绝不为短期利益而出卖未来。从创立公司时，技术创新就成为西门子这辆巨型战车前进的动力。幸好，西门子的车轮并未陷入技术创新的泥潭，而是寻求新的运转动力，应战在中国这样的新兴市场中。一个庞大的系统如何能驾驭自如？
   
   
    　　做了7年西门子中国公司总裁后，贝殷思最大的遗憾是，至今尚未游遍中国的古迹名胜。除了办公室窗外的紫禁城，以及少有的几个景点印上了他的足迹，对于其他风景则只能怀着一种向往之心。贝殷思将这种向往统统写意在布置豪华、中国味道十足的办公室中。这样才使贝殷思避免了工作太多、休闲太少的“困扰”。
   
    　　和所有CEO一样，鸟瞰风景远比不上在中国市场取得业绩重要。贝殷思驾驭由14个业务集团组成的老牌战车，策略性地开拓着西门子的第三大海外市场。
   
    　　贝殷思的心思没有白费。2003财年业绩显示，西门子在中国的销售总额达到301亿元人民币，比2002财年同比增长了8%。在中国的新订单额也增长了9%。西门子在中国市场业务量占到全球的20%。2004年第一季度，西门子在中国市场的订单和销售收入又增长了15%和10%。
   
    　　贝殷思告诉《商务周刊》：“我们对西门子在中国取得的业绩表示非常满意。由于西门子的战略和运营正向市场靠拢，在中国的市场地位变得更加巩固。”
   
    　　做正确的事
   
    　　1997年，贝殷思上任开始，一个很重要的目标就是使历史悠久而行动能力稍显呆滞的“老牌战车”，变成动作敏捷的市场领导者。这种转变意味着在新兴市场中完全粉碎西门子传统的工程师形象。
   
    　　贝殷思指出：“西门子正力求在变化市场中，及时地推出产品。”这种“应变式作战能力”正是西门子管理层盼望已久的理想状态。
   
    　　2002年10月，西门子中国公司完成了一次大规模的重组，14个集团在7个大的业务领域发挥作用。这次重组剧目的主角是电子电信业务。重组后，14个业务中的三个业务集团，即信息通讯网络集团、信息与移动通讯集团以及西门子行业应用服务集团成为征战全球电子电信市场的三支主力部队。贝殷思预计，电子业的迅猛发展，加上电气工程领域的市场销售增长率也会继续高于整个行业的平均水平，将为西门子产生直接效益。
   
    　　重组后的财报数据显示，西门子一半的收益来自电信市场，另一半则在其他领域平均分配，包括医疗领域、交通领域、自动化与控制的制造领域与发电、输配电的电力领域。贝殷思说，重组的意义在于根据顾客的需求和市场的变化重新确定了自己的主营业务。西门子的灵活性也在其中得到了很好的体现。
   
    　　这次重组的更重要意义在于，西门子在电子电气领域形成更加完整的业务规模。“西门子（中国）公司在信息与通讯领域，能够为客户提供全面的解决方案，”贝殷思说，“市场的细分也促使西门子的业务不断细化，不同集团提供不同服务，彼此相加又形成规模性的完整业务集团，这使西门子能够以成本获得规模性利润。”
   
    　　事实上，西门子为了在同一业务领域形成完善的“业务链”而进行的集团扩张式重组正变得越来越频繁。比如2002年西门子购买了阿尔斯通工业汽轮机业务，以补充其发电集团的业务短板，第二年，电力集团就成为西门子业绩增长最快的集团，2004财年第一季度，该集团销售额和订单额又分别实现了7%和18%的增长，而订单额的增加幅度显示出该业务集团的近期利润增长前景。
   
    　　宏博咨询公司资深顾问吴昊认为：“由于西门子业务庞杂，只有获得同一行业市场的规模利润，才能减少市场波动的风险，更能发挥技术优势。”
   
    　　贝殷思将这种重组形象地称为西门子的“战略加减法”。加法是那些市场增长最快的、朝阳产业的主营业务。贝殷思认为：“这种核心业务的价值增长，可以保障西门子始终做正确的事，获得价值增长。从朝阳性产业获取规模性的价值，使我们看到这个庞大的公司还在控制之中。否则，很难从核心业务中找到优势。”
   
    　　与此同时，西门子选择了产业的规模性生存法则适应中国市场。贝殷思曾倡导西门子总部为中国专门设计产品平台。“中国市场的潜力完全可能使西门子规模化生存，这是在菲律宾等其他国家绝对不可能的，”贝殷思说，“我们已经为中国市场形成完整的战略体系。”
   
    　　为了保障在中国市场“做正确的事”，西门子中国公司设立了战略发展部，该部门的职能主要是对中国宏观市场进行研究，按不同业务集团分工开展行业研究，并与政府官员、客户不断进行沟通。战略发展部直接向贝殷思汇报，但贝殷思并不对战略发展部的“提案”有直接“仲裁权”：提案将交由包括贝殷思在内的6人管理委员会共同审定通过。
   
