在美国的高速公路上开车，记者几乎每次都能看到拉着印有COSCO(中国远洋运输公司，下简称中远)字样集装箱的拖卡呼啸而过；到美国的一些港口采访，印有COSCO字样的集装箱更是举目可见。随着中美贸易总额在2004年可望创下1600亿美元的历史最高纪录，中远美洲公司(以下简称中远美洲)在美国的业务正在迅速扩展。
    自1982年创立以来，中远美洲的营业收入已经翻了几番，资产规模也从公司注册之初的21万美元增加到目前的2亿美元的总资产。目前，中远美洲在美洲地区共有78个下属公司及办事处，分布于美国、加拿大、巴西、阿根廷、智利、秘鲁、乌拉圭、巴拿马等国，共有中外员工732人，其中中远外派员工58人，仅占员工总数的8%。
    中远集团在美洲的跨国经营不仅取得了良好的经济效益，其海外子公司更是真正地融入了当地的社会之中，完成了中国企业少有的真正意义上的本土化经营。如今在美国，COSCO已经成为一个令人瞩目、受人尊敬的标志。
    巧妙的公关、本土化的经营治理、融入的企业文化，中远美洲用自己的经验为中国企业的跨国经营开出了“速融”配方。中远走出去，拼的不仅是产品，不仅是管理，不仅是服务，更是其高超海外战略的彰显。这无疑为“西班牙烧鞋事件”之后的中国企业跨国经营提供了新的案例。
    为此，岁末年初，本刊编辑部采集了这样一组报道，祝所有走出去的中国企业都能有一个好开端。
   
    走出去的秘诀：战略定成败
    丁 刚
    中远的成功首先是战略的成功。早在1998年，中远就“量体裁衣”，制定了适合自己发展的战略。它先是提出“从拥有到控制”的经营理念，接着又确立了新世纪发展战略，即“从全球航运承运人向以航运为依托的全球物流经营人转变，从跨国经营向世界级跨国公司转变”。
    中远的经验再一次表明，在国际化激烈竞争的今天，战略是企业生命力的体现。走出去，拼的不仅是产品，不仅是管理，不仅是服务，更是战略。战略出现失误，小则会导致企业惨重损失，重则会给企业以致命打击。一个企业如果没有一个长远的战略，或是选择了一个不能适应海外市场挑战的战略，那它注定会被竞争的恶浪所吞没。
    在战略目标确定之后，还要解决如何实施战略的问题。中国企业“走出去”不仅是地理空间的跨越，更是企业文化的重建。它意味着企业管理理念和运作模式与国际惯例的全方位对接。为了达到既定的战略目标，中远制定了一整套切实可行的海外拓展计划，同时也把内部结构调整与向外扩展结合起来，让目标意识真正溶化在企业的“血液”里，为海外拓展战略的实施奠定了坚实的基础。
    在起步之初，中远把目标对准了营建自己拥有并控制的物流网络。实际上，这个目标体现的就是“本地化”的理念。据经合组织的研究报告，美国企业较大规模地走出国门是从上世纪60年代开始的。起初重点是放在减少中间环节的费用，以保证产品的竞争力，以后才逐步发展到建立营销网络和工厂。从生产到出口，到建立营销服务网，再到投资建厂在当地生产销售，许多美国企业都是到20世纪80、90年代才逐步实现了“本地化”。日本、韩国的企业在海外的发展也大体经历了同样的过程。
    从企业的性质看，中远是一家海运公司，它销售的不是有形的产品。但是，中远同样也有一个“本地化”的问题。中远确立的目标不是只把货物安全、准时地运到美国或是别的什么国家，而是既要管运输，更要管物流。中远不仅要有自己的船队，也要有自己的码头，要有自己的仓储，要建立一个完整的物流体系。中远就是要千方百计地挤进去，在美国扎根、开花、结果。
