曾几何时，建设一个庞大的商业帝国，拥有热火朝天的工厂、繁忙的流水线，是多少制造业企业家的梦想。福特希望在他的工厂里制造所有的零件，并且建立内陆港口，拥有错综复杂的铁路和公路。
    然而，如今的制造业似乎变了：康柏只生产10%的高档服务器；惠普将所有打印机、计算机和低档服务器的生产外包；台湾有一家名为大众的企业，它的生产线一年生产数百万台笔记本电脑，上面贴着IBM、康柏、苹果、惠普、索尼、戴尔等几乎所有著名品牌的标签；美国伟创力公司年产手机近1亿部，都是摩托罗拉、爱立信、诺基亚等公司的订单。
    “瘦身”成了时髦，反倒是那些费力打通上下游的企业已经开始后悔了。15年前，康师傅在国内找不到满意的泡沫面碗生产商，于是成立了专做面碗的育新工厂；后来，由于无法忍受包装袋企业三个月的出货期，成立了顶正公司；为了解决对脱水蔬菜的大规模需求，又成立了顶芳公司和从事仓储配送的顶通公司。可如今，这些配套厂相继出现了产能过剩。相比之下，统一集团全部采用外包形式，收益率高，而且全然不用背包袱。
    在消费需求快速变革的时代，单纯追求规模的“大而全”只会带来越来越高的管理成本，小而精才是制胜之道。“瘦身”之风已经兴起。
    大象筹划“瘦身”
    制造商曾经乐于收购上游的零部件制造商和下游的零售商，大集团之间像是产业链之间的竞争。但是现在，大企业争相纠正这种“纵向一体化”模式。通用将旗下的德尔福剥离，福特也与伟世通脱离关系。要知道，通用从德尔福采购的零件曾超过80%，现在比例不足50%。究其原因，目前技术进步的速度太快，知识和资产专业化程度更深，生产灵活性越来越强。“业务外包”正在成为一种重要的管理模式。
    几年来，上汽集团推行了“一体化管理”，利用一体化外包模式进行非核心业务重组的项目，累计已达200多个。相关负责人介绍，环境的变化逼得我们不得不改。全球市场的竞争在加剧，产品寿命周期不断缩短，顾客需求日新月异，一系列的危机产生了。
    成本压力压得喘不过气。与国外同类车型相比，我国的轿车生产成本高出44%—140%，原因就是我国汽车制造企业“大而全”、“小而全”，什么都自己做，产生了大量冗余人员，从而稀释了人均利润率。
    核心竞争力急需提升。全球500强中，有80%以上的企业把后勤交给社会化、专业化的第三方公司来运作。根据美国外包协会的资料显示，企业通过外包可节约9%的成本，增加15%的能力。
    管理压力有待缓解。上汽多数企业承担着大量的后勤服务职能和非核心业务的管理与运作职能，这些机构主要靠主业延伸下来的业务来支撑，他们的利润也来自于集团内高于市场的转移价格。这种不正当的价格造成了机构和人员的依赖性和惰性，它稀释了主业的利润、降低了整体的劳动生产率，同时也给企业带来了巨大的管理压力。
    在矛盾日益突出时，上汽开始研究外包的可能性。四个市场化平台被最终搭建起来：网上集中采购平台，由物资公司和开联公司对钢材、油品、劳防用品和办公用品等进行网上集中采购；物流平台，主要由安吉天地物流公司提供整车物流、零部件入厂物流和售后物流等服务；计量检测平台；后勤服务平台，集团与法国索迪斯集团组建新公司，为企业提供员工餐饮、园艺绿化、保洁等服务。
    外包实施之后，规模效应出现了：以一般物料采购为例，由于集中采购，2003年仅此一项就节约成本2000多万。集团钢材采购的集约度已达到95%以上，办公用品、劳防用品的集中采购覆盖面已近100%。自“计量检测平台”构筑以来，仅2002年至2003年，就累计为业内外企业提供近680万的社会化计量检测及管理服务，为业内企业节省各类费用1200多万元。同时还避免了企业计量检测相关的投资费用近2000万元，减少企业相关计量人员配置30名。汽车物流平台的构建，使得成品汽车物流的物损大大下降。零部件入厂物流已经涵盖了向上海大众和上海通用供货的大部分零部件，并且承担了两家整车厂的厂内物流和流水线供料的管理。
