杨臻
   
    摘要：我们试图通过某烟草集团公司在以物流集约化为核心的集约化经营的探索做为例子，探讨一下典型的消费品流通企业如何依靠资源整合利用。
   
    由于历史原因，国内一些消费品流通企业，如单纯的商业批发企业或生产－销售一体化的消费品企业往往具有以下一些特征：
    1. 经营的产品品类繁多，供应渠道复杂
    2. 销售体系庞大，且分支机构众多
    3. 物流支持分散
    以下，我们试图通过某烟草集团公司在以物流集约化为核心的集约化经营的探索做为例子，探讨一下典型的消费品流通企业如何依靠资源整合利用，实现运作成本的大幅度降低以及服务水平的显著提高。由于保密等原因，在此，我们不披露案例中的企业真实名称。
    该烟草集团公司在近10年的资本运作过程中，从原来单一经营内容的的卷烟生产和批发销售的企业，发展成为业务品种繁多、组织机构复杂的集团公司。该集团公司的主要市场覆盖区域为一个人口超过1500万的特大型城市。集团先后通过控股的方式，兼并了本地的烟糖销售集团公司，实现了从自有产品上游生产到包括自有产品和其他厂家产品在内的下游的批发乃至零售的一体化经营。同时该集团公司和本市各区县政府合作，成立联营的股份公司，专营本各区县的烟、酒、糖等商品的批发和专门店零售。该集团还成立连锁超市公司，几年的发展，在全市范围内建立了约120家超市门店。经营范围主要有以下内容：
    1. 卷烟类产品的生产制造
    2. 国外卷烟的进口
    3. 本市范围内的烟酒专卖店的经营
    4. 自产的和全国各地的卷烟及进口卷烟的专营批发
    5. 酒类、糖类的销售代理
    6. 连锁超市的经营
    7. 房地产投资等其他非主营业务
    该集团对以上经营品种的管理，都是通过不同的子公司或分支机构，比如卷烟的生产有烟厂、卷烟进口有进出口公司、专门店是烟草集团同各区县政府合资的联营企业在自己的区县内实施管理、卷烟和糖酒类产品的批发也由同区县的联营公司经营、连锁超市由集团下属的连锁超市管理公司管理。在以上所列举的经营内容中，产品的采购包括物流服务环节多数由各经营单位独立操作，销售过程中的物流配送等业务也都是由各经营单位独立完成，相互之间业务沟通较少。这样一种运作模式下，造成了几种以下一些突出的问题：
    1. 采购的规模效益没有得到体现。做为一家国内领先的卷烟糖酒类的流通企业，并拥有超过120家门点的连锁超市，该集团公司属下的各经营单位采购的商品品种多达4000种，由于几乎所有的产品都属于快速消费品，所以采购的频率相当高，很多品种的商品每月都会采购3次以上。由于当前的经营方式决定了各个业务单位独立进行采购，而供应商和商品趋同，造成同一家供应商和集团下属的多家单位分别进行商务洽谈、分别签约，而价格根据每一家单位的购买量和购买频次决定。实际造成了集团内部各单位相互竞争，供应商趁机抬高价格，同时由于每个单位单次购买量小，也不利于供应商提供一个好的折扣。
    2. 库存资源分布不合理。由于各自根据销售预测进行商品的采购和存储，为应付突发性的市场波动，并尽量掌握更多的紧缺资源，如有些名牌的烟酒商品等，造成各经营单位手中的库存保有量普遍居高不下，周转率很低，而且由于信息共享基本未能实现以及每个单位的自身利益驱动等原因，在各经营单位之间调济余缺的技术操作难度很大。
    3. 分散性的采购模式和独立的销售配送模式所导致的物流成本不合理。该集团下属的各单位，都有自己的仓库甚至运输车辆，所有采购的商品都集中存放在自己的仓库内，然后由自己的运输车辆分拨到经销商、超市或专营店等零售终端。由此造成的物流资产的重复投资，仓储和运输资源的不能充分利用等结果，都直接增加了各个单位的运作成本。
    4. 客户服务水平参差不齐。由于在采购、仓储、配送等主要业务环节上该集团下属各单位各自为政，在客户的服务水平上，比如客户订单的响应速度、库存的可得性、运输配送的时效标准化、客户投诉的处理程序、退货换货的管理等很多方面，都没有一种集约化和标准化的管理模式，服务水平起伏不定，造成客户不满情绪。
    针对以上的各种问题，该集团从2001年下半年开始，投入了大量的人力物力，探索改革落后的经营模式，逐步实施集约化管理。其中，物流管理的效率提高和成本结构的合理化，是探索的重点课题。经过艰难的协调和周密的计划，一个直属于该集团的专业物流公司应运而生。该物流公司的业务目标是围绕一个超大型的全自动立体仓储分拨中心的建设，将原来由各个经营单位独立运作的商品采购、集中仓储、销售分拨、门到门配送等业务，进行一个集约化的管理，争取将各经营单位目前经营的主要商品品种涵盖进来。这个专业的物流公司为了实现上述的目标，已经开始从以下几个重点的方面入手，打下运作的基础：
    1. 抓紧分拨中心的建设。该分拨中心预计于2003年上半年竣工，分拨中心的按照国外先进的模式进行设计，为3层式立体仓库。分拨中心使用全自动控制系统进行货架管理，并引进瑞士一家著名的仓储管理软件系统公司的软件。库内实行无人操作，收货计划包括时间排程、仓位安排、条码准备、收货管理人员和设备安排、存储的监控、发货计划、发货的拣货和组配等各个环节都采用自动化管理。
    2. 公司管理团队的建设。在集团公司的支持下，该物流公司针对将会担负的商品集约采购、集约运输、分拨中心的仓储、分销的配送支持等任务，组建采购、仓储、配送、运输等以及订单中心等管理部门，从各经营单位商调一些经验丰富的人员，同时向社会进行招聘。
    3. 业务流程和信息系统的建立。该物流公司聘请了专业的管理咨询公司做为顾问方，对现有的各个经营单位的业务内容和管理流程做了深入的调研，结合现行的业务模式特点，并以集约化经营做为根本目标，制定出一整套管理流程和业务操作流程。并根据业务需要，进行管理信息系统的构建。由于涉及的大量商品品种的流通中的所有物流操作环节，所以，在选择信息系统的过程中，对信息系统在物流操作管理包括订单处理、库存管理、运输调度计划、仓储操作、物流成本管理、设备维护管理、人力资源管理等各个重要的工作环节的功能模块，做出了仔细的评审和筛选，从9家国内和国外著名的供应链和物流管理软件供应商中选择了一家实施经验丰富、产品功能成熟的公司，做为信息系统的承包商。
    在该烟草集团公司实施集约化经营的过程中，也出现了不少的苦难和障碍，为克服这些困难，该集团公司以及其聘用的管理咨询公司颇费周折。在此，我们也将这类项目实施过程中的一些挑战做一个简单的列举，可以做为其他类似企业在做经营决策时规避风险的参考：
    1. 各经营单位的利益协调。长期的相对独立经营的模式，造成了集团下属的每一个经营单位都拥有各自的采购部门、仓储部门和配送部门。而这些部门都有自己的既得利益，比如物流运作费用的预算、已有的仓储和运输力量的掌控、人力资源以及一些灰色收益和个人的利益等。集约化的经营势必将影响甚至决定现有大量重复性功能部门的存亡。
    2. 供应商的合作关系建立。由于将通过一家公司同主要的供应商进行集约化采购，并执行集约采购模式下的物流管理，如何从操作管理的团队建设方面入手，选用优秀的采购管理人员，并由这个采购团队同主要供应商进行商务谈判，确定合作方式等工作，都是非常关键且刻不容缓的。尤其是供应商的数量庞大、情况复杂，而且同各独立经营单位的历史合作模式多种多样，对采购团队的人员构成、计划能力、谈判经验等要求很高。
   
