英国制造公司，通过与供应商和顾客发展有效的供应链关系，一年节省了24亿英镑。这是依据后勤研究所的管理顾问A.T.Keamey和曼彻斯特商学院的研究所作的最新报告的结论。报告中说，在英国，供应链中的协作没有得到充分利用，每年的浪费大约占物料采购成本的6%。尽管92%的制造公司声称，它们拥有或打算拥有与顾客和供应商的供应链关系，但只有不到1/3的公司，试图去衡量与此有关的成本和效益。结果导致许多公司，只是口头上宣称“合作关系”，而未取得实际效果。据A.T.Keamey和Steve Young所言，口头宣称与实际结果之间的差距，大约为每年物料采购成本的6%。
    对于一家典型的每年有一亿英镑营业额的制造商来说，这意味着每年的机会成本为200万英镑左右。报告表明，如果无法衡量更紧密的供应链关系带来的“付出与收益”，就很难证明供应链取得的成功不是主观认定的，或者鉴别出需要进一步改进关系的领域。结果是，除了在执行有限的合作以外，几乎没有什么关系发展。由于供应商担心对主要客户过于依赖，这也影响了相互关系的更进一步发展。即使他们一般也希望增加客户对他们的依赖性。厂商不愿受到特定客户行为的伤害，这也限制了开放型关系的发展，而这种关系对于改善接触和共享关于如何减少成本、改进服务和质量的想法是十分必要的。研究表明，3/4以上协作动机，对于其他关系是有益的。因此，发展正确的关系，并通过思想的传播和学习，可以成为公司内部的整体变革的强力推进器。应该慎重对待“双赢”的关系。一些明显取得了成功的项目，在成本和利益的分配上相当不平衡，典型表现为供应商付出代价，而客户单方受益。
    无论如何，如果供应商能够把学习经验，扩展和应用到其他业务领域，或者因为信任度随时间增加，而促进在市场进入和产品创新等领域的战略合作，这都是有意义的。有证据表明供应链整合没有得到充分利用。现有的联系依然力度不够，传统的行为方式和“他们与我们”的对立态度依然存在。有效的合作关系，着眼于扩展企业，从原材料来源到最终顾客，从整体业务的角度，而不是从狭窄的购买者——销售者的观点来看。成果不是一夜之间取得的。报告刻画了能最终导致合伙关系的四种方式：
    1、能反映重大业务目标，并被高层管理者认可的清晰的目的。
    2、精确地衡量成本和收益，以确定努力的优先次序和表明成功与否。
    3、双方投入一定水平和质量的资源，以迅速获得真正的进步。
    4、积极的学习流程，以在两个组织间分享最佳的经验，从而平衡个体关系、建立伙伴关系。建立在坚实基础之上的伙伴关系，将产生实际的结果，而不只是口头上的。Steve Young说：“英国工业应当停止玩弄关系的概念，而与有能力创新的合伙人稳步发展关系。每个合伙人对对方都有一种焦虑的情绪，就像婚姻一样，因为协作带来一种依赖的感觉。”这种焦虑只有在信任建立之后才会消失。这可以理解，因为客户，可以通过成本的显著节约马上得到利益，而供应商在从新竞争地位受益之前，会经受短期的痛苦。如果客户与供应商的运作，都发生变化，成本和利益——包括长期战略利用——很可能在两者之间平均分配。但是，当变革主要由供应商做出时，利益归于客户而成本由供应商承担。