    20世纪末，因中美关系遭遇暗流，中远被无端卷入政治漩涡。但是，中远没有退却。中远先是在波士顿港取得成功，继而又在加州长滩港取得突破性进展。中远开始融入美国经济，成为影响当地经济的重要力量。
    “本地化”的另一个重要含义是：利用本地的人力、物力等各种资源，为自己的发展创造条件，营造融洽的环境。企业不仅应雇佣当地专业人员来发展业务，更应重视企业形象的塑造。后者对中国国企来说尤其重要。中国国企要在海外，特别是西方国家树立良好形象困难很多。中国企业要想在美国站住脚，不仅要把眼光盯在市场上，更要考虑政治因素，制定出一整套利用当地的公关、媒体资源来改善企业形象的计划。要在发展市场的同时，把触角伸向华盛顿。
    中远在美国的发展也经历过低潮期，形象问题一度困扰着中远。
    中远集团的高层利用访问美国的机会，开始了深入、广泛、细致的工作。在华盛顿，魏家福三番五次地去找美国议员面谈，并在美国商会发表演讲。他还主动与美国记者接触，多次接受采访。中远的经验就是，要按照美国人的方式来与美国人打交道。为此，中远还聘请了美国公关公司和媒体专家，专门作美国上层和媒体的工作。多年来，中远美国公司与美国社会各界也建立了广泛良好的合作关系。
    作为一个大型国企，中远“走出去”的本身就是国家发展战略的一部分，它当然也离不开国家的支持。中远人不会忘记，2003年12月8日，就在温家宝总理访美之际，中美签署了新的海运协定，取消了多年来强加于中国航运企业的不公正的“受控承运人”的限制，从而更有利于中远提高在美国航线上的竞争力。
    在国家对企业“走出去”越来越重视的今天，企业也理应学会更积极地借助于国家发展战略的支持，更巧妙地利用外交资源，为拓展海外市场创造有利条件。
    做物流经营者
    在国际航运市场激烈竞争的环境下，如何使公司治理结构与国际接轨，有效降低成本，是中远美洲海外生存的又一关键。
    从2002年开始，根据美国市场特点，中远美洲聘请美国企业管理咨询公司对员工的职位设置和行业待遇标准进行研究，建立合理的职务工资区间(BANDING)，使企业用人在工资待遇上制度化，减少了不合理情况，建立了有效的激励机制。
    当地化改造
    在过去几年中，中远美洲在加强营销工作过程中采取了以下几大整改措施：
    一是大力进行企业内部的机构改革，加强了营销队伍的建设和营销日常工作的管理。中远美洲管理层视集装箱运输为工作的重中之重。为开拓集装箱业务新局面，中远美洲进行机构改革和业务重组，将原有的市场运价和市场营销两大部门进行整合，共同组成贸易部，直接负责市场营销和价格管理，增强了运价管理和市场营销人员的全局观念。新建立的贸易部市场反映信息快，直接为企业领导层提供了重要的决策依据。
    二是加强了营销人员培训，实行激励与约束机制相统一。由于工作性质的需要，中远美洲的外籍员工大都是美国社区大学毕业的，为了鼓励员工提高自己的教育水平，中远美洲目前实施一种为继续接受业务教育或业务培训的员工报销学费的政策。如果员工的学习成绩达到A，公司则全部报销其学费；成绩达到B，则报销70%；成绩不及格，则不予报销。
    自2002年以来，中远美洲开始推行全新的营销人员考核制度，对营销人员的个人收入与业绩(包括揽货箱量、运费收入、客户开发和维护)进行量化考评，鼓励先进，鞭策后进。目前，中远美洲已经实行了销售业绩末尾淘汰制，对销售业绩持续不良的营销人员进行淘汰，有效地促进了揽货量的提高。
    三是加大FOB营销力度，鼓励员工多揽货源。对中远美洲来说，揽取FOB货源是营销工作中非常重要的部分。为加强揽货力量，中远美洲一方面大幅度增加销售人员的数量，以充实一线力量；另一方面也与中远集运总部联袂，合作签约工作，使得近几年的FOB签约箱量都出现了较大幅度的增长。
