钱峻峰
    2004年2月11日，商务部发布了最新连锁零售企业排行榜。1995年进入我国，单店年销售额达3.2亿多元的家乐福（中国）以年销售额134亿元、门店数量41家的成绩，在单纯超市业态企业中排名第一；在单纯外资的零售企业中排名第一。世界排名第二的家乐福在中国市场位居老大，堪称外资零售企业进入我国的一个“样板”。
    家乐福进入我国市场所开的零售企业几乎没有出现过亏损的情况。而同一时期，几乎所有的在华外国零售企业都处于亏损状态，连世界排名第一的沃尔玛也不例外。家乐福可谓独树一帜、鹤立鸡群。然而，家乐福在东亚的扩张却并非一帆风顺——在日本勉力维持、在香港则全线溃败。家乐福为什么能在零售业对外资有诸多限制的中国火中取栗、顺风顺水？它的中国攻略可谓独辟蹊径、独具特色。
    一、积极灵活的政策攻略
    1．“迂回战略”，抢占先机。
    被誉为跨国商业巨头中最“国际化、本土化”的家乐福，对当地政策的敏感度也远超过了其他的外资零售企业。为了能够在竞争激烈的各地市场站稳脚跟，家乐福集团高层非常注重与当地政府保持良好的沟通，顺应政府的需要开展业务。
    我国虽然早在1992年就开始进行零售业对外试点开放，但当时开放地域只限于北京、上海、天津等六城市和深圳、珠海等五个经济特区，而且在北京、上海只允许开办两家合资合作连锁试点企业，并且中资要占到51%以上的控股地位。这对于靠规模经济推行低价战略，靠快速扩张维持规模经济的大型连锁零售商来说，显然按常规方式进入中国市场是很困难的。在这段时间里，家乐福为进入我国市场踏踏实实地进行了市场调查和开业准备。
    经过调查，家乐福采取了规避的方法走进了我国市场。它与一家中资公司——“中创商业公司”在中国注册了合资的“家创商业管理公司”，然后中创又注册了另一家商业公司——创益佳商城——一个空壳公司，按照有关规定，商业管理公司只能做咨询管理，而不能投资。也就是说，家乐福只能做商业管理的输出，而不能真正注资连锁企业的经营业务。但是，作为家创的大股东，家乐福集团很快就介入并控制了创益佳公司在北京国际展览中心的超市连锁店经营业务，并打上了“家乐福”的招牌，靠着这种变通的方式，家乐福对自己的连锁店拥有了绝对的控股权。就这样，家乐福终于在1995年有了自己在中国的第一家超市，接着，上海、深圳也开设了家乐福分店。经过一年的运作，家乐福的经营理念和管理模式得到了当地消费者的认同，经济效益非常好、在此基础上，家乐福的开店速度也大大加快。
    在1995年首次进入我国市场后的几年间，家乐福在上海、深圳、东莞、珠海、北京、青岛、沈阳、武汉、重庆等城市做好了布局。家乐福通过“迂回战略”，抢占了宝贵的市场先机。
    2．“整改风波”，积极化解。
    家乐福在我国的市场拓展始终不忘依靠强有力的后盾——地方政府。家乐福（中国）高层频频来华，出现在许多城市招商引资大会上。世界500强的耀眼光环和招商引资带来的税收与就业实惠，使家乐福赢得了地方政府的广泛支持和一系列优惠政策。
    2000年家乐福在我国的分店数量已达27家。在马不停蹄开店选址的同时，家乐福全力配合地方政府不拘形式地召开各类采购会，而由此赢得的地方政府的支持使得它的每一个扩张开新店的愿望立刻就进入到实质性的操作阶段。当最大的竞争对手沃尔玛还在老老实实按照中国政府的规定集中精力在广东营业的时候，家乐福的红蓝十字标志早已悄悄插满上海、武汉等众多商业重镇，开始了在中国市场的全面扩张。
    急速扩张的家乐福悄然越过了政策底线。家乐福进入我国的手续并不完备，它在我国开设的许多分店都只是得到当地政府的认可，而没有获得政府主管部门——国家经贸委的批准。根据《外商投资商业企业试点办法》的规定，设立合营商业企业，必须按规定报国家经贸委审批，并保证中国合营出资者的出资比例。对此，国家经贸委、对外贸易经济合作部、国家工商行政管理总局于2001年联合发文，要求家乐福严格按照《试点办法》规定进行整改，补办报批手续，提高中国合营者持股比例，退出非试点城市。
