苏宁兵法演义1地位篇
    驰骋沙场 成就空调霸主
    《孙子兵法－－军形篇》：善用兵者，修道而保法，故能为胜败之政。兵法：一曰度，二曰量，三曰数，四曰称，五曰胜。地生度，度生量，数生称，称生胜"。
    苏宁十五年的辉煌历程，在中国市场经济的初期，所修之道就是"规模经营、合作共赢、专业服务"这三条"市场正道"，"以正合，以奇胜"，出奇制胜，苏宁的奇招就是"靠规模获得价格优势、靠专业服务赢得人心、靠合作实现共赢"，度量了中国空调市场的需求，权衡市场态势，树立了苏宁品牌，铸造了苏宁特有的一个个竞争武器。
    苏宁电器创业15年、专营空调10年，连续12年雄居全国空调行业龙头老大的宝座，一向是空调市场晴雨表。可以说，苏宁见证了中国空调行业的风风雨雨，为中国空调业的发展做出了巨大贡献，每每在行业危难之际，苏宁振臂高呼、揭竿而起，不为一己之利，更不逞一时之勇，苏宁凭借多年空调市场经验优势、携多年行业龙头地位之优势、仰多年来与供应厂商良好的合作关系，做出引导空调行业进入良性发展的决策。历经十余年来空调品牌不断更迭、见证历代空调行业的轮番洗牌，此次，苏宁将再一次扮演牵引行业转折的角色，将空调行业发展引入正轨，屹立于行业历史的风浪之巅。
    专业经营 一招领先
    孙子曰："深则专，浅则散"。
    1990年，苏宁创业之初从春兰空调专营做起，第一年销售过亿，第二年成为春兰空调全国最大的经销商。90年代初，春兰空调称霸市场，与春兰的精诚合作，苏宁奠定了空调商业大户的龙头地位，苏宁在空调市场初露峥嵘。
    上世纪90年代初期，与春兰空调同台竞技、共同垄断空调市场的还有招招领先的华宝空调。93年，苏宁与华宝确立了战略合作伙伴关系，之后连续10年苏宁一直是华宝空调全国最大的经销商，1996年6个亿的销量，创下单一经销商单一品牌的全国销售纪录，为华宝称霸空调市场奠定了基础。
    在国产品牌与进口空调的角逐中，春兰、华宝成为空调行业第一次洗牌的两大赢家，共同缔造了国产品牌垄断国内市场的显赫地位，作为这两大品牌最大的经销商，这两大品牌占领市场，苏宁功不可没。
    全国代理　一统江湖
    孙子曰："出其所不趋，趋其所不意"。
    上世纪90年代中期，专注于空调行业发展的国内知名企业美的、格力、科龙，借鉴并创新春兰、华宝的营销策略，在空调市场异军突起。1997年苏宁确立了与美的、格力的合作，一举成为美的、格力江苏省最大的经销商。90年代末，在专业空调市场，松下、三菱重工、华凌成为全国最具市场影响力的品牌。松下、三菱重工、华凌成为中国空调行业第二次洗牌的大赢家，也把专业空调厂商的市场和空调市场的高速增长做到了极至。苏宁借势商业资本的力量，拿代理、建网络、做批发、上规模。在这几大品牌中，苏宁几乎都是其最大的经销商，苏宁可以说是一个浓缩版的中国空调市场。
    90年代中后期，中国家电领域的知名企业海尔、海信、长虹、小天鹅纷纷把空调作为新的经济增长点，携品牌、管理之优势，横空切入空调市场，拉开了家电企业多元化的市场格局。这些品牌在介入市场之时，纷纷寻求与空调大王苏宁的合作，由此，苏宁开始了与海信、长虹等著名家电品牌的合作历程，这为苏宁进军综合电器市场奠定了良好的基础。
    全国连锁 一决终端
    孙子曰："阵有纵横，天衡为梁，地轴为柱"。
    90年代末，空调行业刮起了一股新风。以奥克斯、新科为代表的中国空调新贵迅速崛起。与此同时，在中国市场蛰伏多年的外资品牌逐渐适应了中国的水土，LG、三星、夏普、日立等国际空调巨头稳扎稳打，行业地位日渐凸显，这些合资品牌空调与苏宁的精品路线不谋而合，借苏宁平台开始了市场争夺战。苏宁电器成功实现了综合电器和全面零售的转型，空调行业开始进入第三次洗牌的多级竞争时代。
    进入新世纪，空调行业洗牌更加明显，品牌高度集中，空调品牌为历年来最少的时期，海尔、美的、格力牢牢占据了第一阵营，科龙、海信、奥克斯、LG、松下、春兰、志高、TCL、长虹等二线品牌对第一阵营虎视眈眈，三线品牌则固守阵地，有的则惨淡出局，尤其是今年国家能效标识的出台，抬高了空调行业的准入门槛，加速了部分品牌的退市。2004年，苏宁在广州召集空调群雄，举办"2004中国空调行业年度论坛"，共同探讨空调行业发展趋势，为中国空调业"开方就诊"，被称为空调业第一次高峰论坛。这也显示了苏宁在空调行业的号召力。