    张立勇告诉记者，过去一年多的实践表明，实施这种新的经营战略后不仅有效地改变了一些客户存在的“中国船运公司服务质量不如欧美船运公司”的偏见，而且也提高了公司服务的附加价值和改善了企业经营效益。
    四是加强经营管理，注意开源节流。改善经营管理是降低成本增加效益的重要环节。多年来，中远美洲落实中远集团航运产业“由成本高地区向成本低地区转移”的政策，最大限度地降低营运成本。
    目前，中远美洲的运输单证、财务等业务已经由过去在美国做转到中国国内做，从而节省了大量成本。此外，中远美洲同时还加强和细化了设备管理、内陆运输、预配调度、现场管理、合同管理的工作力度，严格控制生产运转环节的成本、保证工作效率和工作质量，大大减低了预算内营运成本支出。
    对一个企业来说，改革与重组并不是一件容易的事。然而，中远美洲管理层及时耐心地做好员工工作，特别注意争取得到外方管理人员和员工的理解和支持。通过这一系列改革与重组，中远美洲在过去几年中虽然遇到一系列不利事件的冲击和影响，但是仍然较好地抓住了货源和赢得了客户，生产经营成本也得到有效的控制。
    借新技术赢得新客户
    随着国际海运市场竞争日趋激烈，各大航运公司都在以提高服务质量为手段来赢得更多的客户。在硬件设备设施相差无几的情况下，胜负关键取决于软件，即高标准的管理和日臻完善的服务。
    作为一个远洋运输企业，对集装箱的跟踪管理是中远美洲的一项重要业务，传统的集装箱跟踪管理依靠手工方法，不仅费时费力，而且容易丢失，当集装箱达到几千只的时候，手工方法根本无法管理。为了提高经济效益和改善服务质量，中远美洲非常注重将最新信息技术应用到集装箱的跟踪管理上。
    中远美洲作为中远集团和中远集运选定的试点区域公司，在推进IRIS-2(全球集装箱运输信息集成系统)系统工程方面取得了重大进展。
    IRIS-2系统在中远美洲的成功引进、开发和运用，实现了内外部信息的动态管理，彻底改变了传统的信息分散收集、分散处理和分散使用的封闭营运方式，从而实现了全球集装箱经营管理的一次革命性变革。
    到目前为止，中远美洲在北美全部15条航线的出口操作，包括订舱、单证等重要业务环节已完全转到IRIS－2平台，操作均在IRIS－2系统中运行。
    张立勇告诉记者，他自己现在每天都能通过电脑看到集装箱经营运输的成果，每一个客户也能够在网上看到集装箱航线、航班、运价等需要的信息。此外，客户同样也可以通过网络跟踪船的轨迹。随着IRIS－2系统的建成使用，中远美洲现在已经将票证单据、财务统计等业务由高成本的美国转移到低成本的中国，从而为公司节省了大量资金，服务质量也得到了很明显的提高。
    定位“物流经营人”
    近几年来，中远美洲坚持落实集团总公司提出的“从全球航运承运人向以航运为依托的全球物流经营人转变”的战略，把物流业的发展作为公司业务开拓的重要内容，通过建设物流信息技术系统，带动全方位的物流服务，从而使物流业务成为公司业务发展的新亮点。
    中远美洲在原有的服务网点和机构的基础上，进一步建立了美国区域内陆公路、铁路集装箱运输网络，为中远集团以及其他客户提供包括内陆运输、多式联运、仓储等全面供应链管理和运输等各种服务。
    中远美洲将业务定位在注重信息化服务的基点上，用一张由公路、铁路、远洋货轮构成的巨大网络将全世界的发货人和收货人连结起来，实行一条龙服务。如今，物流产业已发展成为中远美洲的主业部分。
