从摩托罗拉一个不起眼的小代理商，到如今的多品牌全国代理商，天音的成长历程与其它同行相比并无特别之处，领先地位源于始终比竞争对手提前一小步。
    深圳市天音通信发展有限公司销售部经理张挺现在使用的手机是索尼爱立信的T628，在此之前，他用摩托罗拉A760。作为摩托罗拉的老搭档，也是目前国内唯一一家上市的手机销售代理公司，天音手中捧的饭碗越来越多。
    从1987年国内开始开办移动通信业务以来，至1998年，移动用户数几乎每年都以100%以上的速度增长，移动通信运营业年均80%—150%的超乎寻常发展速度，为整个通信运营业成长率的23倍。2001年，中国移动电话用户超过1亿户，“移动通信产业将是未来十年最赚钱的行业之一”。
    天音的前身是深圳和广实业有限公司，在中国移动通信刚开始起步的1989年，便开始经营手机，与著名厂商、境内外经销商，特别是在整个行业发展中举足轻重的运营商建立了联系。1992年，和广开始与摩托罗拉合作。当时摩托罗拉作为行业最著名的国际企业之一，几乎垄断了中国手机市场，这个合作伙伴对和广的业务发展的影响举足轻重。1996年底，和广公司将手机部独立出来，成立了天音公司。当年这个不起眼的小代理商成功发展到如今，最主要的一点是，它总能在行业发展趋势中看得比别人快一小步。在其他代理商都做得不错的时候，天音已经开始了变革。
    随市而变
    在公司刚成立的2年里，天音主要做手机批发生意，业务集中在杭州、番禺等地的大型通讯批发市场里，方式则是派业务员在批发市场中摆摊。而设在其他几个城市的办事处，则连摊位都没有，直接倒手给下一级批发商。
    1997年后，手机机卡分离使市场由邮电局垄断经营逐渐转向社会开放，市场迅速发育，手机的暴利时代开始走向终结。天音及时对市场作出反应，由与运营商合作转向批发市场，销量迅速增长，成为摩托罗拉当时的“四小”代理商之一。1998年11月，摩托罗拉928机型上市，天音是这款机型在全国的三个代理商中最小一个。那段时期，928销售形势空前火爆，利润回报也很好，每部卖3000多元的928手机，能赚到20%－30%的毛利。年销量20万台的天音，就这样挣来了第一桶金。
    与此同时，天音将市场从广东省内铺开，细化到珠三角的每个城市，每个城市分别找二三个大户来做业务，并成立广州分公司，集中开拓珠三角业务。此时全国范围内业务都多了起来，仍是以批发为主，几乎不和零售商直接交易。这个时期，国内手机市场急速扩张，但是混乱无序。批发市场继续存在的同时，手机零售市场开始逐渐扩大起来。为了适应市场的需求和变化，天音做出了一个重要的战略决策——在全国大规模人员建设、成立正式分支机构。虽然在此之前天音并没有这方面的经验，但是随着手机利润不断降低，天音开始意识到销售网络的重要性。在其他代理商还在批发市场中乐此不疲的时候，天音已经开始为日后的区域化运作和深度分销悄悄打起基础。
    1999年下半年，天音逐渐从通讯批发市场撤出，不再设置摊位，将所有市场端口全部让给客户，做回真正的代理商。从前台走回后台，天音节省了许多时间和精力，用以开拓其他城市的市场。这一年内，天音将原有的办事处改制成分公司，又增设了广州、深圳、厦门、湖南、昆明等分公司，一张覆盖全国的营销网络开始成型。而与天音规模相当的绝大多数手机代理商，这个时候还在走高端客户，将货分给全国七八个客户后，就坐等收钱了。
    创新之举
    1999年底，天音的市场份额已由97年的1.10%上升到6.20%，一跃成为摩托罗拉在国内的四大代理商之一。
    在那一年购买手机的人，或许会对一件事情留有印象。当年上市的摩托罗拉LF2000型手机，销售时搭赠了一个价值二百元的礼包，这一创意使其一时间销量大增，许多零售店都曾出现断货的局面。LF2000是天音为摩托罗拉做全国包销的第一款机型，没有辜负老主顾的期望，操作得相当成功，也稳固了一批核心客户群。礼包中包括一块国产电池和一个充电器，成本七、八十元，卖给商家则增加到200元。通过这一手段，每款机器可以比对手多赚100多元。天音这个创举，引来众多代理商纷纷效仿，结果救活了国内手机配件的行业。国内配件公司原本竞争不过原厂配件，频频倒闭，后来却因为代理商的大批量采购，扭亏为盈，甚至赚的利润比代理商还多。当年与天音合作的飞毛腿（福建）电子有限公司，就赚了个盆满钵满。