    十几年经营空调的历史，苏宁与各时代的领袖品牌同心协力，谱写了中国空调史上一篇篇厂商合作的经典之作。曾经沧海、处变不惊，有众多业内厂商做后盾，苏宁此次借第8届空调节之势强行启动05年空调旺季市场，对此，苏宁成竹在胸。
    苏宁兵法演义　2　模式篇
    苏宁空调专业制胜之道
    "夫兵形象水，水之行避高而趋下，兵之形避实而击虚；水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神。 故善出奇者，无穷如天地，不竭如江海。终而复始，战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷也。奇正相生，如循环之无端，孰能穷之哉！" --《孙子兵法.兵势》
    战无定法、因势而变、因地制宜　纵观苏宁电器空调十五载春秋，淡季打款、返季节抢购、以批发壮大零售，再到精耕细作、定向采购　无不因势而变，奇招迭出、招招制敌，自然而然成就中国空调12年销售冠军之伟业。
    蹊径独辟 专业"求冷"
    初生的苏宁独辟蹊径，舍弃彩电、冰箱、洗衣机等市场热点，专业求冷--空调专营，中国第一家空调专营店也由此诞生。
    从春兰空调专营起步，苏宁空调专营"求冷"，自建300人专业安装队伍,并且免费安装，首创了"配送、安装、维修"一体化的苏宁服务模式，这在当时可谓"石破天惊"！这一创举奠定了苏宁成功的起点，开创了"以服务为宗旨"的现代商业新模式，而对于正在逐渐理性的消费者，苏宁模式的一切，无不招招贴心，在苏宁，顾客终于率先感受到上帝的感觉；而对于忙于扩大生产规模的厂家来说，苏宁创新的专业自营服务模式，正好解放了厂家在配送、安装方面的不堪重负，自然得到空调厂家的大力支持。　苏宁的成功，由此水到渠成。
    奇正相生 发展无穷尽
    成功开创中国空调专营服务模式，苏宁模式因势而变，淡季打款、返季节抢购，以资本换取价格空间，开创中国空调史上的一段佳话。
    所谓的"淡季打款"，是苏宁在90年代初期首创的一种独特的营销模式。在空调销售的淡季，苏宁以预付款的形式，从空调厂家那里拿到了极为优惠的价格。在高峰时期，苏宁每月仅打给春兰的预付款高达6000万元,吃进大批空调。由于苏宁提前把款项打给厂家，极大缓解了厂家对资金需求的压力，厂家相当于无偿获得了一笔无息贷款，而当时家电市场还处在计划经济向市场经济转型，商品供不应求的紧缺时代，众多国营商场的空调，还是计划经济、计划调拨的思维，不用说淡季打款，不仅在价格上根本无力与苏宁竞争，而且有时根本无货可卖，更别谈第一个拿到新品、新款。因此空调厂家对于苏宁的支持当然要进行大力回报，首先是以极低的价格供给苏宁空调，其次，在货源上首先保证苏宁，新品、新款首先供应苏宁。因此，当年旺季到来，苏宁就有备而来，货源上面得到充足的保证，面对消费者的精打细算，苏宁单台空调具备150-700元的价格空间。至少150元的优惠，在那个时代无疑有着巨大的诱惑，有强大的市场冲击能力。
    也难怪1993年，苏宁能够"以一抵八"，成功突破国营商场包围圈，次年即以4.5亿元首登中国空调销售冠军宝座。
    变而取胜 批发掩护零售渠道
    空调专营、淡季打款保证了苏宁在空调方面的节节胜利，然而新的形势、新的市场，未来的路怎样才能走得更远更稳,做大做强？
    水无常形，苏宁采取了新的市场策略：精耕细作，建立营销体系，网络营销崭露头角。从1994年开始，建立辐射全国的批发网络4000多家，包销华宝、三菱的三分之一产量，松下一半的国内份额。大规模批发业务，培育了苏宁开拓大市场的能力，提升了业界地位，使苏宁进入了快速扩张期。苏宁成为华宝、三菱、松下等众多品牌全国总代理、区域总代理，同时巨大的销售规模，保证了苏宁在零售市场的规模和巨大价格优势，在风雨突变、纷繁复杂的市场中进一步得到消费者的认可。