    集装箱运输业务是中远集团在美国的核心业务，1998年开始，中远美洲根据中远集团的决定，开始全面推行集装箱运输营销一体化。2001年，中远美洲成立了中远美国码头公司，并在美国西海岸长滩港租赁了243英亩的集装箱码头，不仅服务于中远的集装箱航线，还可承接第三方业务。
    目前操作箱量已超过70万标准箱，按照2003年与法国达飞航运公司新签的码头服务合同，今后几年的年操作箱量可望突破百万标准箱。最近几年，中远美洲的集装箱业务得到了快速发展。在过去几年中，中远在美国集装箱运输市场上的份额连续保持在第5位。正是在像中远美洲这样的海外分公司的支持配合下，中远集团正在由传统的远洋运输企业向现代综合物流企业转变，已经能够为全球客户提供准时、优质、高效的全球航运和物流服务。
    与此同时，中远美洲根据中远的战略部署，积极寻找在美东地区发展合适的集装箱码头项目。2003年，中远美洲与全球(GLOBAL)码头公司和纽约新泽西港务局协商，争取发展全球码头项目。经中远集团批准，中远美洲于2003年底书面表达了开发巴荣尼(BAYOONE)集装箱码头的意愿，并且按要求进行了项目投标，从而为今后的集装箱业务进一步发展打下坚实的基础。
    中远美洲：制胜在文化
    中国企业到发达国家投资办公司所遇到的最为棘手的问题就是：中国老板能否领导外国员工？
    对一个企业来说，塑造良好的生态环境、企业品牌形象不仅能提升企业的市场竞争力，而且也能提升企业的凝聚力与生产力。中远美洲将中远的企业文化与美国当地的实际情况有机地结合在一起，形成了一种独特的“中远美洲文化”。
    独特的“REST”理念
    记者在中远美洲采访，无论是在听公司主管介绍情况时，还是在与企业员工交谈过程中，所到之处都感受到中远企业文化的影响力。
    在过去几年中，中远美洲经历了一系列不利事件的影响：2001年发生了“9.11”事件，加大了海运行业的运营成本；随后美国经济陷入衰退，致使世界航运市场持续陷入低谷；2002年美国西部码头运输工人大罢工，直接或间接影响了中远美洲正常的业务。面对困难，中远美洲在公司内部进行了一系列战略性的改革与业务程序的重大调整，并取得了可喜的成绩。
    张立勇在谈到他在国外管理企业的体会时说，长期以来，中远美洲一直都比较注重公司领导班子、员工队伍和企业文化这三方面的建设。正是因为有了一个强有力的企业领导班子，有了一支勤奋敬业的员工队伍，推行了一整套行之有效的“中远美洲文化”，所以中远美洲的业务得到了进一步的发展，不断迈上新的高点。
    中远美洲十分重视跨文化的融合与管理，并为此提出了“REST”文化理念。张立勇总裁告诉记者，“REST”文化理念实际上就是由责任(Responsibility)、效率(Efficiency)、认真(Seriousness)和团队精神(Team-work)四个英文单词第一个字母组成的。“中远美洲文化”建设贯穿“REST”的经营理念。
    具体地说，“R”指责任，即每一位管理人员要有强烈的责任感，要认识到自己所处的位置和肩负的责任；“E”指效率，即工作要有效率和强烈的时间观念，各项工作一定要按计划按时完成；“S”指认真，即要严肃认真地对待每一件事、每一个问题，养成严谨的工作作风；“T”指团队精神，即要求高层管理人员要团结合作，互相支持、互相信任，努力完成工作目标。这四个英文单词看似简单，但执行起来的确是需要下一番功夫的。