    2000年初，天音再掀风云。当时的手机批发市场已经逐渐消亡，零售市场快速发育起来，生产厂家也开始了区域化运作。面对这种市场形势，天音果断兴起了“杀大户”运动，即与二级分销商竞争协作，将市场按区域划分，在每个区域中通过优势兵力逐个剿灭对手，巩固根据地，将资源滚动地在区域里来回运作的策略。这样一来，原有的大户（即大的二级代理商）就不适应要求了。在此之前，天音一向的营销政策是大户能从天音拿到更优惠的价格。这种情况下，如果拿货量小则价格很不划算，所以小户在市场竞争中斗不过大户，积极性不高。
    新策略推出之后，天音将大小户等同对待，这在全行业中又是个创举。拿的价格一样，小户积极性被大大提高。以前很多代理商低价拿到货后再低价抛出，以量赚钱，将市场搅得天翻地覆。而在新规则下，每个代理商只需要在自己的地盘好好运作，不用再费劲脑汁琢磨将货压到其他区域销售，同样的价格却非常有效地控制了窜货现象。
    在运动推行中，天音曾经受到很大阻力。因为是“做运动”，一些手法操作过硬。当时天音对渠道规划是有指标的，比如最大户份额占所有销量份额不能超过一个百分数。当时有的区域分公司的一个大户就能占到70%－80%的份额，于是硬将其拆分出来，把客户做成中等大小。有些大户利益减少后，闹情绪拒绝走货。
    在原来的优惠政策下，大户通常一提货就是2000台，将大户砍掉后，小客户也许只提20台，要谈妥100个业务才能达到原来的量。后来经过逐步调整，天音发现有些地区还是需要这样的大户，于是采取软着陆的手法，帮助客户规划自己的区域，给其足够的发展空间，不必将心思放到其他区域。从硬到软的变化经历了1年多，到2001年，各区域基本达到平稳状态。整个过程中，天音的销量仍然持续上升，2000年达到210万台，但与市场发展相比，销量上升还是比较迟缓。经历一阵痛苦后，销量终于开始稳固攀升。从后来的结果看，当时的运动做得很及时。目前，许多手机生产厂家已经开始直接与区域销售代理也就是原来的大户合作，而如果当年天音一直将业务重心放在培养大户上，现在将死得很惨。
    经过这些运作，再加上对营销网络建设的进一步完善，2000年之后，天音在摩托罗拉系统的地位大大提高，占到其销量的20％以上，成为摩托罗拉在国内最大的手机代理商和全球合作伙伴。
    深海运动
    2001年第4季度，手机市场开始由供小于求向供大于求转变。国产手机农村包围城市的渠道策略，使其迅速崛起，市场竞争日趋激烈。与此同时，摩托罗拉渐渐将渠道做细，一级代理商开始多起来，并且培养了5家区域代理商，这对天音都是威胁，企业内部开始探讨未来的生存空间。最后得出来的结论，要成为有终端市场能力的综合性公司，而不是做简单的搬货商。
    于是，天音开始在终端投入精力，大量招聘促销人员。这些人员在零售店里与摩托罗拉的促销人员合作补充，力图增加销售额。虽然这早已是一些自建渠道的国产手机厂商的老把戏，但在天音之前，代理商们很少这样做，多数只是将货送到要卖的地方，而包销后终端怎么做，推动能力如何就都是厂家的事情了。
    2002年天音销售额达到顶峰，卖出了380多万台，第四季度时市场竞争异常残酷，天音销售惨淡，直到2003年（320多万台）销量都呈下降趋势。这其中有国产手机已经完全控制小市场的原因，也有厂家直供、大卖场的出现等原因。下游卖场如国美、苏宁，占据零售市场很大份额，最开始与天音等一级代理商有合作，后来逐步向厂家靠近，走直供路线。同时，摩托罗拉的市场份额也跌得厉害，从2002年3月开始连续9月走下坡路，这些都对天音打击很大。
    2002年10月底，天音开始了“深海行动”，即从原来的一、二级城市深入到地、县级市场。当时天音的分公司已经遍布全国，深海行动开始后，天音在全国分公司基础上建立办事处作为派出机构，将原有的业务人员从1－2名增加到7－8名，还为办事处设基金，鼓励业务人员做深市场。今年5月，作为策略的延续，天音开始启动深海行动二期工程，即以县级市场开发为重点的策略实施推进工作。天音首席运营官严四清说：“县级市场首先是要不要做的问题，然后才是方法和步骤的问题。国产品牌今年继续增长，主要的来源就是县级市场，说明其容量空间大，有待挖掘，我们的策略也早就明确，要继续向T3T4（地、县级市场）开发。”
