李东生的信条是：“要么是快的公司，要么是死的公司。”以TCL综合业务信息平台为核心模块的DRP系统集成建设，正在为TCL解决这一速度难题
    作为TCL电器销售公司济南分公司的财务经理，张存强每天的工作是把计划人员通过电话和传真发过来的要货单进行审核，考察客户信用额度和资金，按总部的定价表对产品价格进行监督，处理完后再将生成的报表根据管理需要传到总部、配送中心、计划部门等部门，方便他们进行调配或监控。
    但从去年12月开始，他的工作又多了一项内容，多出来的工作缘于TCL在济南分公司试用的一套新信息系统。每天下班后，他都得花大约半小时登陆上网，用浏览器打开一个叫做“TCL综合业务信息平台”的系统，将白天的业务流程再在这个平台上复习一遍，并把已生成的报表与信息平台上自动生成的报表核对。
    新增的工作让张存强越做越轻松，在重复操作和核对过程中他发现，自动生成的报表准确率高多了，而且据他了解，计划人员的工作量也小多了。订单上来后，计划人员只需向系统录入一次，所有的信息就能同时反映到财务、物流、库存等各个系统中，实现供应链整个环节的透明化。以前需要一分半钟处理的一项业务，现在二三十秒就可以完成了。速度创造效益，尽管目前尚无量化的数据来说明问题，但张存强对新系统的应用前景充满信心。
    速度为王
    在TCL有一种说法：“要么是快的公司，要么是死的公司”。用提升产业调整速度、市场反应速度、物流速度、生产速度、信息传播速度等和对手竞争，这是TCL的经营特色。
    要始终保持速度领先并不容易，TCL的典型做法之一是通过信息化提高分销渠道的速度，抢占市场先机，TCL每一次管理变革都伴随着信息系统的变化。
    据TCL信息部部长张树鸿介绍，在张存强用“TCL综合业务信息平台”之前，TCL用的是自己研发的一个进销存系统，。该系统使TCL总部获取终端市场信息的时间由原来的1个月加快至1天。运行几年下来，TCL电器在渠道中的库存保有量、销售资金占用一直在下降。张树鸿说，这些经济指标的体现，信息系统功不可没，TCL的核心竞争力也在于此。
    在前两年那场“彩电论斤卖”的价格大战中，家电行业普遍亏损，TCL虽然也很困难，但仍挣了3亿多。
    TCL电器销售公司总裁赵忠尧在接受新华社记者采访时说：“数量上多卖一点，资金周转加快一点，同时再节约几个点，一里一外算下账来，就有盈利了。” 据张树鸿介绍，运行这个系统后，TCL的资金周转率提高了四到五倍。
    尽管如此，志存高远的TCL并不满足， 4年前，TCL集团就提出创建世界级企业的奋斗目标。经过几年的探索和实践，2002年 7月, TCL集团股份有限公司董事长兼总裁李东生在北京正式公布了其未来10年的国际化战略，目标是创建具国际竞争力的世界级企业,2010年前销售收入突破1500亿元，以中国为背靠拥有全球性分销渠道。
    以往强大的分销网络在如此高远的目标前显得有点力不从心，因为它原有的信息系统只能对前端市场进行信息采集、查询和分析，做事后支持。它可能导致这样一些问题：一方面，它无法对实时的业务提供支持；另一方面，数据多是通过一线人员手工采集，准确度没法保证。
    TCL想做一个实时的业务系统，实现真正意义上的DRP（分销资源计划），可以在系统上进行营销业务，自动生成数据，做业务分析，产生决策支持。财务系统和物流系统也要达到完全合一，加快销售渠道中的物流、资金流和信息流速度。
    于是2002年上半年，由TCL电器销售公司副总裁张付民领头，又开始了新一轮渠道信息化。TCL选择东软金算盘软件公司作为这次项目的合作伙伴，2002年5月，张付民、东软金算盘副总裁杨春、TCL信息部马文波、张树鸿、东软金算盘技术总监何键、设计部副部长张冰峰组成6人领导小组，开始了项目调研。
    加速度从何而来
    TCL电器销售公司济南分公司最早试用这个新系统，尽管目前还没有对效率进过量化统计，但据张存强的感觉，“业务速度至少提高了40%”。