    业务无所不“包”
    “在过去，中国的企业是企业办社会，企业都有幼儿园、学校、食堂、浴室，然而现在，这些功能已经交给社会来完成。即使如此，企业担负的功能还是太多，其实他们完全可以把上下游和非核心的东西交给第三方来完成。”上海市流通经济研究所所长汪亮如是说。
    对国内企业来说，后勤外包早在几年前就开始了。华为从保安公司、员工食堂到物流配送的货车，几乎全部外包。如今，国内制造业企业开始将零件制造大量外包。一些小的零件模块直接交给承包方生产。在服务领域，与生产相关的服务，比如维修、养护、清洗等任务，也逐步开始外包。在管理系统方面，不少企业将财务、人力资源、
    IT等部分全部外包。发展之快，简直超出想象。对企业来说，每年的招聘、日常的网络支持，这些领域交给专业公司打理，省去了不少的冗余人员，而且能得到更专业的服务，何乐而不为呢？
    外包的领域既包括非核心的、低附加值的、不能盈利的、影响企业发展的部分，也包括难于管理的部分。而这，恰恰是外包的关键。在国外，外包已经渗透到生产等环节。本文开头提到的那些IT制造商，已经把生产剥离，交给承包商生产。
    英国航空是一个更为大胆的例子，他们把外包发挥到极致。每一天，英航的班机在全球穿梭往返，机身上是红蓝相间的公司标志，驾驶室里，机组人员身穿英航制服，空服人员也穿戴着充满浓厚英航企业色彩的服装。但是谁又能想到，这都是外包的服务：丹麦航运公司快桅船运公司负责提供客机、机组人员和舱务空服人员，机舱乘客餐饮由瑞士空膳集团GateGourmet公司承制，机票则由旅行社代理销售。就连乘客们看不到的部分，也是外包的。英航的飞机维修工程全部外包，全球机场的地勤服务由当地同业接手代理。英航并不将这些领域视为事业核心，反而在焦点———乘客身上，倾尽全力。
    “做你最擅长的，其余全部外包。”美国一位知名管理学家时常提到这句话。可是，问题出现了。首先，我们的核心业务是什么？对于康柏、苹果、索尼这样的制造商，生产竟然不属于他们的核心业务？对于航空公司，飞机的运营管理可以全部交由他人完成？其次，核心业务是一成不变的吗？
    核心业务哪儿去了？
    核心业务就是，有人问你这个公司是做什么的，你用一句话回答他。然而，究竟什么是自己的核心业务，很多企业自己都不清楚。
    同济大学经济与管理学院院长尤建新分析，提到核心业务，人们首先想到的是技术方面的掌控，即核心技术。以制造企业为例，常常把涉及制造产品的核心技术部分看作是核心业务，这固然有道理，但是又不绝对。比如说，耐克公司，他们应该是一个服装制造商，但它却没有一间工厂，他们的核心业务是品牌和设计。所以，核心业务直接关系的是组织的核心竞争力。
    中欧国际工商学院生产运营管理学史璞兰教授说，企业必须知道，他们究竟要做什么，或者顾客到底要买什么。对于核心业务，我们要看未来，而不是看过去。可以分析一下，是什么让顾客选择了我们公司的产品？我们有什么与众不同？是劳动力、设计，还是质量？
    “对不同的公司，核心竞争力是不同的”，卓跃管理咨询有限公司庞亚辉分析。如果在品牌上没有优势，那么就着力提高自己的管理优势，把生产能力提上去，专门为别人生产。发包方有自己的核心竞争力，承包方同样有自己的核心竞争力。不能简单认为，把食堂包给另一家公司，就说明那家公司做的都是没价值的东西。总之，强化自身特点，开发附加值高的东西，淡化别人都会做的部分，各自找准自己的方向，互相支持。