    “REST”文化理念最初提出主要是针对中远美洲管理层的，现在公司的员工也都普遍接受这种管理理念，在日常工作中强调责任、效益、认真和团队精神。中远美洲在落实“REST”文化理念的同时还积极开展三“C”活动。三“C”主要是指交流与沟通(Communication)、坦率(Candid)和合作(Collaboration)。实际上，中远美洲提倡三“C”活动就是为公司上下创造一个良好的工作氛围。
    进了中远门 便是中远人
    中国企业到发达国家投资办公司所遇到的最为棘手的问题就是：中国老板能否领导外国员工？中国人能否管理好外国人？那么，中远美洲的中国老板又是如何去管理美国雇员的呢？
    在中远美洲的700多名员工中，90%以上都是在当地聘请的美国员工。作为一家在美国运营的中国企业，中远美洲注意充分发挥外籍员工的作用，对改善经营管理和提高经济效益产生了积极的影响。
    多年来，中远美洲十分注重融合多元文化的企业文化建设，提倡“进了中远门，便是中远人”的团队意识，有效地鼓舞了士气和凝聚了人心。对待外籍员工，中远美洲的中方管理人员不以投资方代表自居，对他们发号施令，而是虚心听取意见，主动团结他们，对工作出色的外籍员工给予精神鼓励和物质奖励，对有工作能力的外籍员工及时提拔并委以重任。
    中远美洲在日常工作中十分注重发扬外籍员工的主观能动性，把那些有能力、有创建、有良好工作业绩的外籍员工放在重要岗位，并且对他们进行中远事业教育，给予充分信任，放手让他们开拓创新，努力工作。
    同时，中远美洲在充分考察和了解的基础上，选拔部分优秀外籍员工充实中高层领导岗位，在用人制度上实行本土化，保持美洲公司中层领导和高层领导班子的能力。张立勇告诉记者，目前中远美洲的两位副总裁就是通过上述程序被提拔走上公司高层管理岗位的。中远美洲这样做的好处是让外籍员工看到了升迁的希望，使他们将中远美洲看成是自己的公司，在实际工作中也就会更加努力。
    中远美洲注意借鉴美国企业的管理经验，提倡“以提问题的方式来领导和管理”，注意听取第一线员工对公司业务操作的意见，对症下药，不断改进企业管理方式方法。为了进一步密切与员工的联系和听取员工的意见，中远美洲从2004年初开始推出了公司总裁与员工代表每月一次共进午餐的活动。
    张立勇告诉记者，他现在每个月一次与公司员工推选出的五六位代表一起共进午餐，他在席间向员工介绍公司经营的最新情况及发展前景，员工代表也坦率地谈谈自己的想法及建议，有的也会提出他们在工作中遇到的问题。这种共进午餐的方式实际上是企业主管与下属员工进行坦诚对话的好机会，有助于加强企业主管与员工之间的沟通和进一步密切彼此间的关系。
    从2003年开始，中远美洲在全公司范围内对总经理级别以下的员工实行半年一次的“指南针奖”(Compass Award)评选活动，选出优秀员工，宣传优秀事迹，并且组织评选出的“洋劳模”到中国旅游，访问中远集团总部。外籍员工对中国的飞速发展和集团公司的实力有了亲身感受，更加爱惜自己的工作，进一步培养了外籍员工对中远的认同感和为中远工作的积极性。前不久刚刚访问中国的中远美洲一位“洋劳模”在网上向其他员工发送电子邮件说：“我出生在一个伟大的国家，我在为另一个伟大的国家服务，感到荣幸和自豪！”
    西方模式与东方“人情味”
    近几年来，中远美洲用全球化的思维来进行本地化的运作，注意将中远文化与本土文化合二为一。在具体管理过程中，中远美洲管理层将西方的管理模式与东方的“人情味”有机结合起来，使之融为一体。