    　　6人管理委员会是西门子中国公司的战略核心层，由包括人员资源总裁、财务总裁，以及电力集团总裁在内的要员组成。贝殷思说：“一个人65%的决定是正确的。有6个人做决定，就有6个65%的确定性。这比我一个人做决定好得多。”
   
    　　但是，确定性战略决策的矛盾是，面对14个业务集团的协同动作，管理委员会不能花费太多时间用于专项研究。贝殷思认可西门子已经迈出了市场化重组一步，但是随时调转这架庞大的战车还是需要时间的。这家公司对于议案分歧的解决方法是每月一次的定期会议。
   
    　　事实上，那些细分行业性市场的决策，是各个业务集团与战略发展部基于决策委员会勾勒的蓝图共同完成的。公司内部普遍的观点是，行动者可能更理解企业的商业环境，制定更开放式的战略计划，也增强了其可执行性。
   
    　　这就好比规模庞大的战车决定驶向已定的战场时，局部系统需要相互配合向同样的方向发力。整体的系统与局部的行动毕竟存在时间差，按照贝殷思的解释，西门子中国公司高层已经深刻体现这种时间差的存在，只有他们战略决策看得更远，才能与新兴市场同步，并避免临时调整给这个庞大躯体带来的波动。一个例子是，上世纪90年代中期，西门子就看好中西部的巨大市场，2003年年末，西门子中国公司开始设立西部的战略研发中心。按照贝殷思预计，西门子将正好赶上西部能源和通信的高速增长期。
   
    　　如果说在上世纪80年代时，韦尔奇为通用电气制定了宏伟战略目标，使趋于老年的通用电气发生了一场激进的“革命”，现在西门子中国公司更希望自己的变革通过和平演进的方式实现。和大部分欧洲尤其是德国公司一样，西门子像一个稳重而坚决的中年人。贝殷思说：“与竞争对手不同的是，西门子会丈量自己的战略，做法或许比任何公司都实际。”
   
    　　事在人为
   
    　　同样的， 与美国人韦尔奇倡导的以激情为前提的“合力促进”组织管理策略不同的是，西门子中国公司采取了更实际的精英管理。贝殷思说：“只有每个管理者都完成了自己的业绩，才能谈得上整体的业绩。”在贝殷思眼中，管理者好比关键部件上的螺钉，螺钉牢固，整体组织体系才能平稳。
   
    　　“管理者永远不能说干不了的事。”贝殷思告诉《商务周刊》，这就要求管理者信用，整体执行业务就非常务实。在西门子中国公司内部，所有管理者的招聘有最基本的原则：具有不屈不挠的精神、成熟老练的性格、具有与他人协作的能力、吸引对方愿意合作的力量、在本领域中不断创造的精神。这些招聘启事中的关键字眼，与西门子在150岁生日时公司员工自己所总结出来的５种价值观完全重合。
   
    　　然而，这些看似基本标准的要求，并非每个应聘的管理者都能具备的，被选择进入西门子并不是件容易的事。王亚杰1998年12月加入西门子电力集团担任高级客户经理。“我从未见到过如此详尽的岗位职责描述，3页的A4纸所叙述的条款足以让自己明白公司为什么会选择我。”王所指的是，这５个基本的要求后面都有精准的语言描述，这些详细的文字要求最终贯彻到职位职责中。
   
    　　“西门子鼓励你不断翻阅它们，并花时间学习岗位职责和延伸职责。”王亚杰说，这一方面可以帮助适应现在的管理组织，以及自己管理人员的不同分工；另一方面，员工也可以迅速在这些目标中找到突破口，使自己获得业绩。
   
    　　吴昊认为，这种对于管理者的描述，明晰了局部组织在作为西门子既定战略的执行者所承担的职能，管理者适应组织业务目标后，可以迅速融入到公司庞大的体系中，并尽快产生应有的价值。
   
    　　贝殷思则告诉《商务周刊》：“执行者是实现价值的主体，局部管理者的执行能力是公司执行能力的前提。”管理者指挥执行局部业务在西门子公司内部非常普遍，而贝殷思这样的公司高层是很少与基层的人员沟通的。这正是西门子与GE在人力资源管理体系上的不同之处。
   
    　　在韦尔奇的激情贯穿于GE基层组织之前，其员工的工作状态是“把思想停留在工厂的门口，然后再走进大门”。韦尔奇亲历基层，倾听员工反馈意见。因为韦尔奇始终相信，只有距离工作最近的人最了解工作，那些一线工作的人更清楚如何把事情做得更好。但是这样做的结果是韦尔奇每一天、每一年，总觉得花在人身上的时间不够。
   