    整改使家乐福的“擦边球”策略受到惩罚，但并没有将家乐福逼到绝境。家乐福首先打出“促进出口、扩大就业”的采购牌，宣布计划2002年初在我国建立10个区域性全球采购中心。家乐福的采购姿态受到政府和市场的欢迎。
    同时，家乐福立即向我国政府表示歉意，表示完全接受国家经贸委的处理意见，并按规定上报了整改材料。在向中央级监管部门递上的整改文件中，家乐福表示愿意接受65：35的股权改革，将27家商店35%的股权卖给当地中方企业，以符合《外商投资试点管理办法》中的规定，并配以实质性的行动：2002年4月6日，与ST昆百大签署合资经营合同，ST昆百大占注册资本的35%；2002年6月3日，与香港上市公司哈动力和内地上市公司辽宁成大签署合资经营合同，其中哈动力持股18%，辽宁成大持股17%，家乐福持股65%；在西安，家乐福仍与上市公司合作，和金花集团成为合作伙伴，通过合作开设3家商店。
    家乐福忍痛出卖股权套现换取生存，并借此到各地考察市场兼开新店。直到2002年底，有消息传出，家乐福整改即将结束。事实上，2002年前10个月就有5家家乐福在西安、苏州等地开业。2002年底，通过名义上的合资与合营，家乐福成功完成对老牌上市公司津劝业的曲线收购，一举在天津布齐网点，开创了外资零售超市中国并购先河。而这一切，都是在整改时期进行的！
    管在中国最终遭遇了“违规”禁令，家乐福不得不卖股求存，并使其引进旗下冠军超市和迪亚折扣店以占领中型超市市场的重要计划搁浅，但家乐福在2003年的表现，基本证实了关于“政府对家乐福整改比较满意”的传闻。这一年，家乐福不但赢得134亿元人民币的大笔进账，藉此成为中国超市大卖场业态的真正冠军，还以近1/3的商店数额、超过一倍的销售额，在中国市场将排名世界第一的沃尔玛远远甩在身后。
    3．“GoWest”计划，剑指西部。
    在家乐福成为277家违规整改企业中第一个获得解禁令的幸运儿之后，即将整改期间“储备”的乌鲁木齐店等全部开业，这是外资零售巨头首次在我国西部地区开辟零售业务。
    随着我国政府提出“西部大开发”的战略，外商投资西部享有优惠政策，加之西部市场空间广大，潜力巨大，家乐福马上积极响应，表示要加强在这一地区的投资。该集团已制定一项名为“GoWest”的扩张计划，将全面拓展其在我国西部地区的业务，西部将成为家乐福的新棋子。目前，家乐福在成都有3家店、在重庆有2家、昆明有2家，在西安和乌鲁木齐也有新店开张，随着我国入世承诺的兑现，家乐福在西部开店的数目肯定会更多。
    家乐福声称，在中国中西部地区的发展计划中，首先是要符合中央政府的要求、按《试点办法》的要求，首先会寻找一家中方企业合资，让其占有35%的股份。通常情况下，家乐福会接受当地政府推荐的企业。一方面，当地政府推荐的企业一般都是资质比较好的企业；另一方面，也能使家乐福更快地融入当地，并与当地政府建立良好的关系。家乐福还在西安建造了一所以家乐福命名的希望小学，表面看来,这只是一项公益活动，实际上是家乐福西部战略的一部分，它提升了家乐福在当地的知名度及企业形象，并赢得了当地政府的赞赏。无论是在外资进入我国零售业尚受到诸多限制的时候，还是在入世承诺逐步兑现的时候，地方政府的支持是家乐福绝处逢生的关键所在。　
    二、稳妥务实的营销策略
    1．本土化与联盟战略。
    家乐福在中国的扩张过程中努力做到“充分本土化”。家乐福在作出投资决策前，一定要做细致的市场调研分析。在调研的同时，既有另外的小组与政府部门联系，选择合作伙伴，还会有专业人员着手与供应商谈判。从计划到新店开张大约费时两年。凭借因地制宜的能力和形成套路的方法，家乐福在我国做到了速度和规模并举，成为最先赢利的外资零售企业。