    1995年，面对代理模式逆转，市场开始出现供过于求的苗头，苏宁从容应对，从1996年起，苏宁自建零售网络，实施品牌服务战略，陆续在江苏扬州、镇江、宜兴，以及江苏省外的合肥、上海、广州开设空调专营零售商场，投资3000万元兴建物流和售后服务体系，重点地区市场建立50多家连锁服务中心，各主要城市建立100多家社区服务网点，提高服务质量，全力以赴建立市场终端，开创了"网络化零售"的新模式，庞大的零售网络体系，最终让苏宁空调笑傲江湖，到1998年苏宁第6次蝉联中国最大空调经销商的桂冠。
    精耕细作 定制买断包销
    时变势迁，而苏宁一直秉承的薄利多销，追求以更低的价格为顾客提供更优质的产品的宗旨不变。如何在精细化的社会需求里面抓住消费者的需求，再次成为苏宁人面对的问题。
    定制、买断、包销等采购手段于是应运而生，苏宁再次开创了空调乃至整个家电经营商业新模式。所谓"定制"，就是苏宁根据不同地区、不同消费者的需求，专门向工厂定制在功能、款式等方面符合消费者需求的产品。所谓"买断、包销"，就是苏宁通过大单一次性买下一款或几款畅销机型。
    当然这是建立在苏宁连锁网络平台的不断拓展基础之上，庞大的网络让苏宁具备了大批量走货的实力。而供应商也希望通过苏宁的平台，把大批量的产品投放到市场。因此，苏宁经常与厂家联合，花几千万或者上亿买断或包销一款或几款畅销机型，通过规模量获取优势价格。同时，苏宁还会根据不同区域市场的特点，包括气候条件、房屋结构等等，向厂家专门为该地区消费者定制一批机型，充分满足该地区消费者的需求。
    而就在2005年空调冷冻年度到来之际，苏宁作为行业龙头,准确预见2005空调价格走势，3月率先与美的、海尔、松下、春兰、科龙、长虹等完成110万台首期包销定制机型，签定总量400万台的采购大单，充分满足消费者的个性需求，保证苏宁空调在全国空调涨价声中处惊不变，保证了苏宁空调的市场低价优势。
    苏宁兵法演义　3　服务篇
    苏宁之师　服务正规军
    "攻心为上---苏宁诚信为民--故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。不战何以能屈敌人之兵呢? 苏宁迅速地攻城掠地，急剧扩展，便是对孙子思想的最好诠释--诚信为本，服务为上。"
    骑兵--连锁店
    "骑兵，通常担负正面突击、迂回包围、追击、奔袭等任务。其行动轻捷，受地形、气象影响较小。"
    苏宁的连锁店，正如商战中的骑兵，在硬件方面，苏宁连锁店定位为商场性质，从地段、交通、装修档次、店内布展、等各个方面考虑顾客的利益。 在软件服务环境上，苏宁分别从服务内容、服务管理上做文章。苏宁推出"阳光008服务"，尽可能为顾客提供广泛的增值服务。而且苏宁更关注管理并推出连锁店服务四项原则。
    A、"三米原则"：顾客临柜要有"招呼声";产品推荐要有"介绍声";顾客离柜要有"道别声"。
    B、"区域负责制原则"：营业员对所在区域的一定范围内顾客的咨询、安全、环境卫生等工作负责直接责任。
    C、"阳光服务原则"：为顾客提供阳光般温暖的热情与亲切，实行全员全程服务。
    D、"首位负责制原则"：第一个接受顾客咨询、投诉的要负责到底，帮助顾客协调解决。有如，空调区的营业员，必然对空调各方面的知识了如指掌，能在消费者选购空调时给出合理的建议，并在消费者选购、付款、填单、领取礼品等方面给予全方位的服务。
    步兵--售后物流
    "步兵，行动灵活，机智勇敢，冲锋陷阵，占领山头，坚守阵地，近距离杀敌"
    电器的配送及安装维修环节不可谓不苦，但忍辱负重换来的回报，是终有一天成大业。苏宁的配送和售后服务犹如重装、轻装步兵，是奠定苏宁服务品牌的基石。对顾客承诺：12小时送货上门、24小时安装到位。 虽然这个承诺是几乎每一个商家都可以承诺的，但是最关键的环节在于你能否兑现和兑现的质量如何。
    导致兑现最困难的就是空调产品，由于空调销售淡旺季差异极大，而且旺季时间只有10-15天，很多商家不愿意花费资金与精力在淡季储备安装维修人员。而苏宁对顾客的承诺是不分淡旺季的，由于对服务的高度重视，苏宁对于物流和售后服务能力建设给予了大量投入。
