在对待沃尔玛的态度上，中国人现在还无法理解一些美国人的激进观点：不少零售商抱怨说他们有可能被迫停业；许多地方政府担心沃尔玛的进入会导致税收上的减少；供应商承认“他们正在进一步被沃尔玛压榨”；美国各级工会也抨击它的发展，尽管他们对沃尔玛的 
    非工会工人无能为力；在沃尔玛的故乡，Ｂｉｌｌ•Ｑｕｉｎｎ的一部畅销书名字甚至就叫《沃尔玛是如何毁掉美国和整个世界的》。
    但在中国，许多城市都在张开双臂恭候这个零售巨子的到来，北京石景山区为了迎接沃尔玛在京的第一家店投入4000万元改造周边设施，许多中国厂商以成为沃尔玛的供应商为目标，因为这种资格比某些认证更容易得到认可，此时沃尔玛的力量不仅表现在商业方面。
    事实上，在2002年度，沃尔玛在中国直接和间接的采购额达到120亿美元，今年预计将会达到150亿美元，这让人无法轻视它的能量。商务部世贸司服务贸易处官员洪晓东也表示，“零售业的开放会使整个社会受益增加、促进竞争和对中国的产品采购，中国鼓励零售跨国集团在华发展零售业务。”
    这种比较并非沃尔玛中国攻略的全部内容，相比之下，中国在全球供应链中的基础地位更有诱惑力。而“天天平价”策略使沃尔玛自信其经营模式可以在全球任何一个地方复制成功。 
    中国的两张网
    一个明显的事实是，比较起另一个竞争对手家乐福，沃尔玛在中国开店的速度非常缓慢。从1996年进入中国市场后，沃尔玛用了7年时间仅在深圳、福州、大连、北京等地发展28家店，而在这期间，盈利问题始终缠绕其中，成为沃尔玛屡屡面对的难题。
    但沃尔玛针对中国显然考虑得更为长远，股东们希望公司的利润增长率保持在两位数，要实现这一目标沃尔玛每年的销售额增长率必须达到20％。在美国，沃尔玛已经占据了零售业销售量的6％，其税前利润增长在过去10年间达到年增长15％，如仍以每年20％的速度增长，将在3－5年后占到全美零售总额的1／4，将达到面临垄断的指控临界线。毫无疑问的是，国际业务将成为公司未来的动力来源。
    2001年，在中国深圳设立全球采购中心的同时，沃尔玛收购了在日本排名第四位的西友超市集团。并宣称将依仗沃尔玛的资本实力、经营管理技术，在五年之内将销售额从现在的1．1万亿日元提高到3万亿日元以上，登上日本流通业的顶峰。日本是位列美国之后的全球第二大零售市场，在销售方面，比中国更有诱惑，但日本战线的成败很大程度上取决于它在中国的业绩，沃尔玛公司国际采购部官员说：“中国目前巨大的生产能力和相对较低的生产成本形成价廉物美的产品供应资源，这同美国沃尔玛公司‘天天平价’的经营策略是十分吻合的。现在中国商品质量越来越好，而且在包装、设计、价格方面都非常具有竞争力。对于沃尔玛这样的零售商来说，最需要的就是这些优质低价的商品。” 这可以使沃尔玛既不承担从剥削工人的厂家进口产品的罪名，又可以得到合适的商品和丰厚的利润。这种定位从它在中国大规模采购和开店速度的反差中可以看出，上海的零售业专家吴建国认为，沃尔玛首先看中的是中国的商品，然后才是中国潜在的消费市场，事实上它对在中国编织采购网的重视程度远远大于店铺网络，其意图在于根据中国入世后逐步成为世界工厂的事实，采购中国的商品，提前控制货源，控制中国的供应商，从源头上控制竞争对手的动力之源，为其全球扩张战略服务。实际上沃尔玛在深圳建立的全球采购网对中国市场的控制程度远大于门店网络，在1996年落户深圳之前，沃尔玛就已经开始在中国采购商品，把采购到的产品大部分出口到国外，供应全球沃尔玛连锁店销售。道理在于，与其他零售企业不同，沃尔玛公司主要利润来源在于供应链，利润率大约在5％－6％。
    为了进入中国，沃尔玛曾做了长达6年的准备。在1992年7月，沃尔玛就获得了中国国务院的批准，并在香港设立办事处，专门从事中国市场的调查工作，包括中国的经济政策、官方支持、城市经济、国民收入、零售市场、消费水平、消费习惯等。在关于外资零售业的管制松动之后，沃尔玛在中国的两张网络都在铺设，但却轻重有别。其在中国的店铺发展规划网络已初步形成：除华南以深圳为中心外，西南以昆明为中心、华北以北京为中心、东北以大连为中心、在华东则以上海为中心，但更为关键的是全球采购网的搭建，2001年沃尔玛将自己的全球采购总部从香港搬到了深圳，以深圳为核心，在全球设置20个采购点。2002年2月1日以后，沃尔玛停止采购外包，年销售额2200亿美元的商品全部交给深圳全球采购总部及其所属的采购网络负责。从此，沃尔玛委托太平洋资源进出口公司采购的合作正式停止，沃尔玛的商品采购任务全部由自己的全球采购部承担。
