之所以关注道洋，就在于它在实施信息化的始末所表现出来的高度的自觉、务实、理性以及对人与管理因素的高度重视：在道洋，信息化不再仅仅停留于纯技术化的计算机工程，而是一项管理和文化再造工程， 因此其转变也最彻底，效果也最明显！道洋可以说是几千万国内中小企业的一面镜子：在解决了生存问题后，急需找到发展良途，然而已有的成绩不但没能使企业获益，反而成为企业可持续发展的束缚；通过信息化，道洋找到了解决之道。在国内，你很难再找到比这更具有说服力的企业信息化典范了，其过程本身也更具有可借鉴性和可复制性，其意义甚至远远超过了“道洋”本身，不论是广大中小企业还是大中型企业，都可以从中受到启发。
    2003年元月，新年伊始，离公司正式的年度总结与新年动员大会召开还有些日子，成都道洋电脑超市总经理陈东海便忍不住召开了一个临时动员大会，给手下们打起了气：“今年将是公司高速扩张发展的一年！”他那有些张扬的言辞和激动的举止让手下人都有些吃惊。事后，一名员工向记者解释，去年这个时候，同样是动员会上，陈反复强调的一个主题便是“一定要稳扎稳打，千万不要盲目扩张，必须尽一切可能推动公司的高效运转”，而陈总私下也表示，他那时最担心的不是业务的发展，而是惟恐公司发展太快，管理却跟不上，最后拖累公司，“因为按照当时的运作模式和条件，公司的发展速度已达到了极限”。
    但话锋一转，陈又认为，“现在，道洋高速扩张发展的时机已经成熟了！很快，在更多区域将出现‘道洋’的影响！”那么，是什么使陈总在事隔一年后判如若两人，对道洋的未来显得如此底气十足呢？陈东海的好友、成都任我行软件公司副总经理徐峰透露，在过去一年中道洋做了一件大事——成功地建立起一套高效的可以实现跨地域实时管理的信息系统，这对像道洋这样以批发兼零售业务为主的IT企业而言是至关重要的，而做到这一点并非易事（即便是在这方面投资动辄上千万的大中型企业也如此），这恰恰是陈东海的底气所在。
    走进位于成都一环路南二段龙信大厦一、二层的道洋电脑超市，你丝毫感觉不到预想中的慌乱和吵嚷，恰恰相反，一切都井井有条。“这样大一个超市，产品上千种，你们怎么知道哪种产品卖了多少，还剩多少，哪种需要补货呢？”记者问道。“这简单！”陈总带记者来到他的办公室，“通过这台电脑终端，不仅可随时对电脑超市中的情况了如指掌，而且对重庆和其他地方的业务也是这样！”
    那么，道洋是怎样做到这一点的呢？信息化又到底为道洋带来了些哪些显而易见的变化？
    “害怕发展太快！”
    成立于1995年的道洋，经过7年的发展，到2002年已经从最初的单一电脑零售业务发展到集批、零售为一体、经营产品上千个、跨地域发展、人员达300多人的大型IT销售与服务企业，同时它还成为了联想、英迈、Intel、Sony等国际著名IT巨头在西南地区的最紧密的渠道合作伙伴，其业务也从成都辐射到重庆、西藏等地，从而一跃成为西南IT市场举足轻重的电脑公司。
    “到了2002年底的时候，我们感到了非常大的压力，这种压力不是业务搞不上去的压力，而是从用户到供应商到合作伙伴都在推着我们快速向前跑，但我们感到稍有不慎公司的发展就可能失去控制；确切的说，我们担心公司发展太快，管理却跟不上去，结果使效益下滑（比如出现销量上去了，而利润却下来了的现象）；但换一个角度，不发展，或发展太慢，就可能被激烈竞争的市场所淘汰！”陈东海这样分析道，“我们经过反思发现，矛盾主要集中在：扩张和不断的发展壮大、产品价格变动，以及IT批发零售业自身的特点，都要求我们能对各方面的情况，比如库存、销售、分公司等的情况做出实时的反应，这在过去仅仅依靠人工的模式下是不可能做到的，当公司发展到一定阶段后，就是一个极限，要突破这个极限，必须寻找更高效的沟通模式和建立透明化的管理体制！怎么办？我们想到了信息化，我们的合作伙伴，比如联想，也一直要求我们实现信息化。”
