利丰发展(中国)有限公司董事 张家敏
    2004年7月15日
   
    (一)利丰集团介绍
    利丰集团（以下简称“利丰”）是以香港为基地的跨国集团，主要业务为出口贸易、经销和零售，是跨地域跨行业的供应链管理者。利丰于1906年在广州成立，为当时中国首批从事对外贸易的华资公司，打破当时外国洋行对中国对外贸易的垄断。至1937年，利丰（1937）有限公司在香港成立。
    在1970年代，利丰业务之经营和管理移至冯氏家族的第三代，即冯国经博士和冯国纶博士。时至今日，利丰集团的业务网络遍布全球四十多个国家和地区，聘用员工超过一万名，年营业额超过6０亿美元。利丰的核心能力︰以客户需求为中心，提供有效的产品供应，达到「为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品」的目标。
    1. 利丰贸易
    利丰（贸易）有限公司是集团中历史最悠久和最重要的业务，以美国、欧洲和日本为主要出口市场，采购基地主要集中在亚洲，经营消费产品的出口。采购出口类别以成衣为主，并采购时尚饰物、家具、礼品、手工艺品、家居用品、宣传商品、玩具、运动及旅行用品等产品。利丰贸易不仅仅为买家和卖家提供中介服务，还为欧美等客户提供整个出口贸易供应链内各种增值之多元化服务组合，例如市场研究、产品设计及开发、原料采购、选择工厂、生产安排及管理、品质监控，以至出口批文、装货付运及融资等，以帮助客户降低采购成本，缩短交货时间，提高产品附加值。利丰贸易并没有自置厂房，但透过管理超过六千多家具优质和成本效益的供货商，以虚拟生产的方式满足客户在快捷采购服务方面的严格要求。
    利丰贸易于四十个国家和地区设有七十个采购办事处，聘有6,000多位员工。虽然全球市场疲弱，消费品需求减低，但利丰贸易业务的营业额和盈利仍持续增长， 2002年营业额为48亿美元， 2003年营业额为55亿美元，较2002年上升14.6%。约40%的采购在中国内地进行，约值24亿美元。利丰（贸易）有限公司在香港交易所上市，为恒生指数及摩根史丹利香港指数成份股。
    此外，利丰贸易(上海) 于2004年1月从国家商务部获得出口经营权，这是商务部首次批准外资贸易公司拥有此项出口权。
    2. 利丰经销
    利丰经销旗下之利和经销集团的业务宗旨是协助顾客更迅速及更有效地把产品从工厂送到消费者手中。
    集团在亚洲为业务伙伴提供全面的综合分销服务，业务覆盖生产制造、物流、市场营销三个范畴。因此，利和经销集团可以按本地及跨国品牌的需要，承包制造、检测、包装、货运、库存、运输、推广、销售、开单及收账等服务。
    超过三百个品牌已经体验到利和经销集团的综合分销服务对业务带来的效益，当中包括吉列、卡夫、ICN、陶氏化学、强生、拜尔斯道夫、欧莱雅、耐克、葛兰素史克、雅培、天柏蓝及联合利华等世界知名企业的品牌。此外，利和经销的客户名单之中，也包括如家乐福、星巴克、玩具〝反〞斗城及屈臣氏等大型零售连锁店。透过降低价值链中各个部份的成本，有效的风险管理及提高营运效率三方面，客户可以在价值、质量、可靠性及速度享有优势。
    利和经销集团的三项核心业务─利和商务，利和物流及利和制造－各自独立运作， 专注本业发展，以成为业内领导者为目标，并由具专业知识及经验丰富的领导层管理。
    除传统分销业务所提供的生产制造及市场营销服务外，利和经销亦十分重视物流服务，并把三项业务融合一起，成为亚洲区内服务范围最全面的综合分销公司，解决分销行业的老问题。
    利和(香港) 有限公司，刚于2004年4月，获国家商务部批准，成为CEPA下首家可在国内成立独资商贸公司的香港企业，从事全国性的批发与出入口业务。
    3. 利丰零售
    利丰（零售）有限公司于1985年成立，在香港、台湾和多个亚太区市场经营两大连锁店︰OK便利店和玩具“反”斗城。
    直至二○○三年十二月，OK便利店在香港设有186间分店，由利丰零售全资拥有和直接管理，平均每日顾客人次达四十万，员工1,760名，2003年全年营业额超过15亿港元，比前一年上升9.5%。OK便利店凭着出色的市场营销和供应链管理系统，开源节流，在香港消费环境极度不振的情况下，2003年录得盈利六千万港元。此外，OK便利店亦一直致力培训员工，为顾客提供快捷、整洁及友善的优质服务。在这方面，OK便利店于过往数年获得以下奖项：