    在变价、降价频繁的家电行业，厂商的库存保有量越大往往就意味着损失也越大。但在对 物流、财务等各项资源计划得非常准确之前，为了保证前端销售不至于断货，各厂商不得不在渠道中累积很多货，这些货被存放在各分公司或是经营点的仓库中，每天花费为数不小的库存费用。一旦价格战爆发，货物贬值滞销，家电厂商就损失惨重。
    要使网络提速，就得做到计划精准，通过有计划的送货出货，使渠道中的库存保有量降到尽可能低的水平。
    在TCL的老系统中，不同的软件系统互相独立，关联性比较小。物流系统只是负责记录实物的转移情况，销售产生的资金信息需要单独录入后台财务软件之中，在财务软件中无法跟踪实物的运行状态，资金信息也无法及时反馈到物流系统中来。每完成一项销售业务，业务人员不得不在不同的系统间切换和录入数据，不断地重复工作使效率达不到期望的水平。
    而通过目前的DRP系统，信息流、资金流、物流的运行过程形成了一个完整的被TCL称之为“铁三角”的闭环。从订单接收开始，到财务审核，物流部同意发货，第三方物流配送，客户签收，最后财务记账，信息在整个供应链的各环节都是透明和一致的，没有数据的重复录入，保障业务操作的高效、快捷。
    TCL的项目经理，东软件金算盘的张冰峰介绍，解决问题的关键在于打通业务流程，把分散的信息系统整合起来。TCL原有的财务系统是东软金算盘、金蝶等国内三家财务软件公司提供的，但物流系统是别的公司的，张冰峰的项目组利用VP平台里的“消息引擎”，就能轻松实现不同系统之间的数据交换和整合。
    “我们的系统与TCL的现在还只是简单对接，但他们已经能进入我们的查询平台，采集数据自动生成报表，反过来，我们也可以用他的。”安得物流的王力夫说，他是TCL的客户经理，负责为TCL的电器销售提供专业的第三方物流服务。
    而张存强则认为，对他们财务人员来说，这个系统最大的好处就是“一单到底”，即只需要业务人员在业务发生时把相关数据录入系统，然后数据就在各级各部门之间自动流转，不仅省了很多重复录入的功夫，还使出错率大大降低。
    伸展网络之翼
    TCL电器销售网络总部在广东省惠州市，全国设立5个区域管理中心，27个分公司，170个经营部，服务遍布全国的2万多个销售网点。目前在国内家电业，TCL的渠道效率、运营成本都处于前端。
    TCL要实现集团的国际化，建立国际化的销售网络必不可少，与此同时还面临着总部如何对庞大的销售网络加强集中管理的问题。
    项目组最后采用B/S (Browser/Service，浏览器 / 服务) 架构来解决这个问题。这种架构用普通的IE浏览器作客户端程序，业务人员使用它就像登陆网站一样简单，只需在IE浏览器的地址栏中输入域名或网址，再输入自己独有的账号和密码打开服务界面，就能开展业务了。这就好像给企业在因特网上建了一个管理网站，销售人员不管在全球的哪个角落，只要可以上网，就能进行业务交流。
    这样做的好处不仅使销售终端扩展面更广，它还促成了财务的集中管理，各经营点不再设财务人员，而由销售人员将信息直接传到总部，由总部的财务对客户的账户进行审核处理。这样总部直接通过互联网就可以监控业务，不用再派管理人员跑到业务点上去一项项审核。以前一个财务人员只能管一个经营点，现在则可以管好几个。
    系统安装也很简单，张冰峰说，系统的部署和安装工作主要在总部，各经营点只需进行人员培训，告知使用技巧就行了，这样做成本节省不少，速度也比较快，在全国的系统推广，3个月就可以完成了。
    如今，这个DRP系统的物流模块全国上线的工作正在进行当中，TCL信息部负责人张树鸿向记者透露，目前系统运行稳定，从试用点的情况来看，对业务的支持很到位。物流部部长李建新则认为，不同系统的集成，以及新旧流程在运作层面的接受程度是关键，如果这些方面在接下来的运行中不出现问题，预计年底就能完成全国上线。