    值此苏宁第八届空调节来临之际，苏宁早已准备了十几万空调安装维修工，这些新员工都经过南京总部售后服务中心的专业培训，这次空调节是这只大规模兵团的实战机会，将为全国消费者解除购买空调的后顾之忧。
    车兵--客户服务
    "车兵驾驭战车，迅速歼敌、扭转战局的重要力量。"
    客户服务之于一个电器连锁品牌的功德，正如兵法中提到的伐谋一样。1999年年初，苏宁对售后服务进行了大手笔的改造和改进。一方面，投资3000多万元，建立起占地36亩的苏宁大型售后服务中心和储运中心，其中包括了现代化的信息中心、管理中心、调度中心和服务中心。_苏宁的客服中心名声在外，为苏宁争得了极大的声誉。苏宁建立的以呼叫中心技术为平台，以CRM为目标的客户服务中心体系，加强了服务监督与顾客咨询，成为电器流通企业中的领先者。该体系投资数百万，建成南京、杭州、北京、上海、重庆、成都、西安等地客户服务中心，推出各地服务电话，实现了顾客电话咨询与投诉的统一受理。_苏宁推出"24小时服务"系列： 24小时ERP管理，商品全部全国联采，统购分销，在工厂价格政策方面享受的是"最惠"待遇，也就是说苏宁的价格是全国最低的。而苏宁全国联网的ERP管理系统，对全国范围内的价格监控，随时把信息反馈到每一个分公司并随时做出调整,以保证当地商品的全国最低价。先进的ERP系统在全国范围内调配货源。24小时客服热线,全天守候顾客电话：每天苏宁的客户服务电话全天候紧急待命，顾客如需要了解促销信息，寻求服务帮助,家电知识咨询，或预约上门服务，可以随时拨打。
    苏宁从严治军 汗水洒就成功
    在一个数十万人组成的军阵中，诸兵种各司其职，默契配合。严格训练，严格要求,严明纪律，有秩序，才有战斗力。曹操"以发代首"，诸葛亮"挥泪斩马谡"。有苏宁从严打造服务大军。
    苏宁服务在业内和社会上有口皆碑，究其成功的原因就是一个严字。经过十多年的滚打磨练苏宁在服务领域已形成了固定的模式，无论是纵向的延伸还是横向的发展都能看出"严"的规范性。苏宁高层领导看报表，不仅要看销售报表，还要看投诉报表。并严格实行服务投诉"一票否决制"，对投诉处理不善的责任人严惩不怠。接到一个投诉，相关负责人就要受到警告、处分，甚至停职。苏宁服务人员上门，不准抽用户一支烟，不准喝用户一口水，不准吃用户一顿饭，更不准向用户索要钱物。上门施工作业同样有着严格的规范，通过改良作业工具,要求做到无尘安装，施工垃圾要随时袋装清运。正是基于此,提到苏宁，大家就会自然的想到苏宁的服务，消费者还用三个字形象地概括了苏宁服务的特色，即"快"、"准"、"好"。因为即使在空调旺季每天安装量近万台时，苏宁仍实行即买即装，四小时全部准确配送、安装到位。保证用户在第一时间用上空调，用好空调。
    苏宁兵法演义4　合作篇
    苏宁厂商盟军 无坚不摧
    《孙子兵法》曰："善守者，藏于九地之下；善攻者，动于九天之上。善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。"正值初夏之际，苏宁集聚国内外著名空调制造商之力量，发动了规模巨大的"两栖战役"。
    1944年6月6日，由美国将军艾森豪威尔指挥、14个国家的近300万人组成的盟军,在诺曼底登陆，这是历史上最大的两栖登陆行动。
    60年后的今天，在竞争日益激烈的中国家电市场，群雄并起，天下纷争，迫切需要一场决定性的战役，彻底规范中国家电市场秩序。2005年之夏，风起云涌的空调市场，一场激烈的"抢滩登陆"战势在必行，中国家电连锁第一品牌---苏宁电器正是这场伟大战役的组织者、发起者和指挥者，它将一举肃清杂乱无序的空调市场，引领空调消费进入新时代，这场战役的代号就是"苏宁电器第八届空调节"。
    盟主号令 群雄逐鹿
    二十年来，中国家电产业培育了一大批优秀的家电制造商和流通商。然而鱼龙混杂的家电流通环节，仍然混乱，市场无序，诚信丧失,广大消费者身受其害。市场需要像苏宁这样的企业，真正为上游企业分担，做好市场、服务、物流、配送等终端工作，在与制造商的合作中互惠互利，追求品牌与规模，做大规模，做强品牌。