    - - 香港零售管理协会2000年杰出服务奖基层级别 (超市及便利店组别) 第一名
    - - 香港零售管理协会2002年杰出服务奖主管级别 (超市及便利店组别) 第一名
    - - 香港管理专业协会2003年最佳管理培训奖银奖
    OK便利店控股公司利亚零售有限公司在2001年在香港创业板上市。
    玩具“反”斗城是全球第一大玩具专门店，利丰零售拥有其在香港、台湾、东南亚及中国大陆（长江以南）的经营和管理权。除出售各式玩具外，玩具“反”斗城还出售婴儿用品、儿童服饰、儿童图书、糖果等货品，产品种类超过一万种。利丰零售已开设的玩具“反”斗城共二十三家︰香港7家、台湾7家、新加坡4家和吉隆坡5家。玩具“反”斗城为适应亚洲的环境，放弃仓储店模式，以建立商店品牌和与众不同的促销活动为策略，建立优秀的采购和物流程式。
    (二) 供应链管理－现代企业提升竞争力的最有效方法
    我们看看产品从原材料到客户手上的整个过程︰供应链就是由消费者的需求开始，企业设计产品，经过采购原材料、生产、出口、批发、零售等过程，中间或经过运输和仓储，而把产品送到最终用户的各项业务活动。如果以企业为最基本供应链单元，每个企业家都是一位供应链管理者，小至路边的小店，大至跨国巨企，企业家都要关心顾客的需求和整个采购生产的过程，管理各个细节。
    供应链管理就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的所有流程。利用供应链管理的方法可有效地节约成本。供应链上有很多环节都存在节省成本的空间，如各种交易成本、物流成本，如果细心地把流程再造，就能大大节约成本及提升回报。另外，通过共享设备、减低库存等手段，可减少占用企业的资产，做到以更少的资源，做更多的生意，回报自是更为可观。
    (三) 利丰的业务发展及演变：从传统贸易商转型为全球供应链管理者
    1. 采购代理
    当利丰于一九O六年成立的时候，我们只是充当客户和国内供货商买卖之间的中介人角色。我们公司的创办人冯柏燎老先生以他通晓英文的长处及贸易方面的知识，成为了厂家及海外买家的桥梁。
   
    2. 跨区域采购公司
    由一九O六年以后的几拾年，利丰在冯柏燎老先生的两位公子冯慕英先生及两位冯博士的父亲冯汉柱老生先的带领及经营之下，已经由一个中介人的角色，演变成为一个代理海外买家采购消费品的跨区域的采购公司。我们除了不时提供市场最新信息给买家之外，我们所提供的服务是包括了对不同的厂家作出产品，生产力及质量方面的评估，然后向买家提供适合的厂家及供货商，我们亦代表买家向厂家商讨价钱及做品质的管理工作以达到他们可以以合理的价钱采购到所需的产品。另一方面，我们亦协助工厂做生产管理以及帮助买家监控工厂在劳工法例、生产环境及环保方面所作出的处理以保证他们是符合国际的要求的标淮。总括而言，作为一家采购公司，我们主要的目标是希望能够建立起厂家及买家长期伙伴的关系而达到双赢的局面。
    3. 全球供应链管理者
    (1) 分散生产/ 无强界生产
    在利丰的发展过程之中，两位冯博士在七十年代中从美国学成回来以后，产生另外一个转变，他们引进了一些比较新的业务及管理概念，从而带领利丰进入一个新的发展阶段。
    除了作为一个采购公司，利丰在八十年代再向前迈进了一步，成为无强界生产计划管理者与实施者。客户会给予利丰一个初步产品概念，例如产品的设计、外形、颜色和质量方面的要求等，再由利丰为客户制定一个完整的生产计划，根据客户市场及设计部们所提出的草案，利丰会进行市场调查，在各地采购合适的配件，例如布料、花边等，以及提供一个最适合的成品制造商。在生产过程之中，利丰亦会对生产工序作出规划及监控以确保产品质量和及时交货。
    在这种无强界生产摸式之下，利丰是在香港从事如设计和质量控制规划等高附加值的业务，而将附加值较低的业务，例如生产工序，分配到其它最适合的地方，如中国内地，使全个生产程序及流程实现真正的全球化。
    (2) 虚拟生产模式
    在推行及管理无强界生产计划的基础上，利丰又发展了另外一个业务模式，我们叫它为虚拟生产，在这模式之中，利丰再不是一个中介人或代理采购者，而是客户的供货商，利丰会直接和海外买家签定合同，利丰依旧不会拥有工厂，但是会把生产任务外判给有实力的工厂，而利丰会负责统筹并密切参与整个生产流程，从事一切从产品设计、采购、生产管理与控制、以及物流与航运的其它支持性的工作。