    　　在谈到西门子的人力资源管理与GE的不同之处时，贝殷思认为，韦尔奇用六希格玛标准，对不同层次的管理者做出了大概方向的定义，而西门子则是给每个体系职位以更准确的丈量——决策委员会对既定的组织管理者量化，管理者对组织的每个成员的工作结果量化，每个员工参与到具体项目的事务也有量化标准。尽管这种“每道菜的黄油都用量杯计量”的风格有些口罗嗦，但这种量化恰恰是贝殷思驳斥西门子中国公司存在“大锅饭”嫌疑的有力证据。贝殷思说：“这些量化标准不是一成不变，当公司重组时，这些规则就立刻发生改变。”同时，贝殷思称自己很少去聆听来自基层的反馈，因为他认为高层经理人的职责就是战略决策。
   
    　　公关经理王君燕2003年9月加入西门子中国公司，级别是资深职员。她解释说：“我只向上层汇报工作，由于分工明确，有时跨级别的沟通显得有些多余。除了做好日常工作，就是每半年时与部门经理沟通中，对自己的业绩做出评价。”这种业务部门内部的经理人与职员的沟通内容包括：职能及责任范围，员工业绩回顾及未达到预期结果的原因分析，潜能预测，未来任务的能力评估等。
   
    　　然而，这些业务部门管理者所承担起的内部人力资源管理职能，并不是说西门子内部人力资源部门的职责得到弱化。相反，人力资源部门的职责比传统的管理职责扩大了，人力资源总裁直接参与董事会管理。在西门子中国公司，西门子中国公司人力资源总监是管理委员会的6成员之一。不仅关注于人员流程，还要关注于战略流程，最终使人员与战略和运营有效结合起来。“公司人力资源整套方案的原则系统覆盖所有级别的员工，这样能对有关员工发展的所有方面做出明确决定，使战略计划保持一致性。” 西门子中国公司人力资源经理谢克海说。
   
    　　韦尔奇希望每个员工分享自己的激情，但这种激情的力量并不是西门子人力资源的核心。“我们会选择实际的，谨慎的人力资源管理。”贝殷思认为，人力资源管理的职责是参与到战略流程中，为不同业务部门提供评价标准，并发掘新的人才，“使整体系统处于可控制范围内”。
   
    　　流程管理
   
    　　哈佛商学院教授保罗·托马斯在《执行力》一书中指出，执行力是战略流程、人员流程、运营流程的交集。当三要素能够充分配合时，公司的执行力才能达到最佳状态。对于贝殷思而言，在对西门子中国公司实施战略加减法和量化人力资源管理之后，贝殷思着手带领决策委员会实施跨业务集团的合作计划。“当庞大的战车想往前冲，有些部件转动很快，有些局部系统处于停滞，最终还是难以产生前进的动力。”贝殷思说。
   
    　　2003年7月，西门子总部决策层达成一致，实施跨行业方案提供商计划，整个计划叫做Drive One Siemens Organization，通过鼓励不同业务集团合作，使西门子利润产生协同性高增长。贝殷思说：“西门子将面临非常重要的选择，但是困难重重。因为在实施这项计划前14个集团各自为政。”
   
    　　贝殷思举例说，西门子中国公司与上海磁悬浮项目达成合作时，主要是轨道集团的业务，但是电力集团也能从项目中获得利润，这将不同于以前各业务集团单独进行项目谈判的体系。“这是个重要的开始，”他说。
   
    　　贝殷思称，该计划在2004年6月份正式实施。现在，西门子中国公司已经成立了工作小组，第一步是公司内部共同认识到同一客户存在不同需求，以及各业务集团合作的可能性。接下来是，在全球副总裁倡导下，工作小组与人力资源部合作，将这种激励合作写入各业务集团的不同部门的岗位评价标准。这样市场需求和业务集团参与就形成了二元性体系。
   
    　　当二元性体系保障这一新的运营方式执行后，西门子公司的IT部负责保障“信息流通畅”，他们将新的网络平台增设了顾客服务系统，有关产品规划和市场分析等报告在不同业务集团之间共享。同时，在不同业务集团网上开放论坛和案例库。
   
    　　在强调跨行业解决方案为西门子带来价值的同时，贝殷思也强调，业务部门内部流程的有序性，是保障不同业务集团及时沟通的前提。按照贝殷思为首的西门子中国公司决策委员会的规划，各业务集团内部“双头CEO”管理分工还会细化。两个CEO完全平级，分别负责运营和技术管理。贝殷思说，这将保障西门子从谨慎财务和流程管理中受益。
   
    　　事实上，这种跨业务集团的合作就像一条平滑的连动带，在14个业务集团间产生新的执行动力。正如贝殷思所言，当西门子把相差甚远的业务模型修整到相对稳定的状态时，内部就需要更广泛的启动力。而这一启动力将整体运营流程深入到战略制定、人力资源管理中，并最终在完善的监督体制中完成。
   
    　　GE是在成功将自己塑造成软件平台提供商后占领B2B市场，并在能源、电信、制造业等产业范围内获得优势的。而西门子策略则不同，当各个业务集团的触角延伸至市场前沿，一种新的合作用力刚刚开始，西门子的领导人相信，这种作用力将最终取决于西门子的战略执行力，而后者，恰恰是这辆像时钟一样精密的德国战车最擅长的。　作者：刘丽娟