    虽然深海行动对短期利益的贡献并不明显，人员迅速增长也会使分公司的精力分散，但从长期来看，客户数量增加，渠道稳定性增强，厂家在地、县级市场的知名度也大大提升，对公司未来的发展将有很大好处。
    多品牌运作
    天音成立以来，一直只代理摩托罗拉一个品牌。但是摩托罗拉出新机型的速度一直较慢，2001年下半年只有998和v60两款机型。过少的产品让天音很痛苦。于是天音提出争取多品牌代理的策略，而不只抱住摩托罗拉的大腿。2002年1月14日，天音迎来第一款非摩托罗拉产品——阿尔卡特OT310。但是，阿尔卡特当时是弱势品牌，市场竞争力很小，占天音产品份额也是微乎其微。这次尝试，虽然号称多品牌，但做了一年后，张挺称“还没有什么感觉”。
    天音真正的多品牌运作是2003年3季度开始的，这个时期，天音不计成本在终端市场投入大量资源的深海运动，得到摩托罗拉的认可，收到一定成效。在做好充分准备后，天音开始密切接触其他厂家。9月份，天音引入索尼爱立信238，紧接着又在12月代理了三星的208。这两款手机，天音都做全国包销。为了便于管理，当时几乎所有厂家都开始走包销模式。
    到第4季度，多品牌运作进入磨合期，销量并理想，甚至比2002年更弱一些。经过3个月磨合，拥有3个品牌代理权的天音实力逐渐显现，销售情况到2003年12月开始有所好转。此时恰逢全球手机市场回潮，带动国内市场也掀起了一个小高峰。从12月到今年1季度，市场状况非常好，甚至很难得地出现供不应求的现象，很多机型卖断货。这主要是因为生产厂家要提前3－6个月做计划，突然间的热销导致原料不足，生产没有跟上。
    幸福来得快去得也快。等厂家纷纷调整计划加产后，市场又饱和了。在这短暂的高峰中，手中多几个品牌，就等于捧住了饭碗。
    物流一统
    天音的物流配送，也经历了曲折的过程。
    早先，厂家将货发到位于深圳的仓库中，然后由天音雇佣当地运输公司，分发到全国各地。2000年，天音在北京和上海各建一个配送中心，加上深圳，总仓库增加到3个。到了2002年下半年，天音和厂家做沟通，要求其在额定运输费用之内按天音的意图发货，相当于将该由厂家出的运费补贴给天音，让其随意支配。这样一来，很多货物可以直接发到设在各地的分公司仓库，节省了时间和成本。
    2003年，天音开始对其物流管理进行全面调整。以往物流在行政上由分公司管理，仓库间调配比较困难，管理松散，各地物流费用各有做法。在将全国仓库做直线管理后，形式上发生改变，仓库直接隶属于总部。这样一来，对于天音在未来将物流部门单独成立公司就做好了准备。
    深海行动二期启动之后，随着县级客户的增多，必将为物流带来难题。如果现有的物流渠道或者经过整合的物流渠道能够满足客户的需求的话，天音就可以在地市设立分货点（分货点即不设立仓库，只提供物流人员负责货物分拣和配送的物流机构），通过物流渠道从分公司的仓库直接到地市分货点，再由地市的分货点通过已有的物流渠道发货给县级客户。这样做可以减少公司的仓库数量，使公司的投入及总库存量得以降低。而如果没有物流渠道可以满足县级客户的需求，则需要考虑在地市设立分仓，由分仓通过物流渠道或者自有车辆发货的方案。
    最后选择何种方案，就要看天音对县级客户的了解程度了。天音目前面临的最大问题，就是行业演变带来的巨大压力。渠道不断扁平，厂家希望越过代理商，与城市级小代理商直接合作甚至直接进到零售终端，天音想在大卖场中分一杯羹有点难度，而原来的一级代理商的市场有可能越做越小。事实上，摩托罗拉也在犹豫是否要抛弃全国性代理商，天音正在努力的就是通过改变，让其无法抛弃。目前正在进行的深海二期，如果有能力将货送到县级终端，那么就再没有哪个厂家会轻易抛弃这样的代理商。
    目前，从局部市场看，天音已经做到和城市代理商一样的功能，从整体来看又有很大的吞吐能力，这对厂家来说是好事情。未来拼的是渠道总成本，厂家如果自己做的成本高过天音，就会继续与天音合作下。如果厂家将货交给天音能获得最大利润的话，天音也就可以很舒服地活下去了。
    谢乒