    考虑一下我们的工作范围，我们要跟超过26个国家约7,500家供货商合作。如果每家工厂平均有200个工人（这个估计可能偏低），那么，实际上就有100万以上的工人正在为我们的客户工作。正是这一点使我们不想拥有价值链中任何与管理工厂直接有关的部分，因为要对百多万名工人进行管理是一项艰巨的工作。那样，我们就会失去灵活性和协调能力。因此，我们把管理的工作交给个别和我们有合作的企业家负责
    利丰能不断提供订单，很多时候能占用该些工厂30%至70%的产能，成为它们一个非常重要的客户，甚至会是它们最大的客户。这些工厂会在质量和生产能力的配置上尽力配合利丰客户的快速生产需要。厂商与利丰实际上一同争取订单，共同分享利润。另一方面，这些工厂也拥有其它客户，不会过份依赖利丰。这样，利丰既不用承担这些工厂的经营责任，又能灵活地调动不同专长的生产商。
    (3) 全面的供应链管理服务
   
    在无强界生产及虚拟生产的基础上，为了使整条供应链的运作更加有效和顺畅，利丰继续开发更全面的供应链服务。除了负责一系列以产品为中心的工作包括市场调查、产品设计与开发、原材料采购、选择供货商和生产监控外，利丰还负责处理各项进出口清关手续和当地物流安排，包括办理进出口文件和清关手续、安排出口运输和当地运输等。另外，利丰亦会选择性地对有潜质的原材料供货商、工厂、批发入口商和零售商等进行融资，使供应链上供求双方的各个节点的企业都能够以最佳状态运作。事实上，利丰会对整条供应链进行分解，对每个环节进行分析与计划，如制定策略性的库存安排和库存补充等方案，力求不断优化整条供应链的运作。利丰的供应链管理的主要目的是为境外买家以合理的价格采购合适的产品并缩短交付周期。可以说，利丰管理的供应链的原动力来自客户的订单，根据客户的需求，利丰会为每一份订单都创造一条最有效益的供应链，为客户提供无论在成本、质量及时间上皆具有成本竞争力的产品。
    简单归纳，利丰为客户提供的主要服务包括：
    i. 从事各项市场调查来了解消费者的需求，为客户提供主要市场的潮流信息；
    ii. 研究与开发原材料（布料、花边和电子配件等），为客户搜集最新的原材料信息；
    iii. 根据市场最新的潮流趋势，设计和开发符合市场需求的产品；
    iv. 根据客户对于原材料的需求和不同地区的供应能力进行配对，与客户共同选择最佳的采购国家与地区及制造商，执行无强界的生产，实现产品全球化的增值；
    v. 监控采购，航运和配置原材料与配件到各国工厂；
    vi. 在工厂生产过程中提供技术援助，确保产品的质量和各个生产环节都能遵循客户的生产要求；
    vii. 为了做到快速反应的生产，不单监控主要生产原料的供应，而且策略性地管理库存和适时适量地补充库存；
    viii. 计划组装运输和航运送货服务；
    ix. 最后，亦是其中最重要的一环，就是将信息技术应用到产品开发及寻找新的供货商的环节中，并为境外重要买家客户度身设计网页以达到他们的个别要求。
    (四) 利丰的成功经验
    1. 软三元的概念
    利丰把供应链管理看成是在成本结构中争取“软三元”。多年来，企业均致力于减省生产成本，令许多产品的制造成本已经到了减无可减的地步。我们发现︰一件商品在美国的零售价是四元的话，其生产成本仅为一元，再减省5至10美分也十分不容易，而降低渠道中所增加的软三美元成本却是可行的。这包括产品设计、原材料采购、物流运输、批发零售、信息和管理。从这个方向设想，企业尚有很多机会在这些方面获取利润，而供应链管理的重点就是在这“软三元”内的各项工作。利丰就是从一个中间商，逐步为客户提供这软三元里的服务，成为全球供应链的经理人。
   
   
    “软三元”
    原料和生产费用 产品设计 各级采购 仓储运输 订单处理 批发经销 零售
    一元 四元
    2. 轻资产运营
    利丰奉行轻资产运营的经营策略。前文提及的虚拟生产模式就是一个很好的例子：利丰是一间“无烟工厂”，协调整条供应链并监督生产的质素，但不监管工人，也没有自己的工厂。利丰跟超过40个国家和地区约7,500家供货商合作。如果每家工厂平均有200个工人（这个估计可能偏低），那么，实际上就有100万以上的工人正在为利丰的客户工作。这种经营的模式使利丰能调动其它生产商的产能之余，又能把管理工人和生产的艰巨工作交给其它企业家负责。这样，利丰不用花巨额资金投资在自己的厂房上，而能把资金用作扩大经营规模时所需的营运资金，做到以最少的资源，做最多的生意。此外，利丰也因此能更灵活地因应市场环境的转变而调整其经营策略。