    具体而言，以国外制造商外包生产环节而言，其实表现了他们对自身优势的精确把握。由于IT技术的高速发展，大规模生产时代正在逐步向个性化定制时代过渡，企业的关键资源也由资本转向信息、知识和创新能力。在这种情况下，将生产外包，可以降低成本、提高效率、舒缓资金压力。
    不仅如此，大部分企业都有其核心技术、产品和市场定位，其发展取决于核心业务的成败。企业把部分的生产业务委托“外包”，就可以集中精力从事自己的核心业务，全力以赴地适应变化。现在的电子消费品制造业产品单位价值高、资金占有量大、供货形势波动大、技术更新快等因素，对供应链管理有着更复杂的要求。同时，产品的生命周期越来越短，赢得市场竞争的第一要素就是时间。所以，供应链上的企业分工合作、协同预测、协同供应、协同研发，以最短的时间推出新产品，是企业制胜之道。
    可见，外包已经不仅仅是节省成本，更重要的是，它更是一种战略考虑，把企业带回正确的方向，让企业重新专注于自己的竞争力。
    并非一“包”就灵
    “现在外包的进展太快了，很多企业还没有仔细分析就把某个业务外包出去，结果发现效果并不理想，或者成本比原先更高，然后又重新收回。毕竟，我们只是要控制成本，而不是盲目降低成本”，中欧国际工商学院史璞兰如是说。
    看来，并非都能一“包”了之。同济大学博士邵鲁宁跟随导师尤建新正在进行外包管理方面的研究。他们发现，在是否外包的决策过程中，有三个决定要素：首先是外包运作的市场成熟度。如果外包业务运作市场成熟度高，比如，类似零部件供应、IT、后勤等方面，那么对于发包企业来说，就能在谈判中处于有利地位。如果只有一两家企业有能力承包，这就大大削弱了发包方的议价能力。
    技术的通用性必须考虑。技术通用性越强，专业化程度越低，那么就越容易从市场中购得。在一些先进制造业企业，技术门槛很高。
    此外，产品与生产计划的确定性也要考虑。把业务模块外包出去，就不再是过去的指令式命令。对两个企业，只能采取协调协作。比如设备维修，发包方总希望维修不要影响生产。然而，一旦订单量猛增，打破了原有生产计划，工厂连续加班，这就苦了承包方。
    在这三大要素中，如果外包市场化程度高、通用性强、生产计划确定性高，那就是理想的外包模块。相反，如果三大要素都很低，那么就该采取纵向一体化战略，全部自主管理。除了这两者之外，都适合部分外包。也就是把外包进一步细分，对有利于外包的业务进行外包，其他部分自行完成，组成一个混合方案。
    大众汽车发动机厂的刀具外包，是一个经典案例。据上海大众动力总成有限公司张达凯介绍，公司核心业务是关键零部件加工和发动机装配，其中一个配套服务就是刀具管理。由于要涉及大量的金属切削加工，所以生产线上的刀具种类繁多，而且角度、刃度都各不相同。刀具的日常采购、优化调整、刃磨、修理、库存控制是一个复杂的系统。如果刀具发生异常，无法马上修理好，导致生产线停产，就会给企业带来巨大的损失。如果保持一个巨大的刀具库存，那么每年占用的资金又高达几千万元。这时候，他们想到了外包，然而，对于这个专业性很强的领域，他们发现，有能力做刀具规划、刀具优化和采购的全方位外包商只有两家，市场很不成熟。然而，对于刀具调整、刀具修磨和库存管理，市场化成熟度相对较高。于是，他们采取了部分外包的方法，自己负责新刀具规划和刀具优化、采购，而承包方只负责刀具修磨、调整、库存管理。经过模拟对比分析，部分外包的成本既低于全部外包，也比全部纵向一体化要低。
    眼下，外包已经逐渐成为企业的热门词汇。调查显示，运用各种外包服务的企业，成本在过去的10年中平均降低了50%。外包的兴起，让行业分工更加细致，也让企业更注重核心竞争力的强化。应该看到，如同女士减肥，企业“瘦身”不是为了赶时髦，而是消除臃肿，突出主业，让企业更健康。