    相比于28家店铺，这是沃尔玛更为看中的转变，也是最让对手担心的事情，首先觉察的家乐福开始效仿，其全球采购总裁罗素访问深圳时承诺，将在深圳设立家乐福全球产品采购办公室，利用家乐福的店铺网络输出中国产品，并计划2003年在华采购额提升到30亿美元，预期三年内在中国的采购量翻一番，计划使中国将成为家乐福在全世界31个国家的9200家店的第一货源供应地。但相比之下，这个计划在时限上已经不再领先。 
    被束缚的力量
    沃尔玛的强势进入不可避免的引发新一轮争夺供应商和建设物流体系方面的竞争。
    沃尔玛前任总裁大卫•格拉斯曾说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转的核心。它的海量数据甚至使它专门租用一颗卫星来中转。但是在中国，沃尔玛遇到了太多的连ＥＤＩ（电子数据交换）也没有的供应商，因此中国沃尔玛的经营成本比在国外高了许多。
    沃尔玛在美国成功的秘诀在于，信息技术的投资强化了企业核心价值，比如获取销售数据并为店铺提供实时的存货和现金流量信息的零售连锁系统，其目标就是提高销售额，减少缺货损失，沃尔玛还希望借此进一步减少库存，这些技术投资符合其一贯的思维。但在目前的中国，这种技术投资所形成的竞争优势却无法得到充分表现。
    沃尔玛投入6亿美元建立的卫星扶持的后台信息处理系统将制造商、物流商等完全纳入自己的信息控制之下，可实现比如途中配货、供应商管理库存以及自动补货系统等系列措施，一件商品从出厂到摆上货架的平均时段控制在5至7天，而竞争对手往往要用30天。而在成本上面，沃尔玛利用配送系统把货品送到商店的物流成本占销售额的2．5％左右，而其竞争对手做同样的事情一般要付出5％的成本。
    但面对中国信息化的应用还不是十分普遍的供应商，目前大部分订单就只能采取传真等方式进行。困难不仅来自于历史问题，政策上的限制使之不可能共享全球采购系统、全球物流系统。需要等待的是中国零售业、进出口贸易权、物流业的同步全面开放。
    与沃尔玛中央集权式采购不同，家乐福采取类似承包责任制的采购、管理方式，单店具有较大的独立经营权，店长决策权力较大，这种比较可以得出的结论是，中国零售业的开放程度决定了沃尔玛的经营区域，而进出口贸易权的开放程度则决定其货品流通范围，但这些超过了一家公司所能主宰的范围。
    沃尔玛中国公司承认目前最大的差距还是在物流配送方面：在美国公司拥有大约40个现代化物流配送中心，每个配送中心大约能完成100个商场的商品配送任务。而沃尔玛在中国只开设了28家商场，建立物流配送中心不但起不到降低成本的作用，反而会使成本上升，因此在仓储、配送这方面，只能根据各地的不同情况进行处理。沃尔玛目前只在深圳蛇口有一家配送中心。供应厂商如果只想在当地的沃尔玛店里销售，则采取供应商直送的方式，如果要在国内销售，则要将货送至设于深圳的沃尔玛配送中心，而数量庞大的出口商品则由沃尔玛设在深圳的全球采购办操作。考虑到配送中心只是一个货物中转站的因素，其功能无法与沃尔玛在美国早已普及的高效物流配送中心相提并论。
    供应商的选择
    目前沃尔玛在中国经营的商品95％来自广东，深圳的高交会、广州的广交会和食博会、顺德的国际家用电器博览会，都是沃尔玛采购人员光顾的对象。在这些会上，采购人员每次都能签下大量的订单。
    相对而言，考虑到中国本土超市事故频出的现状，沃尔玛带给中国制造商的机会远比人们预料中的多。许多采购代理商只想找最低的价格。但沃尔玛的要求显然更为苛刻，不仅关注产品的价格，还要考虑产品的其他因素，比如技术、服务水平、系统以及社会成本，以判断是否低于自己的总成本。他们的思路是，因为一家服装供应商可能在价格上优于其他竞争对手，但如果因为退色而导致顾客退货，那么沃尔玛的服务成本将会上升——低价存在使总成本上升的可能。
    事实上，沃尔玛虽然一贯强调与供应商之间建立伙伴关系，以公平透明的合作来共同降低商品的成本。但沃尔玛也不会让某个供应商成为某种商品的独家提供者，拒绝供应商以任何形式向沃尔玛方面人员提供礼品或其他馈赠以谋求生意上的往来。对于许多已经习惯中国固有商业环境的厂商而言，这是一次被动的变革。他们要求所有的供应商均要遵守中国的适用法律，尤其是劳工法，在薪酬、工时、禁用童工、工作环境保护等方面，均应严格合法合理，而且要求供应商像沃尔玛一样将员工作为公司的合作伙伴关系。