    3. 有效地运用信息科技
    利丰一直以来均十分重视科技的应用。为了能做到协同规划及虚拟生产等高增值生产模式，利丰构建了一个以内、外部联网为主干的信息系统架构，实行整合公司的内、外部信息。这样，利丰就能与自己的业务伙伴，包括客户、生产商、经销商、物流公司以及政府等，随时保持联系与沟通，消取了因时间和空间差异而带来的障碍。利丰配合其业务流程和客户需要而设计它的各个信息系统，如利丰贸易的电子产品管理系统 “Import Direct”、批发与代理业务的企业资源管理系统 “OneWorld”以及OK便利店的电子销售店管理系统 “e-POS”。这些系统均依照其业务运作模式和流程来设计，以支持企业的各项工作。
    “Import Direct”是利丰专门为硬产品客户开发的电子商贸应用平台。举例来说，供货商可把旗下产品的资料上传到Import Direct，整理成产品目录（catalogue），方便客户查阅。客户亦能够在系统中查询采购资料及提交订单。不同客户有不同的产品和服务需要，为此，利丰贸易依照个别客户的产品及交易特征度身为客户订造出个人化接口（customized interface），使客户乐意使用。
    Import Direct不单是一个配对系统，还是一个全面的产品开发和订单管理系统，它能列出各供货商产品的销售情况，作下订单的参考。客户亦能在电子产品目录里搜寻所需产品资料和销售预测。当客户选择了合适的产品之后，可以在系统中填写订购单，利用互联网把订单传送到利丰贸易的办公室。
    由于每一个客户都有不同的采购准则，如环保、劳工政策方面的要求，这系统会为客户列出它们拣选供货商的准则和过程等资料，如产品种类、联络人及交收细则等。当客户确认了订单并开始生产后，客户可以查阅每一张订单里产品的品质审查日期与结果、运货时间表、货柜到达日期及船队等资料。在系统的昼面上，每一个产品列都设有快速订购图标，方便客户实时增加订单，应付新的消费者需求。
    然而，信息系统只是支持业务过程的工具，企业应以本身的商业模式决定信息系统的模式（Business drives IT）。
    4. 创新的企业架构
    几乎所有的大型贸易公司都拥有不断扩张的供应网络，它们许多是根据地理分布而组织生产的，并把国家作为其利润核算的单位。这样的话，它们想对整条价值链进行优化是存在着困难的，因为以国家作为利润中心会导致不同国家彼此业务之间的竞争。
    利丰的基本运作单位是部门。我们以每个顾客为中心，尽可能令整个部门集中服务一个客户。我们也会把较小的但具有相同需求的客户集中在一起，并成立一个部门只为他们提供服务。例如，我们有一个名为“主题商店”的部门专门为华纳兄弟商店（Warner Brothers Stores）和雨林咖啡馆（Rainforest Café）之类的客户提供服务。这种围绕客户需求而建立的组织结构是十分重要的，因为我们的目标是为每个顾客度身订造一条价值链。
    因此，以顾客为中心的部门是我们公司组织架构的基础，我们会保持这些部门在规模细小和具有创业精神上的特征。每个部门经营2,000万至5,000万美元的业务，由一位具有领导才能的企业家来负责管理。由于这些企业家的形象与站在马车上向坏人开火的英雄有些相似，因此，有时候我们把他们称之为“小约翰‧威廉斯”（Little John Waynes）。
    来看看Gymboree部门，这是我们最大的部门之一。该部门的经理廖瑞霞和她部门总部的人员拥有自己位于香港利丰大厦内的独立办公室。如果你经过他们的办公室，你会发现，大约有40人都全神贯注地为Gymboree工作，通过办公桌上的计算机软件直接与Gymboree联系。全体职员被分成几个专门小组，分别负责技术支持、跟单、原材料采购、质量保证和船运的工作。由于Gymboree从中国内地、菲律宾和印度尼西亚购买大量产品，因此，廖瑞霞会派驻小组到上述国家的公司分支机构，在与公司有贸易往来的26个国家或地区中，她在其中的5个国家均拥有自己的小组，而职员是由她自己聘请的，这样，如果她需要从某一个国家（如印度〉进货，该处的分支机构就会帮她完成。