    3. 内部业务流程的建立和完善。在这样一个全新的运作模式下，建立一整套行之有效的管理流程和业务操作流程是非常困难的，因为没有现成的模式可以照搬。所有的流程设计和制作都依托在经营目标和预设的经营方式基础之上。企业内部尤其是多数国内企业内部，由于经验和理论水平的局限，不具备建立如此复杂的业务和管理流程的能力。是否借助“外脑”，并参考国际先进运作方式，将是必须考虑的一个问题。
    4. 信息系统的建设。没有一套强大的管理信息系统，很难想象如何进行4000种商品的价格管理和库存管理，更不用说销售预测、补货计划、每天超过300张的分销配送订单处理以及数量惊人的进出库、车辆调配、针对市内超过400个点的配送路线安排、车辆装载计划等一系列的难题。还有与之相关的物流成本分析、人力资源和设备使用调度、简单加工和再包装等增值业务。因此，如何选择一个好的管理信息系统，并保证基础数据维护到正式上线后得技术支持等诸多环节的工作得以顺利的实施，对管理和业务团队以及外协的咨询公司、系统供应商的整体合作能力和项目管理能力，提出了相当高的要求。
    以上的这个案例中，该集团公司的经营决策和运作模式，在国内是相当超前的。很大程度上，这样一种经营改革的模式，代表了国内大量类似的商业流通企业，尤其是消费品流通企业的发展方向，也是这类企业通过自身资源的优化管理，大量节约运作成本并提高整体运作效率和服务水平的必由之路。