今年5月18日，李东生做客央视《对话》栏目时曾向台湾IT业教父、宏基董事长施振荣请教，如何能迅速扭亏TCL并购的汤姆逊彩电业务。施振荣诙谐答曰：“我刚出了一本书，里面有当初宏?进军美国市场的成败案例，定价人民币20余元，可以卖给TCL10本供研究。”
    其实，交过几十亿元学费、在国际市场屡屡出手四处角斗的李东生，又何尝写不出自己的案例教材呢？
    初战越南血亏18亿
    李东生最珍爱的一件纪念品，是1987年访问荷兰飞利浦时，得到的一个做灯泡女孩的雕塑。这个雕塑见证了飞利浦100年间从做灯泡的小作坊变成跨国巨头的成长历程。“当时我心中就有一个梦想，把TCL推向国际舞台。”李东生说。从那个时候起，他就把做世界领先品牌当成了自己的使命。
    越南是TCL集团国际化的起步之地。1996年TCL兼并香港陆氏公司时，把陆氏在越南的彩电厂也一并拿了过来。李东生说：“当时考虑的是越南离广东最近，又是社会主义国家，可能容易做。”
    1999年，李东生将TCL彩电销售公司副总、学国际投资的易春雨等14人派往越南，准备“占领”该市场。但迎接李东生的是一盆冷水：当地消费者只认日、韩彩电，一年下来TCL彩电销量几乎为零。事实告诉他，国际化道路并不平坦。
    2000年初，TCL集团上下要求退出越南的呼声很高，只有易春雨等几个前线主管认为越南仍有机会，主张坚持。李东生也有点没底，他私下问易春雨，对越南市场到底有多大把握。易春雨回答：“我需要更多时间，再给我6个月，我会成功的。”
    出于对下属的信任和对越南市场的信心，李东生顶住了压力，决定再给越南团队6个月。这期间，他和易春雨认真分析市场，迅速调整了策略，借“TCL越南青年基金会”的成立提升品牌，公司高层拜访经销商，邀请经销商参观生产线。在进入越南18个月、亏损18个亿后，阳光驱散了梦魇，TCL在越南开始赢利。到今天，TCL在越南已占有18%份额，仅次于索尼。
    此战之后，李东生在公司刊物上写了一篇文章，标题就叫《屡败屡战百折不挠》。虽然仅仅在越南这个弹丸小市场，李东生就为国际化付出18亿的学费，但这18个月很好地锻炼了李东生的韧性与耐力。或许正是基于在越南的经验，后来李东生在并购汤姆逊与阿尔卡特时，都将扭亏期限定为18个月。
    回马枪再战印度市场
    在站稳越南的同时，李东生又盯上了印度。在越南市场的逐步扭亏，使他2000年将TCL带进印度市场时再次信心百倍。不料在这里，李东生又交了一回学费。
    2000年，TCL与印度巴朗公司共同投资2000万美元组建合资公司，开始了在印度市场的征程。当年TCL彩电在印度市场占有率达到2.7%，第二年上升到5%。但在业务上升的过程中，市场拓展方面的理念差异，导致双方在经营与利益上的矛盾逐渐加深。2002年TCL停止了合资公司的运作，退出印度市场。
    当大家都认为TCL的“印度之旅”将就此结束时，李东生咬住不放的劲头再次显示出力量。他将这次退出形容为红军长征时的战略撤退。TCL先集中兵力征服了菲律宾、印尼和俄罗斯市场。2004年，借并购汤姆逊，坐收汤姆逊在印度的营销渠道之机，TCL一个回马枪又杀回了印度市场。
    2004年3月，TCL正式成立印度分公司，借助汤姆逊在印度原有的销售队伍和网络，5个月时间TCL在印度全国建立了19个业务据点，3000多个分销商队伍，148个特许加盟点，实际市场占有率达到3%。
    今年1月12日，TCL在深圳设下大宴，在请130多位印度经销商游览中国同时，签下了100万台彩电大单。TCL预期3年内进入印度彩电市场前2名，挡路者是LG、三星、索尼。按照现在的势头，这一目标完全可以实现。
    李东生认为，印度市场留给TCL的重要启示是，要获得一个新市场，就必须扎根到这个市场中，与当地文化融为一体，这样中国彩电企业固有的优势才能充分发挥出来。2004年在洽谈并购汤姆逊时，李东生特地抽空拜访了梵蒂冈教堂，体会欧洲的文化。这种对文化融合的重视，后来在TCL整合汤姆逊、阿尔卡特时随处可见。