    在大多数的跨国公司内，从国家、产品和客户这三方面考虑问题必然会产生冲突。从产品角度来看，核心问题是︰我怎样为客户提供更好的服务；孟加拉国对你来说可能是微不足道的，但它对我们全球化的产品线是十分重要的。从国家区域角度出发，核心问题是︰怎样维系我们与这个国家供货商的全面关系，所以，如果某个国家的工厂同时为多个产品部门生产的话，我们就应该公平地利用这一工厂。
    解决上述问题的方法是，以顾客和他们的需要为中心进行生产。但为了平衡各方关系，每一个产品部门的主管人员都有责任维系公司与此国家供货商的全面关系。因此，产品部主管要谨慎对待公司在某个国家主管人员当前所面对的问题，并且减少向他们提出不合理要求的可能性。
    另外，刚才提到 的“小约翰．威廉斯”，其实代表了我们公司的管理文化。我们的想法是成立许多小部门，每个部门只负责为一个客户提供服务，然后有一个人会像管理自己的公司一样来管理这个部门。事实上，我们所聘请的那些人，他们若不在利丰工作的话，便会开公司经营自己的生意。在利丰，我们会为他们提供大机构在资金及行政上的支持，而另一方面，我们也会给予他们很大的自主权。所有协调生产计划执行的业务操作，例如和哪些工厂合作、停止出货还是继续出货等具体操作，都是由部门领导层作出决策。但在业务创新方面，我们需要具创业精神的员工，所以我们给予他们一定程度的管理和营运自主权。为了激励各个部门的领导层努力工作，我们把报酬与绩效挂钩。要获得奖金，该部门的利润就必须达到某一底线。我们的奖金制度是公开的，能够激励企业家们竭尽全力服务客户。
    贸易公司必须保持小型规模才能有效地运作，我们把公司各个小部门作为公司的核心，这样，我们才能够快速发展而不至于形成公司的官僚作风。现今，我们大约有60个部门，我们认为，公司各个部门是一个组合，其兴衰基本上取决于我们的意愿。当市场发生变化时，我们的组织架构能立即进行调整以适应它的变化。
    而在公司的财务监控和营运程序方面，因为我们不需要太多的创新。我们会把这些方面的业务高度集中并进行严密控制。在订单的执行和跟踪方面，公司有一套统一的、完全由计算机操作的系统，而公司中的每个人都会使用这套系统。
    我们会严密控制营运资金。商品库存是一切麻烦的根源，它使业务管理变得更加复杂。因此，我们不能容忍库存的存在。所有的现金流通由香港集中管理，例如，所有的信用证都要到香港地区进行确认，再由总部办公室重新发出。这样在订单执行前，我们已确保能收到货款，如果给予客户信贷，我们的确可以使公司的营业额增加10%至20%。虽然我们在采购（如寻找新的货源〉业务方面表现得十分积极，但在财务管理方面则会十分谨慎和保守。
    5. 建立风险投资部门
    我们建立了一个小型风险投资部门，该部门在三藩市、伦敦和布鲁塞尔都设有办事处，其基本目的是企业发展。在产品市场网络中，利丰公司具有专业的产品知识，为多种类型的零售商寻找多种类型的产品，但是，我们的服务范围仍然存在漏洞，而堵住这些漏洞（我们使用“填充图案”这一说法）是企业发展的重要一环，我们发展风险投资业务正是出于这种考虑。
    比如说，利丰并不擅长于潮流女鞋的贸易业务。于是，我们的风险投资部门会去寻找机会，试图购买那些相对年轻的、具有创业精神的公司，这些公司的员工拥有足够的能力设计并出售产品，但本身却缺乏寻求货源和融资的能力。而这两方面却是我们所擅长的，因此，我们会和这些公司签订协议。更为重要的是，在为公司寻求货源的过程中，我们开始涉足这一业务领域并增长了在这些方面的产品知识。同时，这也是一种提高回报的好方法。所有风险投资者都会声称他们所投资的并不只是资金。在我们的例子中，我们的采购网络亦能够支持这些公司的发展。
    Cyrk公司是我们最成功的例子之一。我们希望填补 “促销产品”这方面业务的空间。例如，带有公司标志的衣服和礼品。我们在1990年用20万美元购买了Cyrk公司30%的股票。我们和Cyrk公司一起不但为马氏公司（M&M）供应所有M&M糖果存取器，而更意外的收获是为菲利普．莫里斯公司（Philip Morris）生产全套的促销服装。5年后，我们以大约6,500万美元的价值卖掉了我们在Cyrk公司所持有的股票。