    与其他一般家电流通商千方百计打压、克扣供应商不同，中国家电流通领域的领跑者--苏宁电器，胸怀宽广，魄力非凡，联合众多家电制造商，结成战略联盟,重新阐释了厂商关系。今夏的苏宁电器第八届空调节，苏宁电器与众多供应商强强联合，形成猛烈无比的立体交叉火力，发起家电市场的"诺曼底登陆战"，空调市场将随"盟军"所到之处而焕然一新，捷报频传。
    绝地反击 旺季一搏
    《孙子兵法》曰："故胜兵若以镒称铢，败兵若以铢称镒，胜者以战民也,若决积水于千仞之溪者，形也。"-----《孙子兵法·军形篇》
    现代社会，社会分工更加细化。家电制造商研发与生产最新的家电产品；家电流通商开拓市场，服务大众。前几年，中国家电市场上，假冒伪劣产品泛滥，造成了严重的社会灾难,虽然源头在制造环节，然而，混乱的流通环节则是罪魁祸首。要繁荣中国的家电产业，必须建立大制造与大流通的合作机制，共同培育中国家电产业根基。只有如此，才能在繁荣的产业基础上分享更多的社会财富。
    当今中国家电市场，家电流通商必须创造更好的流通渠道，最大限度地减少中间环节，全面降低流通成本，这就是家电连锁经营下的厂商直供模式，在制造商与流通商之间形成"点对点"的战略合作，形成发达的市场流通系统，节约社会成本,减少人为混乱，建立良好的市场秩序，为广大消费者提供质优价廉的产品，并且提供最优的服务，引导未来消费潮流，开拓新的大市场。
    纵观十多年市场演变，证明了只有厂商之间结成了合理有利的战略联盟,家电市场才能日趋成熟，建立起良好的市场秩序。作为倡导者与先行者，苏宁电器起到了不可替代的作用。
    合纵连横 集团作战
    苏宁电器连锁经营之所以成功，坚持了一大法则：合作共赢,利益共享。即家电制造商与流通商之间建立了长期的战略合作关系。15年来，苏宁已与300多家供应商建立了稳定的合作关系，建立了总部对总部、企业对企业的战略联盟，这种联盟在国内是有口皆碑的。
    第一，双方合作，进行产品销售。苏宁在全国销售平台上销售品牌的产品,同时品牌厂家给予苏宁最低价。
    第二，双方共享物流系统，节约成本。苏宁完善的三级配送体系，是中国家电流通业运力最佳的物流系统。仅空调一年的运力就达到几千万台，近一百万吨；物流线路遍及全国，2005年全年配送线路将达10亿公里，可以绕地球2周半，年物流成本将达到数十亿元。苏宁强大健全的物流系统,通过与厂商的直接对接，将大幅降低运输成本、装卸成本、仓储成本及损耗成本，物流总成本预计可降低30％以上，为全国消费者减轻上亿元的物流成本负担。各大供应商正是看重苏宁强有力的物流保障，畅通无阻的配送渠道，纷纷与苏宁达成合作，结成联盟，最终实现利益共享。
    第三，双方采购平台嫁接，节约采购。由于拥有了通畅的渠道，苏宁电器采取集中采购的方式，直接从各大供应商进货，实现采购平台的无缝对接，大大降低了的采购成本。
    第四，双方信息资源共享，更好的服务顾客。苏宁电器每年投资上亿元用于各项信息系统的发展，建立了业界先进的综合性信息管理系统。使苏宁运营管理建立在功能强大的信息化平台之上，轻松准确地锁定市场，就像导弹精确制导一样，为厂家发掘市场需要，提供快速准确的市场信息。丰富及时的信息资源，确保苏宁及与其合作的供应商在第一时间掌握市场动态，及时制定出战略战术，无往而不胜。
    闪电登陆　一战成名
    苏宁第八届空调节是2005年中国家电市场具有决定性意义的一大战役，苏宁凭借与众多供应商结成的战略联盟，实力空前强大，"盟军"将以雷霆万钧之势，闪电登陆,横扫千军，毕其功于一役，彻底整合空调市场，从而掌握空调市场绝对的控制权。
    苏宁电器致力于空调经营15年，连续11年成为国内最大的空调销售企业。苏宁一直奉行大服务理念，即为供应商服务，为分销客户服务，为消费者服务。形成了资金支持、网络拓展、批发物流、品牌建设、售后服务等一揽子服务解决方案。建立了苏宁与供应厂商全面、深入、长久的合作基础。
