与沃尔玛、家乐福这些洋企业相比，本土的零售企业在零售经验、采购能力、对新型业态的把握能力以及信息系统等，都存在很大差距。更为真实的焦虑是：你如何克服“面对一个巨人，却不知道如何才能打败他” 的恐惧心理？
    沙丁鱼群“规模化”和“高度组织化”的生存策略
    海洋中，不论大鱼还是小鱼，都有生存下来的方式。
    每年冬天，南半球的沙丁鱼都会沿着南非东海岸线迁徙到食物更丰富的地方，海豚、鲨鱼等视它们为“美味”。但千百年的进化过程中，沙丁鱼也形成了有效的生存策略 ——“规模化”和“高度组织化”。
    漫长的进化过程中，为求得生存，沙丁鱼群高度的组织化。通常数十亿条沙丁鱼集结成一个七公里长、一点五公里宽，三十米深的大鱼群。沙丁鱼群有时也会受到鲨鱼群或海豚群有计划的围攻，只有游的最快、反应最灵敏的一部分能活下来。到达食物充足的地方，沙丁鱼会再一次繁衍起来。这里值得注意的是，严酷的生存竞争，没有灭绝沙丁鱼，反而使沙丁鱼种群更强壮、更敏捷。
    全球化构建了一个异常复杂的商业环境，我们想在一个大的时间跨度中，勾勒出联华的发展轨迹和它的外部环境，在“2004年末零售业对外资完全放开”这样一个情境下，为“本土零售商如何将企业的核心生存能力与自身独特资源融合在一起，面对即将到来的挑战”提供一些可借鉴的思想。
    问规模要生存
    跟国内许多连锁超市一样，联华早年也是在亏损与懵懂中挣扎，1991年创立后的四年里，共开出网点41家，销售规模仅2亿元，累计亏损560万元。
    存亡之际，政府背景出生的王宗南空降联华，这个笃信“发展才是硬道理”的政府官员很快在企业内部掀起一场争论——先发展，还是先整合？
    当时有两个重要背景：首先，上海是消费市场成熟较早的地区之一，已初步显现出大都市的消费潜力。吉姆.柯林斯在《从优秀到卓越》一书中分析“克罗格公司如何从杂货店向超市的经营模式成功转型”时说：“富裕起来的美国人消费观发生了很大的变化，他们想要更好、更大和有更多选择余地的商店。他们想购买到新出炉的面包，刚采摘的鲜花，有利健康的食品，经过冷藏的药品，……他们想在购物时刷卡，并随时知道自己的财务状况。简而言之，他们不再需要杂货店，他们要顶着‘S’标志的大型超市，那里各式商品一应俱全，而且有停车场，同时价格低廉，环境整洁，付款迅速。” 华联当时也面临这样一个外部契机。
    第二个情况是，上海是零售业放开的“桥头堡”之一。1992年7月，国务院批准在北京、上海、天津、广州、大连、青岛六个城市和深圳、珠海、汕头、厦门、海南五个经济特区各试办一到两个中外合资或合作经营的商业零售企业。1995年10月，批准在上海成立第一个八佰伴，国外零售企业开始试水上海。
    面对当时的情况，出现了两种针锋相对的观点：一种认为应该先抓管理抓整合，否则越发展越亏损；王宗南力排众议，支持了另一种观点：先要大力发展，以连锁业态，问规模求效益，这是前提。
    在王宗南看来：在当时，“强大”——“强”和“大”是联系在一起的，只有以快速稳健的发展战略迅速做大规模，带动经营成本、管理成本和运营成本的降低，促进综合经济效益提升，才能实现做强目标。战略思想当时所面临的现实环境，是由于政府加快推进流通现代化以及跨国零售企业的大量进入，使得中国的连锁业态从产生、发展、成熟到竞争的时间大大缩短，这更加要求联华时不我待。
    于是“发展”成为了联华的主旋律，一场“推土机式延伸”加“跳跃式布点”相结合的扩张运动迅速蔓延开来。1996年，联华的门店数直接翻倍，从41家扩展到了108家，实现扭亏为盈；1997年开始，联华在加紧抢占上海市场的同时，开始向江苏、浙江拓展，并于2001年正式启动全国战略，至2003年底，联华的连锁门店数增加到了2503家，相比8年前翻了60多倍，网点更是遍及了上海、浙江、江苏、北京、广东等22个省市自治区的100多个城市
    资本打造“联华超市群”
