福特成立于1903， 是世界第二大汽车公司， 居世界500强前茅，生产设施遍布世界30多个国家，有140家整车生产厂， 产品行销200多个国家和地区，拥有8大著名品牌-福特， 水星， 林肯，马自达，阿斯顿马丁，沃尔沃，陆虎．全球员工37万。
   
    福特公司1995年底购买了江西南昌江铃汽车股份有限公司20%的注册股份， 后于2000年增购到30%．福特中国按照福特全球标准在中国生产全顺车，并进行生产管理和市场运作，98年3月全顺车全面上市
   
    合作前的江铃汽车供应链状况
    公司目标 : 以产定销
    职能部门各自为战
    市场变化，销售不利，零部件及成车库存巨大
    供应商，市场，生产厂及公司内部信息沟通不畅
    数据不及时，不准确
    资金短缺，三角债
    1995年初，上级分配任务确定江铃汽车年产各种规格的中型卡车2万辆
    公司计划部又决定增加产量6千辆，因为同行业销售增长，认为自己不能低于同业
    据此制订了生产计划，销售计划为2万6千辆
    采购部做好了全年采购单并直接向有关供应商发出全年的零部件订单用于2万6千辆卡车的生产
    生产车间的流水线源源不断开始生产，于8月底将2万6千辆卡车全部生产完毕
    销售部年初将销售目标分配到各地销售分公司，各分公司力争努力完成目标，完成任务者可获销售奖金
    公司所属的运输公司根据销售部的信息将车运送给客户
    财务部门收到销售部门转来的销售款，支付零部件供应商
    97年下半年市场变化，中型面包车受欢迎，江铃汽车出现销售问题
    江铃厂采购订货用于生产和售后服务的零部件用手工填写订单，用传真通知供应商，因为和供应商关系不错，有时订单修改采用电话方式通知供应商，往来信息经常不准确
    市场的变化使得销售压力增大，公司增加了广告投入，各地销售公司为了完成销售目标，对不同的客户采用不同的降价比例，代售， 赊销，送礼搭售，只要卖出车，完成销售目标，就可获得销售奖金
    至于销售货款是否收回不关心，认为是财务部门的事
    市场变化后，销售部门通知生产部门减少产量， 但生产部门不知道应该减产多少，为什么减产
    财务部门因不能收到足够的销车款，因而不能全额支付零部件供应商，供应商供货因而有时及时，有时供应不上。同时不清楚到底卖了多少车
    市场要求变化的信息没有及时反馈到计划部，产品设计部，产品过时，老产品库存积压
    公司管理层认为产品还在自己的仓库里，卖不出去也是钱，不考虑仓储积压费用
    运输部门是下属公司，赢利不赢利没关系，只要把车送出去就可以了
   
    结果
    生产成本增加
    各部门互相推卸责任，生产效率低
    整车和零部件库存积压，资金周转困难
    赢利无望
    质量不稳定
    供应商，员工和客户不满意
   
    新的机遇和挑战
    96年江铃和福特合作后，开始推行并执行福特公司全球化的供应链体系
    “三流”并进 - 信息流，物流，资金流，以物的流动为中心，统筹安排
    改变“物流即是运输或仓储”传统概念
    重整公司组织构架，重整各职能部门业务流程，利用互联网实现信息交流和共享，将零部件和整车等实物的实际流动程序及过程纳入供应链体系，上中下游有机连接
    从地区国内- 向全球采购
    从无计划- 按计划
    从无质量管理- 按国际质量标准
    标准不清晰- 产品标准化
    工作多头无序-工作专业化
    缺乏信息沟通 - 交叉无边界无时的沟通