    杜绝虚荣
    “但是，市场上各种各样的企业信息化软件令人眼花缭乱，我们到底该选哪一种呢？我们的一个合作伙伴向我们推荐了用友、金蝶、新中大的，但我们在考察后发现，这些产品尽管在功能上很诱人，但离我们想象中的似乎还是有差距，尤其是其实施周期都很长，这很致命，而且在价格上也贵了点。”
    一个偶然的机会，陈东海发现了一则有关任我行公司“天地一网通”进销存、财务、分销、OA、CRM、HR一体化解决方案的介绍，并登录到了任我行的网站，在“用户观摩”中，任我行“天地一网通”出色的实用性功能设计深深吸引住了他，而其中的网络化分销系统正是他们一直在寻找的那种产品。通过与任我行公司主管“天地一网通”的副总徐峰接触，陈东海对其有关企业尤其是中小企业信息化的理念感到耳目一新，譬如“没有最好，只有最适合，即任我行公司的管理软件20/80设计原则”，即“在功能上，用顶级分销软件20%的功能，解决企业80%的分销管理问题；在投入上，用顶级分销系统20%的资金和人力总投入，解决企业80%的分销资源管理问题”。
    “尤其重要的是，网络化分销不同于复杂的分销系统，它不需要复杂的操作，不需要大量的流程重组，不需要较强的IT实施能力，而其价格又很适中，用任我行的话说，‘投入几万，实施一周到一月，解决企业最关键、也最需要解决的分销（销售）的问题’！另外，这个产品是基于WEB开发的，对跨地域经营也能进行实时管理，这一点也正好适应了道洋下一步大规模扩张发展的需要。”最后，经过几次接触和从旁了解后，道洋很快就决定采用任我行的网络化分销系统。
    “三分软件，七分实施”，陈东海事后这样感慨道，“选择一个产品实际上是选择一个企业变革顾问，它必须能够参与到你的整个变革过程中来！因此，你必须杜绝虚荣，避免一味追求产品功能和技术上的先进性而忽视了适用性！”陈东海很庆幸自己最终还是理性的选择了一个更适用的产品和更了解中小企业需求的合作伙伴（据说任我行仅“管家婆”一个产品的用户就已经超过10万）。
    据陈东海总结，信息化给道洋带来的改变是显而易见的：“尽管过程很艰苦，但结果感觉真好！过去库房上千种商品，单是盘点，一两个礼拜都出不了报表，现在我们可以随时掌握各店的情况。”这些用陈东海的话就是“提高效率，降低综合成本”，不过，他认为这还是表面一层的，更深层次的改变还包括：对竞争策略的改变，组织机构的调整，各部门职责的重新界定，个人工作职责及工作方式的改变，用他的话，就是“务虚的作用”。据介绍，由于道洋系统的巨大实用性，道洋的几个下游分销商甚至主动要求作为道洋的分销站/分库，以便进入道洋的系统进行管理，甚至愿意每年承担一定的费用，据说目前已有3家。
    一次管理与文化的变革
    尽管大家都在谈信息化，但到目前为止真正成功实施信息化的企业却少之又少，即便在动辄上千万的大型企业也是如此，而在广大的中小企业，信息化更是处于起初阶段，那么，道洋的成功后面，潜藏着怎样的与众不同的经验呢？
    陈东海认为，企业管理软件的实施不仅仅是做软件操作的培训，更重要的是必须首先对企业进行业务流程重组，理顺和规范企业管理，从某种程度上而言，信息化不是一个计算机工程，它是一个管理工程，更是一个文化工程，它甚至是我们改造企业的一个借口。
    之所以说企业管理软件的应用是企业管理一次彻底改造的过程，是因为它的成功应用需要对企业业务流程进行根本性思考和重新设计，去除冗余和无效的工作环节，并在此基础上调整企业组织结构，实现扁平化管理，提高管理效率以及对客户的反应速度；人们习惯上要求企业管理信息系统的功能适应原有手工业务处理流程与工作方式，而不考虑计算机信息技术的特点并发挥其先进性。不进行业务流程重组的信息化应用必然会导致IT“黑洞”的出现，这是当今企业信息化实施失败率高的重要原因之一。陈东海讲了一个故事，道洋的一名库存管理员，四十多岁，可以记住2000多种商品的序号，因此在最初采用软件的过程中，他非常抵触，担心他会失去工作，但后来他很快就接受了，原因很简单，他发现过去每天要晚上9点多才能下班（因为他必须每天盘一次库），现在他可以按时下班了！