    1997年，王宗南到来一年多后，联华成功改制成为一家有限责任公司，股本结构实现多元化，共有5个出资方：上海友谊集团(51%)，上海实业联合集团(31.73%)，日本三菱商事株式会社(10.10%)，香港王新兴投资公司(4.23%)，上海友谊复星控股公司(2.94%)，一举使得注册资本从1200万元增长到1.79亿元，解决了当时的资金需要；后来通过股东增资，资本又增加到4亿元。
    2002年7月，联华开始尝试资本牛刀，击溃包括华润等在内的多个强大对手，溢价增资2.1亿元入主浙江最大的超市公司——家友超市的母公司杭州华商集团，以50%股权成为新组建的联华华商集团有限公司的第一大股东，成功地实施了当时国内连锁业最大的一桩异地并购案。
    2003年6月，联华超市于27日正式在香港主板市场挂牌上市，融资6亿元。此后，资本运作进一步从自我供给成为联华扩张全国的一件利器。2004年上半年，联华在沈阳并购了大连友嘉旗下的两家大型综合超市；9月，在浙江斥资430万元收购了家得利超市在临安地区得7家门店；此前，斥资980万收购了解百超市53%的股份，成立杭州联华生鲜超市公司；此后，又斥资7000余万元成功收购河北石家庄最大的万利福超市。截至今年6月底止，联华门店总数已达到2706家。
    2004年10月4日，联华超市与法国巴黎百富勤公司签订销售协议，配售H股3450万股，价格为8.80港元，筹集资金3.036亿港元。配股集资所得款项净额，其中约9430万港元用于拓展国内主要城市的大型综合超级市场，约2830万港元用于扩展中国便利店网络，提升信息管理及物流系统，余额则用作一般营运资金。科尔尼咨询公司预计到2005年底，联华将拥有200家大卖场和2300家超市。
    “裙聚业态”以谋“协同效应”
    通过对市场的冷静观察和研究，联华人发现标准超市这一单体业态并不能充分满足多元化的消费需求。于是，1997年联华在国内第一个开张便利店，后来又推出大卖场，从此其扩张模式从简单的单体复制转变为三大业态的联动作战，“大卖场具有低价冲击力优势，但单是大卖场就成了孤军，单个成本高；便利店虽小，但可以形成网点网络优势，扩大规模，降低成本；而标准超市和食品加强型超市又可以在生鲜食品方面形成特色。拓展外地市场，三条战线协同作战，绩效互补，反而比单业态更易成功。”这是联华超市公司总经理办公室副主任孙明的理解。
    联华的扩张策略是：先是空投一个大卖场，站住脚跟，继而迅速以之为根据地，推土机式地把便利店和食品加强型超市扩沿开来，于是一大片零售商地就吃下来了。由多业态的大规模互补型模式所具有的扶持效应和降本效应大降了经营风险，形成一个裙聚标准超市、便利店、大卖场、折扣店和电子商务五大业态的庞大集团。
    规模扩张带来的是管理难度，从2000年底开始，联华开始进行管理模式的转型，相继成立了专事便利店的联华便利公司、专事大卖场的世纪联华公司、专门的标准超市公司、合资的折扣店管理公司等，王宗南诉求的是在资源共享基础上的各业态专业化管理，“这是一种创新，又是一种提升，在当前向全国发展的时候，这种转型事关成败。”
    差异化生存： 量身定制“本土供应链”
    科尔尼的全球零售业发展报告中指出：“相对于跨国零售商，本地企业的最大优势在于对当地零售市场和供应市场的了解。”同时，“相对于跨国零售商，本地企业的最大优势在于对当地零售市场和供应市场的了解。”生意的灵魂是“服务于客户的需求”。民以食为天，从1996年起，联华开始实施“厨房工程”，生鲜食品销售比例达到了30%。
    在经营上，联华基于对国内供应市场的了解和掌控，逐步形成了独具特色的本土化供应链：一是建立并依托生产基地，由原来流通领域中的多个环节转向“产销直接对接”；二是实行订单招标，由原来商品“产后采购”逐步向“产前招标订购”转变；三是突破传统的商业经营体制，由“单一的零售经营”向“产加销一体化”转变。
    从1999年起，联华在沪郊以及鲁、冀、豫、皖、苏、浙、吉、湘等地，在当地政府的支持下，先后建立了肉制品、蔬菜、水果、鸡蛋、水产等生产供应基地。这一经营方式使流通成本下降了15%至30%。凭借着大型零售企业在购买力方面的优势以及与供应市场的良好沟通，联华能够拿到“品质价格比”高的产品。
