不用软件不行
   
    　　随着中国正式加入WTO和市场竞争进入全球化，纺织印染行业面临比以往更为激烈的竞争，华纺也同样面临着诸多管理挑战。
    　　1.信息化建设缺少整体规划
    　　企业信息化建设缺少整体规划，导致信息化管理难以适应现代化企业制度的要求。虽然销售、财务核算都实现了信息化，但都是信息孤岛，没有形成一个整体。
    　　2.印染行业工序多、劳动力密集，信息不畅使市场预测管理、客户管理等失去客观数据支撑，无形中给企业带来了不可挽回的损失。
    　　3.要迎接企业外部环境对企业提出的新挑战，必须建立保持产品竞争力的管理信息系统，提高客户满意度。
    　　4.严格控制企业运营成本，细化产品成本核算。
    　　信息缺陷使得企业无法对生产成本、采购成本、库存成本、销售费用和管理成本进行有力的协调和管理，最终使企业整体运营成本居高不下。
    　　产品成本核算需要到月末倒退成本，不利于成本管理，要实现按销售订单逐单核算产品成本。
    　　5.华纺的上市计划也迫切需要企业实行信息化的现代企业管理模式。
   
    　　整体解决方案
   
    　　针对华纺股份在企业管理中遇到的问题，华纺股份决定加快信息化建设，提升企业管理水平。
   
    　　华纺ERP系统拓扑图
   
    　　安易公司结合华纺公司的具体需求，为华纺公司提出了以物流信息化为基础，以物流、资金流一体化、集成化、协同化为目标，以电子商务为先导的整体解决方案。
    表 华纺实施安易2000erp的主要模块 模块名称
    具体内容
   
    物流部分
    网上订货；bom表管理；采购管理；质量管理；销售管理；库存管理；生产管理等。
   
    资金流部分
    应收管理；应付管理；存货核算；成本管理；固定资产；工资管理；出纳管理；账务处理；财务预算与分析；资金管理；远程结算等。
   
    综合部分
    电子报表；领导查询等。
   
    　　在华纺实施安易2000ERP的解决方案中，主要涉及如下的软件模块：
   
    　　分步实施
   
    　　（一）立项、供应商考察
    　　2000年9月～10月华纺组织以财务、信息中心为主的考察小组分别对国内著名的6家软件公司进行了考察，并主要针对软件公司的实力、发展前景、公司文化和其已有用户的使用情况、效果、受到的服务等进行了综合分析。最后确定3家公司参与最后的竞争，经过与3家公司的充分交流，最终确定由安易公司来承担该项目。
   
    　　（二）实施小组成立
    　　在确定了软件供应商后为确保项目的顺利实施，华纺首先成立了以华纺总经理刘曰星为组长的实施小组。另外财务主管任副组长、信息中心主任任技术支持组组长、其它按业务工作范围分成10个业务小组，分别有专人负责。
    　　实施小组组长、副组长主要负责实施过程中部门、人员间业务协调工作，同时提出高层管理方法和思路，确保系统整体规划的正确性。
    　　业务小组主要负责配合安易调研人员顺利完成调研工作、提出详细需求、基础资料的整理输入、接受培训、配合调试系统。
    　　技术支持组负责配合安装安易软件、调试机器和网络；配合流程调查分析、优化重组、软件分步实施的工作；推动培训工作；负责数据准备，保证导入数据的准确、及时和完整；逐渐熟悉新的系统，为将来的系统管理工作做准备。
    　　同时安易也成立了以副总经理为组长的4人实施小组。
   
    　　（三）提出需求、协助调研
    　　2000年11月4日，安易调研人员开始到华纺进行调研，本次调研主要针对业务（购销链）部分。因印染行业具有连续生产、品种多、批量小、销售渠道多等特点，造成业务流的信息量大而复杂。经过近7天的深入业务一线的详细调研，结合实施小组提出的需求，双方基本统一了流程。
   
    　　（四）前期实施、人员培训
    　　11月下旬首先开始进行人员培训、系统的安装。培训首先从账务开始，因账务系统已经过多年验证，且华纺操作人员都有较丰富的操作经验，所以账务等非业务部分培训效果比较理想。业务培训的同时，进行了第二次详细调研。在培训过程中还发现了一些与华纺实际业务不符的地方，经过耐心的交流，进一步统一了思路。
   