    在我国，家乐福把它的目标消费者定位于普通居民消费群体，这与沃尔玛紧盯中高收入消费群体的策略不同。为迎合中国人喜欢“挑选”的需要，家乐福增加了货架上同类商品的供应量；而由于自行车还是我国民众的主要交通工具，家乐福出售的面粉和粮食多为小包装，矿泉水也多是散装，而不像在其他国家多是6瓶装的纸板箱；同时家乐福中国分店的蔬菜切法也绝不会是欧洲的横切法，而一定是中国的斜切法或竖切法；在南方家乐福的一些分店中还会有烤乳猪、活甲鱼和蛇等出售。
    家乐福还十分注重强调采购及员工的本土化。进入中国市场9年来，家乐福已在北京、上海、天津、武汉、广州、大连和宁波等11个制造业发达的城市建立了采购基地。此举不但为自己节约了大量运输成本和配送费用，还能因此倍受当地政府支持。家乐福认为，员工的本土化将更容易使公司的经营理念融入到现实经营中。因此，近年来家乐福外籍管理人员逐渐撤至幕后，人才本土化日益明显。沈阳北站店和北京马连道店都出现了中国籍店长；不久前有消息称，家乐福在沈阳已开始对12名应届大学毕业生实施一项名为“ETP”的系统培训，希望他们能直接晋升为家乐福各店的管理人员。
    此外，家乐福在选择伙伴方面也有独到之处。每到一处，它都会积极寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协作关系，以期能够籍此获得进货、人力资源等方面的支持，并在短期内熟悉当地市场。
    2．低价策略。
    低价策略一直是家乐福赖以成功的法宝，家乐福在许多地方打出“低价就是棒”的口号成效显著。家乐福是如何实施低价格策略的呢？
    第一, 家乐福大卖场的经营模式，使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购 , 享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。不仅如此，家乐福强大的规模还可以大大降低其配送成本。
    第二，家乐福“盘剥”供应商。 家乐福尽量延长对供应商的付款期限，这就变相地占用了供应商的流动资金，相应地，家乐福的自有流动资金就占用的少，从而大大节约了家乐福的资金成本。同时，家乐福也是中国超市收取进场费的“始作俑者”，据称进场费等相关费用占到了其整体收入的1/3以上，是家乐福“盘剥”供应商最主要的手段。再加上压到最低点的供应价，家乐福极大地压缩了供应商的利润空间。但是，由于家乐福销售量大，付款信誉好，可接纳的品种多，并向供应商提供许多的优惠条件及赞助，所以，供应商为了赚钱也只能忍气吞声。
    第三，家乐福的商品周转迅速。家乐福拥有强大的采购能力及与供应商谈判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证。商品的快速周转，流动资金占用少，可以大大降低资金的成本。
    第四，在商品的选择上，家乐福倾向于本地采购，这就降低了其采购成本及配送成本。同时，为了减少流通环节，降低经营成本，家乐福还开发了自有品牌的商品，并不断提高其比重。
    正是基于上述因素, 家乐福才能保持较低价格，对顾客形成强大的吸引力。 然而，也正是由于家乐福对本土供应的“盘剥”，使其与供应商的关系相对紧张，爆发了“进场费风波”等事件。如何在控制成本与供应商关系两者之间寻求一个最佳平衡点，是市场对家乐福智慧的新考验。
    但是，零售业的竞争只是刚刚开始，真正的考验还在后面。尽管家乐福靠打“擦边球”抢占了先机，但在我国市场全面开放后它将面对沃尔玛等巨头的强势反击，其卖股求存将面临着高价回购股权的问题，挤压供应商的利润空间的模式将带来诸多麻烦，在处理一系列争端的过程中凸显的家乐福“危机管理”水平低下等问题；另外，家乐福放弃统一采购模式而将大部分采购权下放，随着时间的推移有可能导致腐败，减少规模效应从而导致成本上升。总之，家乐福的中国攻略能否继续，还有待市场的进一步检验。