    之所以说企业管理软件的应用是对企业文化的一次重新塑造，是因为它的应用成功还需要提升企业员工的素质、转变工作方式、建立团队合作精神与协同工作意识，需要把企业转变为一个学习型组织，一个具有管理水平自我持续改善机制的组织。这不仅仅是对企业员工的一次性规范化培训，也是长期在企业建立年度人力资源培训计划的保障。这尤如汽车对于一个家庭，它不仅仅是一个交通工具（出租车、公交车、自行车都可以是交通工具），更重要的是改善了家庭的生活质量，是家庭生活的一个重要组成部分。企业管理软件对于企业，不仅仅是实现了信息处理的自动化，而是工作环境、工作方式的转变，信息交流与沟通的平等化，这些同样也是构成了企业文化的重要组成内容。
    信息化是一次永无止境的过程
    “在系统开通半年多后，我们的感受是，信息化不是一件一蹴而就的事，它是一个永无止境的过程，必须不断的改善，不断的面临新情况，直到最后它成为整个公司灵魂的一部分，成为每个人工作模式的一个部分。”陈东海感慨道。
    因此，在“硬”系统建设的同时，道洋还着手了两个软机制的建立，一个是企业绩效监控系统，一个是企业管理自我改善机制。前一个方面指的是，企业实施信息化后，根据管理业务与管理模式，设计一整套企业管理绩效变化动态监控报表体系，并培训管理层如何运用这套内部管理报表体系，即时发现管理中存在的问题，以便及时纠正和调整管理策略；后一个方面指的是企业管理改善不可能一次性完成，而是一项长期持续性工作，因此，道洋组织企业管理水平综合评价（按指标定量打分，判定一个企业的管理水平），评价工作完成后，道洋还定制了一套评价指标体系，进行管理水平自我评价，同时制定管理水平持续改进计划。
    可能正是经验积累的作用，道洋在2002年6月份对重庆分部实施信息化时，前后仅用了半个月。
    道洋信息化建设“总指挥”陈东海的日记（2002年）
    ·3月6日，正式成立ERP建设（成都）小组；
    ·3月15日，选定《天地一网通》作为道洋的测试系统，以成都道洋电脑超市作为典型业务首先上线；
    ·3月16日，全员动员演讲；
    ·3月18日，第一次全员培训；
    ·3月20日，在成都道洋电脑超市二楼DIY库房仿真运行，手工和ERP并行操作（DIY库房是整个道洋电脑超市最复杂的库房，共有1500种商品，所有的操作都要求实时）；
    ·4月2日，在充分征求财务意见并取得财务人员认可的情况下，公司决定抛弃手工帐，强迫库房必须用新系统按照新的流程来操作；在经过了痛苦的一周后，随着流程的更优化、操作更熟练、大家意识渐渐提高，每天的误差都在减少，库房人员下班的时间比以往提前了；到后来，可以完全放手让库房人员自己来操作；
    ·4月28日，第二次全员培训；
    ·5月9日，超市停业一天，全员参与盘点和初始化；
    ·5月10日上午9：00，系统正式开帐，超市所有业务完全通过《天地一网通》进行处理，并顺利实现与原财务软件“新中大”的接口；
    ·5月10日，盘点后有三笔差异，及时作了调整；
    ·5月11日，盘点后只有一笔差异，随后，公司制定了一个问题反馈和解决的机制，完全能够做到日清日结；
    ·5月20日，成立了ERP运行维护（成都）小组，5月20日以后的运行维护工作全部交由该小组负责。至此，成都超市ERP的建设告一段落。
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