    对于投资的结果，我们感到相当高兴，但我们真正的兴趣在于企业发展，即 “填补漏洞”。我们不想以收购作为发展公司的途径。我们知道，由于地理阻隔以及文化差别，我们不能很好地经营位于美国的公司。然而，通过给予那些公司小小的支持，我们也提高了自身寻求货源的能力，以及发展已有的客户关系和获得新客户的能力。这就是真正的协同增效。
    (五) 总结：利丰的成功诀窍－供应链管理的七个概念
    前文已论述过利丰于供应链管理的实践经验。作为一个总结，我们为供应链管理这一套管理哲学归纳出以下七个主要概念。
   
    1. 以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力
    供应链的动力是消费者／市场的需求，企业不过是因应顾客的需要而组织生产和供应，从而赚取收入。以往，供应链的起始动力来源自制造环节，他们生产货品，推入市场，利用从分销和零售环节接到的订单来预测最终客户的需求。这种推式系统，由于考虑到生产和供货的提前期，零售商需要保持一定的“安全库存”，以避免缺货，错失销售机会。因此，零售商的订单会略大于估计的消费者的需求，同样因素亦会发生在批发商到各级制造商的订单上。当零售商看见销售不畅时，则会向另一个方向转变，为求减少存货，补货量会较估计的需求略少。经过零售和经销两个阶段来的订单，产品制造商看到的消费者需求的变动程度会增大，一些学者称之为“牛鞭效应”。“牛鞭效应”令制造商难以确定适当的产能配置。而且当消费者对某一产品的需求消失时，整个系统的库存便会变得过时，需要削价销售，整段供应链上的企业都会因而蒙受损失。
    供应链管理以顾客为中心，以市场的需求拉动上游的生产行为，提出一个拉式的系统。拉式系统要求快速的响应，不然消费者需求得不到立即的满足，或者消费者需求改变了，生产的产品就变成了过时的库存。因此，拉式系统需要利用信息系统的高效率机制快速传递需求信息，快速反应生产和配送，才能实现以顾客为中心的供应。企业要注意市场需求的讯息，及时调整计划。销售和营运计划必须利用供应链上的各样信息，及时发现如订单频率和客户推广等需求的转变。供应链管理的需求导向模式令生产预算更准确，并让资源得到最有效的利用。
    现在，从生产商设计产品开始，顾客就需要加入参与，令产品能真正符合顾客的需求。在流通环节，分销商和零售商都千方百计侦察市场的需要，如利用资料发掘的方法，找出消费者的习惯，以配合促销。企业传统上根据客户所在的产业、产品和流通渠道，把客户分成不同的客户群，同一客户群内的客户都是同样的一套服务水平。有效的供应链管理则根据客户的服务需求进行分类，并为每一群体提供度身订造的服务。
    2. 强调企业以核心业务在供应链上定位，将非核心业务外包
    由于企业的资源有限，企业要在各式各样的行业和领域都获得竞争优势十分困难，因此它必须集中资源在某个专长的领域，即其核心业务上，才能在供应链上定位及扮演一个不可替代的角色。根据Bain公司的研究，企业能从五个方面去界定其核心业务︰
    （１） 争取到能为企业带来最多盈利的客户；
    （２） 最与众不同和具战略性的能力；
    （３） 最重要的产品或服务；
    （４） 最重要的销售渠道；
    （５） 其它带来上述方面的重要战略资产，如专利、品牌、网络的控制点。
    Bain公司的研究发现不少成功的企业都只有一项、最多两项的核心业务，并在这些业务上取得领导的位置，才逐步进入周边的领域以吸收新的顾客，开拓新的销售渠道、产品和市场，进一步强化其核心业务的经营和盈利能力。
    同时，企业应将非核心业务，以外包的模式交给其它更专业的企业，使整条供应链发挥大的效果。如果企业缺乏、或者不理解自己的核心业务，或把资源分散到没有优势的业务上面，将难以在供应链上明确定位，亦会缺乏资原以不断强化其相关的核心竞争力，其在供应链上的位置便较容易被别家企业取代。
    3. 各企业紧密合作，共担风险，共享利益
    企业专注于核心业务，就必须通过其它企业获得缺乏的能力，即要从其它企业购买零部件和支持的服务。供应链强调分析供应的过程和环节，并进行改善。传统上，供销之间互不相干，供应链各个环节企业只重视对内的自身优化。在这旧的经营模式下，市场需求是通过各个环节企一级一级的交换信息，并通过各个企业个体与个体之间的商业决定，转化为生产和供应。而企业盈利是销售减成本，采购价格越低，获利越高。上下游企业之间，是一种敌对争利的关系。供需双方都要拨出资源去寻找替代、为每一个交易而谈判。每次交易对质量的检测也会耗用资源，虽然是局部优化，但整体而言未必最佳。
