的成就依然取决于是否遵循冯柏燎在约一个世纪前定下的原则：了解买家需求，并且在正确的时间，以正确的数量和可信的质量，有效率地满足它。自1906年以来，出口贸易的世界发生了大变化，但就像最佳管理实践一样，一些原则是永恒不变的。