    2005年3月，苏宁电器发表空调行情白皮书，预测今年空调的涨价趋势。事实证明，这一趋势正日渐明朗。今年年初，苏宁电器就未雨绸缪与海尔、美的、海信、华凌、奥克斯、春兰、松下、LG、三洋、三菱重工等优秀中外品牌一次性定制各类空调产品110万台套，其中型号、规格、数量、质量尤其是价格水平，在协议里就已经明文确定,换言之，无论以后市场上空调的价格走势如何，供应商必须按照协议约定的价格向苏宁电器足量供货，仅此一举,苏宁电器就已经抢得了宝贵的先机。
    凭借苏宁始创的厂商联盟、协同作战经营模式的强有力保障，加上苏宁长达15年的空调产品运作经验，此次苏宁第八届空调节,"兵力"呈现出压倒性优势。就像诺曼底战役一样，以苏宁电器为首的"盟军"将"闪电登陆"，所向披靡,无往不利,必将赢得一场空前伟大的胜利。
    苏宁兵法演义 5 价格篇
    苏宁价格利剑 不战而屈人之兵
    《孙子兵法》曰："凡用兵之法，弛车千驷，革车千乘，带甲十万，千里馈粮缮善用兵者，役不再籍，粮不三载，取用于国，因粮于敌，故军食可足也。国之贫于师者远输，远输则百姓贫；近师者贵卖，贵卖则百姓财竭，财竭则急于丘役"。
    如今，市场如战场，"价格为剑"，尚武者莫不爱剑，经商者莫不言价。"价格之争"演义了血雨腥风的商战兵法,谁能够给消费者带来价格实惠，让利于民，谁就成为商战的真正胜利者。
    十年一剑 当出则出
    《孙子兵法》曰:"夫未战而庙算胜者，得算多以；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎"？
    当今商界，最复杂、最有玄机的就是价格。价格是一柄双刃剑，厂商、商家和消费者十分敏感, 具有相当大的杀伤力。长久以来,"价格之剑"掌握在厂商的手中，商家和消费者则是剑下的"羔羊"。
    二十世纪九十年代，国内经济快速发展，人民生活水平逐步提高，空调市场前景巨大，空调品牌层出不穷，而当时空调零售主要集中在大型百货商场，空调价格少则3000-4000元，多则7000-8000元，利润空间很大。当时的空调还是家庭消费一大奢侈品。
    正是在这一市场环境中，苏宁诞生了。初生的苏宁，在市场夹缝中求生存，以"薄利多销"为经营思想，将大量利润归还给消费者，受到了广大消费者的青睐和赞誉，短短两年的创业期，苏宁销售额超亿元。
    苏宁的崛起，给传统模式的国有商场带来了挑战和压力。1993年，南京上演了中国计划经济时期第一场"空调大战"，这是市场经济模式与计划经济模式一次正面碰撞，苏宁依靠淡季吃进的大批低价空调、买断经营、专业化服务等经营策略，当年实现销售额3亿元，成为中国最大的空调经销商。这一桂冠保持至今，苏宁品牌在消费者心中树立了优质低价的形象，这一企业形象坚如磐石，磨炼了苏宁的"价格之剑"。
    从此,每年的空调旺季，苏宁的"价格之剑"所向无敌。如今，千元空调，甚至百元空调已经不再是稀罕事，一个家庭有两台、三台高档次空调也不再是豪门奢梦。苏宁成为中国空调市场价格的方向标,承担起"平抑价格、普及空调消费"的历史责任。
    剑出于鞘，锋指于心
    剑终究是兵器，剑法、心法才是用剑之本。得剑法者勇，匪也。得心法者智，仕也。"苏宁之剑"，表现了一个智勇双全者，作为商界之将，运筹帷幄，正合奇胜，合纵捭阖，可王天下。在价格竞争的背后,对行业态势和资源的运筹帷幄，才是苏宁致胜的内力。15年发展过程中，苏宁通过淡季投款、反季节采购等形式，建立直供渠道，大量采购定制、包销机型,"以资本换价格空间"。苏宁"剑法"、"心法"已融为一体，出神入化，创造了一次次苏宁奇迹。
    2003年以来钢材等原材料价格不间断增长。到2004年空调旺季来临之前，国内钢、铜、铝、锌等原材料价格同比上涨了20％-50％，直接导致空调整机制造成本上扬了30％。国内主流空调企业纷纷对空调或明或暗地开始提价，涨幅达到6％－15％之间。苏宁高瞻远瞩地提出虽然近期钢材价格上涨,但却是有价无货，反映到空调市场上最起码也要等到明年。
    2004年初，苏宁电器与海尔、美的、海信、松下、春兰、科龙、志高等中外品牌形成同盟，通过预付款等方式一次性定制240万套空调，总量占到全国空调销量的八分之一。在协议中就定制空调的型号、规格、数量、尤其是价格水平，做出明文确定，无论市场价格走势如何，这批空调的价格决不会变动。苏宁凭借这个量足、价稳的后盾，以一己之力力挽狂澜，保持了2004年度全国整体空调市场的价格平稳，个别地区市场价格还有所下降。