    扭亏汤姆逊显示真功
    品尝了越南和印度市场的酸甜苦辣，其间又经历了收购德国施耐德和美国高威达的“小考”，TCL国际化的承受力、融合力与忍耐力都得到了充分锤炼。接下来，李东生需要打一场真正的大仗。
    2004年1月29日，李东生与汤姆逊集团CEO达哈利在法国总理府签订成立TCL-Thomson电子有限公司(TTE公司)的合同。合资公司将装入TCL和汤姆逊全部彩电以及DVD等多媒体业务。7月底，TTE在深圳成立。
    李东生手握一年净利润7个亿的TCL，却背上了汤姆逊2003年在欧洲和北美高达17亿元亏损的重负。但另一方面，汤姆逊在欧美及其他国家的多家彩电工厂和庞大营销网络也给TCL的国际化发展铺下了一条前景光明的路。挺过重负，李东生的国际化梦想将海阔天空；挺不过，他就将输掉未来。
    在业界喋喋不休的得失争论中，李东生最终喊出的是“18个月扭亏”的口号。他当时的理由有两个：首先，通过整合TCL和汤姆逊两家的彩电链条，实现集中采购，可以有效降低生产成本，预计在欧洲和北美市场可节省1亿美元的成本。如原汤姆逊在墨西哥的彩电基地，比一般外国公司设在墨西哥的彩电基地生产成本高，2003年生产成本高达9200万美元，TCL进入后去年一年就节支2000万美元。
    其次，TCL快速增长的海外新兴市场，又给TCL吞并的汤姆逊CRT彩电业务找到了消化出路。值得一提的是，从去年11月开始，TTE在欧洲市场和美国市场的彩电销售已高于中国市场。一般企业要在常规发展中实现上述业绩，至少需要5到10年时间，但TCL不到一年就已经实现了。
    李东生认为：“国外正在赢利的公司当然不会卖给我们。机会出现时我们一定要抓住，如果坐等国际化成功经验，我们还有机会再去收购汤姆逊吗？这是中国企业实现国际化使命的必经之路。”
    李东生很肯定地对本报记者表示：TTE18个月扭亏的计划不变。TTE已初步发挥出协同效应，到今年7月，TCL的彩电业务亏损状况将根本转变，TCL国际化架构也将初步形成。
    省小钱亏大本的教训
    最后的问题就是阿尔卡特了，同样是并购的欧洲企业，TTE与TA(TCL-阿尔卡特合资公司)的命运却大不相同。
    李东生坦承：TA公司4个月亏损4亿元，原因首先出在内部。当初并购汤姆逊彩电业务，由于涉及8000多海外员工和十多个国家的产业整合，TCL花费了1000多万欧元聘请专业咨询公司打理。并购后要发生的问题基本上都预料到了，因此没有突发严峻问题。
    而并购阿尔卡特手机业务时，当时TCL移动管理层看问题过于简单，认为该公司不到1000人，而且没有工厂，只有研发和营销体系，因此就自己设计了收购方案。省了几百万欧元咨询费，但经营中出现的问题却没有预料到，结果亏损超过了省下来的一点费用。“省了小成本却花了大价钱，这是TCL国际化的一个教训。”李东生称。
    令李东生始料未及的是，在去年国产手机整体败退中，2003年还赢利8亿元的TCL手机也未能幸免，2004年亏损2000万元，这为扭亏阿尔卡特增加了额外的巨大阻力。
    “所以我们与阿尔卡特重新谈判，让TA成为TCL的独资公司，这有利于发挥协同效应。阿尔卡特承诺在18个月内分阶段接收360名欧洲员工，这对TA公司减少成本将有很大帮助，因为欧洲员工的高薪一直就是很大的包袱。另外手机的采购供应链、产品设计等在欧洲做成本也高，完全可以放在中国”。
    虽然压力巨大，但李东生坚持认为，TCL国际化的决策是正确的。TCL知道并购的凶险，但更怕现在不做将来没机会。全世界都是国际化大企业做主导，仅靠一个区域性市场是成功不了的，国际化这一仗TCL早晚要打，晚打不如早打。
    “相关的亏损都在我们的规划之中，我们仍将在18个月内扭亏TA，协同效益将在今年年底体现出来”。在为越南、印度市场交出20亿元昂贵学费，最终获得胜利的李东生，此番表态的分量无疑很重。
    高昂