    在此基础上，联华形成了自己的二级采购体系：一些通用的大品牌商品由一部采购，地方产品的采购和配送则由二部根据当地市场需求在当地实现。在采购一些大宗商品时，采取“定单采购”的形式。比如，从2000年4月开始，联华就市场需求量大的肉、禽、蛋、蔬菜、水果等5大类商品向全国发出订单采购和公开招标信息，有20多个省市350多家生产单位和经营单位参与投标，首批公开招标的4000吨红富士苹果、1万吨鲜鸡蛋、1.5万吨冷却猪肉、100万只草鸡上市后，很快就销售一空。招标订单采购的方式，使联华商品流通成本降低了10个百分点。在全国采购过程中，联华着重将绿色食品作为重点，并对生产厂商进行指导，提高商品的差异化程度。
    同时，联华积极优化自身的物流体系。一方面在采购当地建立物流中心，另一方面为了使采购和物流更高效，联华运用IT技术，实行供应商间的信息联网管理。孙明说：“联华的成功很大程度上就是依赖物流、采购、IT技术和标准化的运营。EDI联网管理可以大幅缩短流程和减少库存，去年与上海捷强烟草集团实现EDI联网后，联华门店的香烟销售额翻倍，实现了供应商与零售商的双赢。
    为提高产品附加值，联华于2000年建造了具有现代食品加工水平的自动化生鲜食品加工配送中心，目前每天可加工各类生鲜食品和半成品小包装达千余种，配送各类生鲜达200吨左右。
    和“鲨鱼”一起进化
    沙丁鱼种群没有因为鲨鱼存在而灭绝；反而是因为鲨鱼的存在，沙丁鱼种群得到了进化，更强壮也更灵敏。
    王宗南也承认，相比于强大的外资军团，联华与许多国内连锁企业一样面临了五大问题：规模、资金、经验、采购和物流。联华2003年的全年销售收入只相当于沃尔玛九天的销售额。但这并没有降低王宗南对与外资零售企业共存双赢的信心。
    1996年初，王宗南利用壁垒保护政策与法国家乐福共同组建了上海联家超市有限公司，近距离的学习了国际巨型零售企业在经营理念、管理模式、物流等方面的独到之处，并结合自己的本土优势，逐步摸索出适合自己的采购和经营模式。
    2003年6月底，刚刚完成联华超市的H股发行后，王宗南即奔赴欧洲比利时布鲁塞尔，就组建上海联华(欧洲)公司与意大利周氏贸易(集团)公司、奥地利汇丰贸易有限公司进行商洽，由此联华再一次成为中国第一家开拓国外市场的连锁商业企业。联华(欧洲)公司的意图是充分利用联华超市已经建立的全国商品采购网络，把中国各地的特色商品和联华超市自己的定牌产品，直接打进欧洲市场；同时，欧洲公司运行后，联华还在上海组建商品进出口配销公司，把适应中国市场的欧洲商品直接引入联华国内的销售网络。这就像沃尔玛、家乐福或麦德龙一样，联华在本土之外建立了跨国采购中心。
    西进之际，联华未忘东渡。2003年11月，联华超市与日本排名第八的连锁巨头Izumiya株式会社正式签约，实质性启动“商品采购”及“自有品牌产品开发”等合作，双方共同在中国国内寻找合适的生产商，产品出口到日本打Izumiya的品牌，在国内销售则打“联华”的品牌；联华同时还考虑把自己的优势商品，如常温食品、生鲜产品、部分工业品直接打“联华”的品牌输往日本，并把适应国内消费需求的日本商品以“联华”品牌形式引进国内。
    作为初始目标，到2005年联华将向Izumiya输送200余种适合日本消费需求的商品，销售额将突破5亿元人民币；联华通过Izumiya引进的商品的销售也将达到 5 亿元人民币。联华打自己的品牌，通过联动互补的商品采购和自有品牌的开发，不仅可以提升联华的品牌形象，同时还可以在物流配送、营运管理、信息共享、人才交流等方面产生连带效应，对其培育国际竞争力有着积极的推进作用。
    2004年10月，联华超市下属快客便利与日本永谷园株式会社合作，共同开发引进“原汁原味”的日本口味即食食品。日本永谷园株式会社主要从事茶水泡饭，拌饭素，即食酱汤等日本式即食食品、西式食品和具有中国口味的即食食品的制造销售。在便利店竞争激烈的上海，双方的合作无疑将增强联华快客的差异化竞争力。
    可以相信，联华在发展过程中形成的“对企业内外部环境变化的敏锐感觉和适应能力”，“积极的学习态度”这两个“企业特质”，会帮助它在变幻莫测的“海洋”中，找到生存的自信和感觉。