    绝杀剑技 法乎于巧
    2004年3月，国内30家主流空调品牌厂家在苏宁召集下，齐聚广州召开"苏宁电器空调行业年度论坛"，"节能、环保、健康、时尚"等四优标准成为行业发展方向。当年，乐华、万家乐、迎燕等90家全国知名品牌以及部分区域性品牌退出市场。
    2004年7月21日，苏宁电器(002024)在深圳证券交易所成功上市，苏宁成为中国家电连锁IPO第一股。"苏宁是所有苏宁人的企业，也是社会和国家的企业"，时代和力量赋予了苏宁更多的社会责任感。
    2005年初，苏宁发布空调行业白皮书，一向站在降价潮头的苏宁，率先预测05年空调将全线涨价。苏宁以其敏锐的洞察力，向全国消费者发出了行业信息，经过多年的市场普及发展，空调市场已经进入顶峰的徘徊期，水分所剩无几。在原材料涨价、能效比标准的提高等多种社会大环境因素作用下，空调厂家纷纷限制生产，提高产品价格，减少特价机和低档机，加大中高端和新产品销量。空调行业面临再次洗牌。
    当前，不少消费者还徜徉在降价的惯性思维之中，对于空调涨价缺乏认识，接受度更是迷雾重重。一些厂商利用消费者认识的不足和漏洞，借机大势涨价，扩大产品利润空间。
    在这样复杂的市场形势下，"价格乱世"一触即发，稳定空调市场价格仍是2005年度空调行业的重头戏。在价格上，苏宁一直提倡价格透明化，支持在市场大环境下的理性涨价、合理涨价、适度涨价，坚决反对暗箱操作和混水摸鱼，坚决抵制坑害消费者的行为。在产品结构上，苏宁主推"四优空调"，提倡高效空调普及化，从而带动市场的整体销售。
    2005年5月，苏宁第八届空调节隆重开幕。苏宁欲借空调节发布2005年空调收官价格，依靠苏宁渠道规模，行业掌控和同盟厂商的大力支持，打造今年的空调冰点价格，及时抑制涨价，以市场经济的力量打击不法商贩。
    与此同时，针对目前国内空调市场趋于饱和，高质高价引起中高端空调曲高和寡的局面，在苏宁第八届空调节期间，施行分级特价，依照国家能效标识制度设定的空调等级，逐级设立特价机型，进一步挤压空调价格水分。
    苏宁兵法演义 6　节庆篇
    七届空调节 七战七捷
    "凡用兵之法，全国为上，破国次之；全军为上，破军次之；全旅为上，破旅次之；全卒为上，破卒次之；全伍为上，破伍次之。是故百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，善之善者也。" --《孙子兵法--谋攻篇》
    上世纪90年代初，刚刚创业的苏宁，看准"空调行业服务量大、价值高"的前景，从春兰空调专营做起，一年下来销售过亿，第二年成为春兰空调全国最大的经销商。
    1997年，苏宁确立了与美的、格力的合作，一举成为美的、格力江苏省最大的经销商。1998年，中国空调机行业的市场结构进一步优化，空调机的生产更趋集中在排名前4位的企业。90年代末，在专业空调市场，美的、格力、科龙成为全国最具市场影响力的品牌。
    美的、格力、海尔成为空调行业第二次洗牌的三大赢家，也把专业空调厂商的市场和空调市场的高速增长做到了极至。"五朝三代",苏宁曾经沧海、处变不惊,"合作共赢"的经营理念，拥有众多业内厂商做后盾，苏宁笑傲江湖，强势启动市场成竹在胸。天下大乱，群雄激战。1998年是空调销售的低谷年。空调行业升级换代，批发模式危机四伏，销售模式转型已是箭在弦上，在此情况下，苏宁首届空调节应运而生。
    苏宁首届空调节：火烧赤壁定天下
    1998年7月11日，苏宁举办了第一届空调节。南京1998年出梅后的天气出奇的热，推迟10天的服务承诺意味着把到手的生意让出去，看着赚钱的机会白白流失。首届空调节结束，销售额突破2亿元大关。
    在商言商是商人的本性，作为大商人的苏宁，要考虑企业长远利益以及和企业相关的利益群体的利益，就必须要维护社会整体利益和企业的品牌信誉，为此哪怕失去一些眼前利益，也在所不惜。