    在供应链管理的模式下，所有环节，从供应原料到最终用户，都看作一个整体，链上的企业除了自身的利益外，还应该一同去追求整体的竞争力和盈利能力。因为最终客户选择一件产品，整条供应链上所有成员得益；如果最终客户不要这件产品，则整条供应链上的成员都会被淘汰。可以说，产品的竞争其实是供应链与供应链之间的竞争。链内的成员需要高度合作，减少环节间的浪费，提升供应链的长期竞争力。
    供应链管理着重整体，也是一套系统和关系的管理，目标是满足最终客户的需求。企业要有战略地管理各个供应源，通过与主要供货商的合作，减少企业在采购和原料库存的成本。实施供应链管理的企业和他的供货商都能从合作中获利。把供货商与企业（作为客户）之间的敌对关系转变为合作关系，让所有供应链上的成员有机地配合，分工合作，实现整条应链的最大竞争力。单单谋求低价进货、与供货商争利的模式已经落伍，分享利润、实现多方获利才是现代主流。
    所以，供应链管理的其中一个要点是企业之间的互相合作和信任，供需双方在如产品质量、组合、每次生产时间和数量、发货的密度、订单的提前期等各个方面都要达到共识。例如，零售商希望每个订单进小批量的产品，待需求上升，才匆忙补货，对生产商来说，小批量生产模式面对一个高成本的”经济生产批量问题”，企业双方如能衷诚合作，便可共同找去平衡的订单批量，实现双赢。企业通过共享信息，集体决策，在工作流程的上高度集成，达到生产和流通的均衡化和同步化、时间和成本上的最优化。具体而言，供应链上各成员需要互相了解彼此的生产程序和能力、经营计划和措施，互相作出配合，各成员因应其优势在各环节内参与，投入其核心竞争力的知识和力量。供应链管理让各企业的核心竞争力有机地结合，减少环节之间的磨擦，令整个供应链具有强大的竞争力。
    4. 工作流程、实物流程、信息流程和资金流程的设计、执行、检讨和不断改进
    供应链是工作流程、实物流程、资金流程和信息流程的综合，要将这四个方面放在一起，进行整体的优化，设计出配合企业内外部环境和需要的流程。例如，供应链管理系统开发商i2公司提出，企业具备五项基本活动（采购、制造、运输、存储、销售），并可利用供应链管理的概念定出相应的近期和远期的计划。近期计划是针对某一种情况而制定，是具体操作的内容；而远期计划则是设计整个企业供应链的基本架构。
    短期供应链计划就是将如何满足客户这个问题的答案具体化，成为行动方案，将供应链各环节的工作定义妥当，确定各环节的参加企业和单位，具体可见的是一个生产、采购或销售的计划。
    远期计划是订立供应链接构，形成对应的企业组织架构，并订立各个流程的操作模式。从战略层面作出部署，包括如何建立和维持供应链伙伴的合作关系及合作模式，发展方向等等。
    一些近期和远期计划的内容举例
    活动 近期计划 远期计划
    采购 购买的具体细节、数量、到货时间 选择供货商、与供货商的长期合作内容
    制造 生产线的安排、具体操作流程、资源和人手调配 在哪个地方建厂、产能储备、各地生产配置
    运输 路线、货运模式的安排 运输网络的配置、自营或外包
    存储 配送的次序 在哪个地方设立存储设施
    销售 供货的先后次序 未来的销售渠道、供应链的容量能否应付促销活动
    资料来源︰http://www.i2.com
    5. 利用信息系统优化供应链的运作
    信息流程是沟通的过程，亦是工作流程、实物流程和资金流程能够顺利运行的基础。信息系统是一个令每一个环节都能获得决策和运作的信息，使工作快速地完成的工具，故不论是企业资源计划（ERP），还是客户关系管理（CRM），都只是信息流程的管理工具︰将一些具体操作自动化，令资料更加准确和处理更加快速，并协助企业管理层和市务人员进行分析，调整业务计划。在整个供应链建立信息系统，让各个环节都能得到必要的信息，做正确的决定。有效的信息系统必须能让物流和工作流的信息有效率地传递。
    各家软件公司和顾问公司都推出了不同的供应链管理软件方案，从实践供应链管理的角度来看，信息系统的选用和建立必须配合企业的具体业务和各个流程。企业不一定需要利用最新的科技、最贵的器材。而应该从下述的四个方面进行评估，与内部的信息人员和外部方案供货商一同找寻最佳的方案。