    为了营造“中远大家庭”文化氛围和增强企业员工的凝聚力，中远美洲经常组织开展形式多样的企业文化活动。如中远美洲坚持在每年夏天举办一次大型家庭野餐会和在年底举办一次大型圣诞晚会，邀请雇员及其家属共同参加，以答谢雇员对公司的贡献并借此向家属表示慰问和感谢。
    各下属公司也以地区为单位在同一时间举行类似活动。家庭野餐会和圣诞晚会的举办为雇员的业余生活增添了乐趣，也使大家感受到拥有“中远大家庭”的快乐。通过这一系列联欢活动，中远派出的驻外员工与当地雇员加深了友情。每当雇员生病或家人不幸时，中远美洲主管或部门经理会主动伸出温暖之手，送出友爱和关心。中远美洲还经常根据员工遇到的困难，在公司范围内组织捐助活动，培育了公司与员工间的诚信关系。
    如前不久公司一位员工的房子因台风袭击而倒塌，公司办公室就组织员工进行捐助活动，以帮助这位员工渡过难关。同样，生日是一个特别的日子，一份礼轻情重的生日礼物和一份来自总裁的生日贺卡会给每位员工带来了一份惊喜，尤其是对那些在工作和生活的奔忙中甚至忘记了自己生日的员工们。
    张立勇深有体会地说，推行企业文化，增强企业凝聚力，保持中远外派员工与当地雇员的良好沟通，是中远美洲保持生机和活力的一项重要工作。近几年来，中远美洲通过采取丰富多彩的形式和方法，为员工在工作场合之外提供交流机会，加强沟通，培育员工热爱企业和团队精神，有效地促进了中远美洲企业文化的建设和发展。
    中远是怎样驶向美洲的
    作为一家中国企业，要想完全靠自身打入美国主流社会的确不容易，因此必须借助当地力量。这方面事情做好了，往往能收到事半功倍的效用。
    2004年11月23日，中远集团总裁魏家福专程从中国来到美国，在波士顿喜莱登酒店举行的隆重颁奖仪式上从麻州经济联盟执行总裁休斯顿手中接过了“经济促进者暨国际经济影响力大奖”。据悉，中远是这次获奖的惟一外国公司，是为了表彰中远在创造就业机会、资本投入和社会责任方面为麻州所作的杰出贡献。
    麻州经济联盟主席奎因在颁奖仪式上指出：“中远开辟的波士顿港到亚洲的直航服务，为麻州贸易商节约了运输成本，缓解了波士顿港口的危机，从而使得波士顿港地区的大量工作机会得以保留。由于中远的开航，麻州向中国的出口与两年前相比几乎翻了一倍，中国成为了麻州最大的对外贸易市场。因此，我们非常感谢中远对麻州经济所做的重大贡献。”
    融入当地社会
    中远帮助麻州的故事可以追溯到2000年。
    当时正是全球航运市场低谷时期，世界航运巨头马士基集团撤销了至美国波士顿港口的航线，其他班轮公司也纷纷从波士顿撤除航线，波士顿港口陷入前所未有的危机，9000多名港口运输工人面临失业的威胁。时任麻州州长斯威夫特女士致函中远集团总裁魏家福，希望中远在困难时期给予支持，开设挂靠波士顿的班轮航线。
    经过调研、分析和测算，中远认为开辟波士顿航线有发展潜力，有利可图。为降低新开航线的风险，中远向麻州港务局提出了降低港口作业成本的要求，同时又与港务局共同做了开发大客户的工作，对开线做了充分的准备。2002年3月，中远“珍河”轮首航波士顿，正式开辟了亚洲惟一直挂波士顿港的全水路周班航线。
    近年的事实证明，中远开辟波士顿航线实现了双赢的局面。目前，中远在波士顿航线上共投入六艘现代化货船，近两年来的货运量成倍地增长。由于中远的介入，波士顿港死而复生，高傲的美国人用鲜花和掌声向中远表达着感激和敬佩。
    麻州港务局总裁科伊坦言，中远船舶运载的货物不仅为麻州带来了巨大的利益，而且保住了波士顿海运业9000个就业机会。中远的进入使该港在一年间进出口货运量分别增长了4倍和2倍多。其实，在美国欢迎中远进驻的地方政府或港口远非麻州一家。