    乘着首届空调节的东风，1999年-2002年，苏宁又成功举办了四届空调节。从其"进攻"强度和在全国掀起的空调波澜看，可谓节节"火攻"。
    苏宁第六届空调节：逐鹿中原揽乾坤
    孙子曰：凡处军相敌，绝山依谷，视生处高，战隆无登，此处山之军也。
    由于受库存、价格、非典影响，2003年的空调市场可谓万马齐喑。悲观心态的消费者，持币待购，坐等价格下降；制造商，守株待兔，停止生产；经销商，以销定进，静候气温上升。制造商，则降低价格释放库存，启动生产扩大规模；经销商，价格服务抢抓先机，均衡销售长期获益。在悲观心态的驱使下，消费者、制造商、经销商最终走进三方皆输的死胡同。
    全国空调大户苏宁电器集十几年的行业经验和一以贯之薄利多销的硬朗作风，2003年5月下旬开始历时一个月，联动全国连锁百店举办盛况空前的第六届空调节,领军一场引发空调行业走出低谷的空调大战。
    当空调市场持续低迷，危及行业生存的时候，要不计代价强行启动市场，这就是苏宁主张的空调业内厂商当前共同的抉择。为此，苏宁身先士卒，先行一步，2003年5月24日品牌、价格、服务全面启动,在全国举办盛况空前的第六届空调节。在乐观心态的驱使下，苏宁两面出击，联合厂商强行突围,众多品牌老总签名售机。消费者、制造商、经销商最终实现共赢的局面。此届空调节，销售额超过5亿元。
    苏宁胜算，倚天时、借地利与仰人和。
    苏宁第七届空调节：百万雄师过大江
    孙子曰：军无百疾，是谓必胜。丘陵堤防，必处其阳而右背之，此兵之利，地之助也。弹药充足，是苏宁历届空调节的杀手锏。
    2004年"5·1"刚过，苏宁电器就在全国近百家连锁店同时举办"第七届空调节"。在很多商家货源吃紧的情况下，拿出年初敲定的大额订单开闸泄洪，主推健康、节能、时尚、静音的"四优"空调，空调销售迅速升温。空调销售是苏宁的强项，后市140万套的订单中有100万套是极具竞争力的包销定制产品，在旺季销售"井喷"时，苏宁拿下了1/7的份额。因此，苏宁在空调节期间以多重回报吸引顾客，如送精美礼品、送超值服务金卡、送可乐套餐、部分指定品牌2小时安装到家、空调夜市送100度电费、满1000返现50元并送打的费，还拿出一部分空调和摩托车抽奖，空调销售迅速升温。
    空调压缩机供应紧张、原材料价格上涨和出口量的增加等因素难不倒有备无患的苏宁。去年很多厂家的主力机型供不应求，价格纷纷上涨，幅度从3%到10%不等。工欲善其事，必先利其器。苏宁通过淡季打折和全国范围内的集中采购，年初就与各大主流空调厂家签订了260万台的大额订单，提前储备了充足的主流机型，仅深圳市场就在10万套以上，争取了价格优势。因此，在第七届空调节上，苏宁的空调价格不升反降，成为空调节的第一个"杀手锏"。"空调节"开幕以来,苏宁全国连锁的销售态势非常火爆，排队买单、领礼品、刮奖的顾客一度排成长龙。节后盘点，居然卖出8亿元。
    苏宁第八届空调节：横扫千军如卷席
    孙子曰：故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之。
    今年，苏宁从战略角度出发，制造国内空调行业一大看点---流通企业首次取代制造企业，成为价格涨跌大辩论的始作俑者。3月份，苏宁电器突然打破"商家不轻言涨价"的潜规则，借白皮书抛出"空调涨价说"，预言在原材料价格持续上涨和国家提高空调行业准入门槛的双重压力下，国内市场空调价格将在4月中下旬出现大面积结构性上扬，率先揭开价格涨跌之争的大幕。苏宁电器在今年"5·1"空调市场上，突然抛出密谋已久的"平价空调末班车"计划，以涨价前就已向各大品牌预订的100万套平价空调砸向市场，上演一场平价空调抢点救市、最大程度保护消费者利益的正义之战。
    此外，苏宁电器又推出"华南首届空调节"，"长沙首届空调节"，"春季首届空调节"等一系列空调节，力挺市场、全面打压空调价格,同时联手多家知名空调生产厂商联合进行产品促销，提前拉动空调的市场需求。为了给本次空调节造势，苏宁电器集合百万元的礼品在各大店面同时开展促销推广活动。预计第八届空调节销售额将突破10亿元。