    一位服装供应商说：“他们太严厉了，他们要的是最低价格。我们必须要更具创造性和灵活性才能达到他们的需求。”沃尔玛不断向供应商施加压力，包括对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询，他们迫使供应商进行流程改造，使他们同沃尔玛一样致力于降低成本的运作，他们强调供应商要完全明白沃尔玛的成本构成，以便记录和展示这些供应商是如何降低了沃尔玛的成本，以此换取更为长久的合同。
    这使一些供应商感到振奋，但另一些供应商感觉到自己的自主性正在受到限制却无法拒绝，巨大的采购份额逼迫他们按沃尔玛的游戏规则改造自己。许多供应商可以通过沃尔玛提供的零售链信息系统了解他的商品在沃尔玛所有商场的销售情况，这使他们对于信息技术的革新作用有了亲身的体验，而沃尔玛也非常自信的认为，不久他们将通过熟悉的电脑而不是传真向供应商下订单了。 沃尔玛与宝洁的合作关系使中国厂商有了效仿的目标，宝洁在沃尔玛创业时期态度强硬，但沃尔玛强大之后，并没有采用报复策略，而是与宝洁结成伙伴关系，到1993年，沃尔玛已经成为宝洁公司最大的客户，每年经营大约30亿美元的业务，约为宝洁公司总收入的10％。沃尔玛的供应商对这个商业伙伴的评价是：“沃尔玛是由极其忠诚的一群人管理的一个廉洁的公司。”而这一点对多数中国厂商而言至关重要。
    星期六晨会
    英国研究全球化问题的著名学者约翰•格雷说：“几乎所有的跨国公司都表现出一种单一的民族文化，美国公司尤其如此”。而ＡＣ尼尔森中国区董事长艾励达则同时指出了西方零售模式在中国将受到的严峻挑战，因为中国消费者的购物观念与西方国家有着明显的差异，他的调查表明：中国消费者对零售单店的忠诚度非常低，并且还在下降。
    这些问题对于沃尔玛而言同样存在，创始人山姆•沃尔顿曾说过沃尔玛的三大原则：第一选址，第二选址，第三还是选址。而在中国，最重要的已经不是选址或信息技术，而是政府关系，独特的文化和市场环境是沃尔玛仍然面临的考验。但事情正在发生一些变化，沃尔玛希望让卖场的某些地方成为家庭主妇们津津乐道并广为传播的谈资，在美国沃尔玛并不在商场销售活鱼，因为美国人认为经过急冻处理的鱼仍然是新鲜的，但是在中国他们发现消费者更喜欢活鱼，于是就在商场里增加了鱼缸，让顾客能在商场买到新鲜的活鱼。
    但这样的事例并不能使沃尔玛完全摆脱美国公司的味道，沃尔玛的经营哲学是“天天平价”，并以较低的价格一次性的打折促销，天天平价的前提是必须做到天天低成本，于是沃尔玛不做广告，因为广告是很大的一笔开支，也严格控制损耗，这使沃尔玛看起来与众不同。
    而中国的零售现代化也要和“沃尔玛模式”这个单一文明的进化完全相同。在硬件之外，许多隐性的内容并不容易效仿。沃尔玛把每周的例会定在星期六早晨。例会是探讨和辩论经营思想、管理战略的地方。在会议上可以提出建议，发现问题并讨论解决办法。这样，发现的问题马上在周末就可以及时解决，而不必等到下星期。沃尔顿说，星期六晨会是沃尔玛文化的核心。它的基本目的是交流信息，减轻每个人的思想负担，团结队伍。沃尔顿提出“关心自己的同事，他们就会关心你”，沃尔玛拥有近40万员工，员工不是被称为“雇员”，而是被称为“合作者”，而这一概念具体化的政策是三个互相补充的计划：利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划。可以想象的是，当员工被允许通过以工资扣除方式，以低于市值15％的价格购买公司股票或是因为将损耗控制在公司指定的目标之内而获得奖金，整体责任感的增强并不需要标语之类的形式刺激。
    沃尔玛中国
    1995年，沃尔玛中国集团总部在深圳成立。
    1996年，沃尔玛购物广场及山姆会员店在广东省深圳市开业。
    1997年，第二家沃尔玛购物广场设立在广东省东莞市。
    1999年，沃尔玛开始走出广东，第五家购物广场在云南省昆明市开门纳客。
    1999年，沃尔玛中国北方分部在大连成立。
    2000年，大连沃尔玛购物广场正式开业。
    2001年，沃尔玛进驻福建省。
    2003年6月28日，沃尔玛在北京的第一家店开业。
    迄今为止，沃尔玛已经在中国13个城市开设了29家商场，其中沃尔玛购物广场23家，山姆会员店4家，沃尔玛社区店2家。拥有员工1万5千人。