    信息系统的第一个要求是集成性，企业的信息能否真的配合各个内部和外部单位的工作和需要，包括采购、生产、销售、财务、人事的整合能力。第二是跨平台的集成能力，如果两个技术平台不能沟通，企业间的资料交换就不能实施自动化，反而降低效率。第三是信息系统的应用性，如接口是否容易被员工和客户操作，能否将资料化成有用的信息、报表和提示，配合各个单位的行动和流程。第四是系统的可延伸性，未来环境不断变化，企业的操作亦会随时调整，信息系统需要有伸展性以适应未来的企业流程，以节省未来的重复投入。
    建立一个配合业务的信息系统对企业的进一步发展十分重要，企业体积愈大，对内部门之间更多分工合作，必须借助信息系统提升信息流通的效率。对外方面，客户数量、订单增加，亦需要信息系统来迅速响应客户的需要，以及分析市场的走向，以作出合适的商业决定。同时，与供货商连网的信息系统能快而准地交流供需情况，供货商便能及早准备，增加采购的效率。
    6. 缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求
    延迟产品的完成时间，使生产更贴近实时的需求。由于市场需求波动，距离最终顾客的需求的时间越长，需求预测的准确性就越低，各环节的企业亦需要维持较大的中间库存。因此，企业需要延迟产品的交付时间，以便及时调整产品以响应客户的最新需求状况。在传统的供应链上，生产工序和流通层级一步接一步，但当供需双方要讨价还价，或者产品需要长途运输，这些环节均延长产品下订单到交付的提前期。延迟生产的要点就是减少这些整个生产流程中间的时间，使工作流程尽量并排进行，找出整条供应链的“关键路线”（Critical path），尽量缩短生产与销售之间的时间距离。而供应链计划的考量，是要从产品的开发设计开始，就需要考虑到整个产品周期、成本、部件架构、生产周期和装配程序，并预先计划妥当
    具体例子，制造商事先只生产中间零部件或可模块化的各个部件，待了解最终用户的需求后，才立即按实际市场需要进行组装，完成产品在功能、外观的定制生产和包装环节。而为了更接近销售市场，部份产品的最终装配部份会放在销售中心的配送中心或物流中心去完成，进一步减少时间，以最快速度响应顾客的需求。
    世界市场竞争激烈，消费者对产品的要求越来越高，从产品的设计、质量，到交付时间皆有特殊要求。为满足顾客的需求，在供应链上各个企业需组织起来，供应合适、合时、合价的产品。企业通过延迟生产的各种方法，使供应能符合瞬息万变的市场，相互的紧密合作创造更多的销售。
    另一方面，零售业者的经营还境最能反映时间的重要性︰如果库存过时，零售店就必须进行削价销售，以免积压，在价格上蒙受很大的损失。缩短交货周期，按需生产，就能减少存货的相关风险。
    7. 降低在采购、库存、运输和环节之间的成本
    供应链管理虽然涉及到整个企业的管理问题，但它是有重点的。第一就是以顾客为中心的收入方面增值；第二就是透过流程优化节省各种环节与环节之间的成本，从而推进盈利的增长。
    我们尝试在三个方面说明这些环节之间的成本。首先，只要有交易，就会有交易成本，这可以是金钱、也可以是时间。供应链管理概念主张企业紧密合作，通过长时间合作建立的互相信任，减少采购时的交易成本，使工作流程更有效率。例如，企业不用为每次采购讨价还价，便可以减轻交易成本，增加竞争力。由于渴望长期合作，供应方会更重视每次交付货物的质量，从而减少因质素不过关的退货或争拗，缩短供货周期。
    在实物流程方面，通过流程的设计、物流和信息系统的整合，实施准时库存，同时利用小批量、多批次进货等安排，令企业能减少库存的数量，节省仓库管理和营运资金的开支。供销双方共享仓储设备，就地交收，一则减少中间的一次运输环节，二则提高仓库的使用率，节省建设和管理仓库的费用。通过对供应链的分析，实施积极的管理和合作，传统的业务亦会有很多节约的空间。香港货品编码协会提出，供应链管理的实行，能将存货量平均减少25%，减少仓存及货运成本25%，信息交流可削减环节之间的成本20%。 在竞争激烈、价格难以提升的市场上，这些成本的节省成为很多企业的利润增长源。
    以往不少企业必须自行发展不同的能力，将交易内部化。现在由于实行供应链管理，这些环节成本能大幅降低，令企业可以通过更精细的分工以达至更专门化，令生产成本再减低，提升企业以及整段供应链的竞争力。