    前不久，马里兰州州长亲自宣布6月2日为“中远日”，巴尔的摩市长聘中远集团总裁魏家福为“荣誉市民”。据说，美国一些州政府计划专门组团到北京中远集团总部请求中远到他们那儿去发展业务，美国有些地方政府还专门设立中远路，以主动密切与中远的关系。
    2001年，哈佛商学院将中远纳入自己2002年的教学案例。
    中远的公关术
    作为一家在美国的中资企业，中远美洲近年来在做好公关、提高企业形象方面进行了大量的有效工作，收到了相当明显的效果。
    谈到提高企业形象，人们往往就会想到广告宣传。然而，中远美洲在广告宣传方面更注重其实际效果，而不是为宣传而宣传。中远美洲的年营业收入已经超过6亿美元，名列全美航运公司第五位，但是每年在美国投在广告上的资金只有区区10万美元，而且大都是投放在当地华文媒体上。
    中远美洲总裁张立勇解释说，这是因为中远美洲的主要客户并非普通大众，而是中国大陆企业和一部分美国进出口商，所以不太适合在美国主流电视台和报纸等媒体做广告。中远美洲是美国主要的行业杂志《航运文摘》的固定广告客户，每年只要付数千美元，就可以每期登出中远的广告，效果不错。
    中远美洲虽然没有在广告宣传上大把花钱，但是却在改善中远企业形象和进行公关游说方面投下重金。
    从20世纪末开始，中远美洲每年耗资数十万美元，在华盛顿和纽约分别常年聘请了公关公司开拓市场，并且还请美国前国务卿黑格将军作为公司的名誉顾问，这在美国的中资机构中还是第一家。
    这些公关公司和美国朋友帮助中远做美国政府、国会的工作，介绍新客户，了解、掌握美国政府及海运方面的有关法律、政策和政治动向，为业务决策提供参考。事实表明，对像中远美洲这样的企业来说，这种方法所取得的成效远比做广告来得大、来得快。
    美国虽是一个“自由民主”的国家，但当地许多政客名人的政治意识却比较浓，中远在美国的业务发展往往也会受到两国关系的直接影响。
    如，2001年中美“撞机事件”发生后，中远举行的一些重要活动邀请当地政要参加，对方往往会因政治气氛不合适而婉言谢绝。近两年来，随着中美关系的改善，中远在美国开展工作比以前要顺利多了。
    张立勇的感受是，作为一家中国大型国有企业，要想完全靠自身力量打入美国主流社会的确不容易，因此就必须借助当地的社会力量，借助当地媒体公关机构的影响力，借助当地的名人效应。有时这方面的工作做好了，就能收到事半功倍的效果。
    如，中远美洲聘请黑格将军当公司的名誉顾问收到了比较明显的效果。中远美洲经常举办一些美国货主聚会等活动，邀请黑格将军到会发表演讲，向与会者介绍他对中美关系及中国经济前景的看法，美国的许多大客户都很感兴趣，踊跃参加这样的活动。许多大客户在听了黑格将军的讲话后对中国及中远都有了进一步的了解，愿意将货物交给中远。事实表明，这种名人效应产生的影响有时甚至会高于广告。
    中远美洲除了定期拜访美国海关总署、FMC美国海事委员会等政府专职机构和与美洲各主要港口的港务部门保持良好合作关系之外，近年来也加强了与美国政界的交往，定期安排拜访美国对海运和国际贸易有影响力的国会议员、政府要员和行业组织负责人等。
    张立勇介绍，近年来，中远美洲不仅保持与美国对华友好人士的合作关系，也注意加强对那些对中国和中国企业不太友好甚至持有偏见的美国政客的工作。