    　　（五）试运行
    　　2001年1月开始与旧系统并行运行，以验证系统的准确性，此阶段系统考核权由信息中心负责，包括人员调整。在具体试运行阶段因涉及到业务的重组、部门和人员的调整，曾经引起个别部门和个人的反对。为此，华纺进行了人员的调整，部分不适应系统的人员被调岗或下岗。人员的调整，优化了系统操作队伍，为系统实施成功打下了坚实的基础。
   
    　　（六）正式运行
    　　2001年5月开始正式运行，此阶段系统考核由财务中心负责，系统基本达到了预期的效果。
   
    　　实施效果
   
    　　1.间接效益
    　　华纺通过信息化建设，在纺织行业树立了订单驱动的数字化经营管理模式，为纺织行业更好地提高竞争力、迎接来自国内外的挑战树立了典型。
   
    　　2.直接效益
   
    　　（1）建立了企业整体信息化规划
    　　通过安易2000ERP系统的实施，实现了财务和业务信息一体化，实现了生产管理的信息化，实现了资金流和物流的统一，企业内部形成了顺畅的信息流，为华纺股份信息化建设第二阶段建立电子商务奠定了坚实的基础。
    　　（2）降低企业经营成本
    　　材料库存降低了20%,停工待料降低了15%，利润不断提高。
    　　（3）提高了企业的工作效率，提高了客户满意度
    　　销售人员接到订单后，立即可以检查库存情况，如果库存满足订单需求，可以立即安排发货，如果库存不能满足订单需求，生产部门可以根据销售订单安排生产任务、下达生产任务单，生产任务单、生产领料单的下达时间缩短了30%。
    　　生产完工后，质检部门根据生产完工单办理质检，库房办理入库，销售部门根据订单办理发货，及时发货率提高了20%，保证了按时交货，也保证了产品符合订单的要求。
    　　（4）规范企业基础管理工作
    　　规范了物料代码、产品结构代码、生产辅料代码，使这些代码在整个企业内是统一的、规范的，不再出现一个代码既是物料又是产品的情况。
    　　（5）提高了企业的运营效率
    　　预算周期和每月结算时间得到提前。通过成本系统的实施，使成本计算实现了逐单核算的管理要求,成本计算时间减少了3天。
    　　（6）华纺ERP系统的上线运行，为华纺上市铺平了道路。
   
    　　一体化的流向
   
    　　华纺采购、质量检验、库房管理、生产管理、销售管理、财务管理均实现了信息化，财务业务实现一体化管理，为以后华纺实现电子商务奠定了基础。
    　　物流：根据客户的网上订单、销售定单或销售预测制定生产计划；结合企业库存和BOM表（物料清单）确定采购计划并进行采购；采购的材料经过质量检验办理入库；生产车间按照生产计划从仓库领取物料后进行生产；完工的产品经过质量检验办理入库；销售部门根据销售定单从仓库提货、发运、送交客户。实现物流从采购、检验、库存、车间加工到最终产品销售全过程的管理与控制。
    　　物流产生资金流：物料采购产生应付账款；销售产生应收账款；根据生产耗用的直接材料、直接人工、制造费用等进行成本计算；根据库存物资的收发存进行存货核算。上述物流运动过程中产生的资金流通过相应的四个软件功能模块进行采集和处理，并送入财务管理系统。
    　　资金流：物流产生的资金流信息进入总账系统；工资、固定资产、日常零星收支（出纳）等其他资金流信息进入总账系统；财务预算、资金管理、远程结算模块专门用于管理和控制资金的流入和流出。从而实现资金流的实时记录、处理、查询、监督，确保资金运转流畅，防范资金风险。
    　　数字神经系统：在物流、资金流一体化的基础上，通过报表系统软件，生成各种反映物流和资金流的综合财务报告和统计报告，汇总反映企业的经营成果和经营状况；通过领导查询系统软件，随时随地查询企业的各种经营信息，随时随地进行业务的审批和监督。最终实现了基于网络的信息化管理系统——数字神经系统。