    2002年，中远美洲就通过公关公司邀请原来对中国抱有偏见、对中远持批评态度的新泽西州民主党议员罗思曼到位于新泽西的中远美洲公司总部参观。这是美国议员首次访问在美国经营发展的中资企业。张立勇等中远美洲高层主管利用这一机会向罗思曼介绍了中国经济发展及在美国的中国企业对美国经济发展的贡献，收到了较好的效果。
    当时负责接待罗思曼的张立勇告诉记者，罗思曼议员在中远美洲总部参观访问时逐一走访了公司的每一个部门，中远美洲专门安排美国雇员以公司部门负责人的身份向罗思曼作了有关的情况介绍，使其了解中远美洲在美国的业务及运作情况。在访问结束时，罗思曼议员表示，他对中远集团不断取得成功感到高兴，并且对中远美洲为公司所在地的居民提供了良好的就业机会与良好的经济合作给予了很高的评价。
    策略与方式
    时下，在美国的主流媒体上已经不乏看到关于中远的正面报道，中远作为一个跨国企业集团也得到了国际航运业内人士广泛的高度赞扬。如美国一大货主在2004年3月中远美国货主招待会上致辞时表示：“这里，那里，东方，西方，中远最好！”
    由于中美两国在意识形态等方面存在着较大的差异，所以中国国企在美国经营运作的确会遇到其他发达国家企业所遇不到的一些实际问题。如前些年，中远长滩码头项目被美国部分国会议员所封杀，其理由之一就是出于安全考虑。实际上，后来这个项目被韩国企业拿走了。所以，中国企业在美国经营需要注意策略方式。
    张立勇在谈到自己在美国经营运作的体会时说，在吸取中远长滩码头的教训之后，中远在美国开展业务时就非常注重策略与方式。如有的事情需要多做少说或只做不说，有些事情却需要多说多宣传。
    2001年，中远在距离当年长滩码头不远的地方租赁了243英亩土地修建集装箱码头，这次就与美国一家当地企业合作建立合资企业，中方占股51%，具体操办事务都由美方合作伙伴出面去做，结果却再也没有受什么干扰，一切都办得比较顺利。2004年，中远美国码头公司的盈利可望达到1600万美元。
    长期以来，中远美洲非常注重融入当地社会。中远美洲是在新泽西州锡考克斯市屈指可数的几家大企业之一，公司总部员工中有90%以上来自锡考克斯市及其周边地区。中远美洲与当地政府及居民一直保持十分良好的关系，并在增加当地就业机会方面做出了重要贡献。
    在“9·11事件”期间，中远美洲多次派出高层人员出席当地的悼念活动。此外，公司还捐赠电脑和图书给当地的图书馆，并且积极参与当地的其他公益活动。公司总部所在的锡考克斯镇镇长丹尼斯为中远美洲解决当地就业问题深表感激，他并为该镇拥有像中远这样的企业而引以为豪。
    解除紧箍咒
    中远美洲在美国开展业务，长期受到美国《受控承运人法》中规定的不公平待遇，从而制约着中远在美国的业务发展。为解除《受控承运人法》的紧箍咒和争得公平待遇，中远在美国做出了百折不回的努力，终于获得了成功。
    2003年12月8日，在温家宝总理访美之际，中美两国交通部长签署了新的海运协定。新海运协定已经于2004年4月21日生效，为中美两国的海运企业和消费者带来了一个开放的市场和永久的利益。
    根据双方达成的协议，美国取消了对中国企业“受控承运人”的限制。所谓“受控承运人”的待遇，其实是冷战时期的产物，当时美国认定前苏联等计划经济国家(包括中国)采用政府补贴的方式，让其海运公司在国际竞争中占有优势，因此用“受控承运人”的惩罚性措施加以限制。其具体内容就是在承运价格上对上述国家的海运公司实行不利于其参与市场竞争的歧视性措施，并实施比对一般公司更严厉的监督。比如一般承运人可以在24小时内根据市场供求调整价格，而“受控承运人”却只能在30天内调整价格。多年来中远在“受控承运人”的障碍下，业务的发展受到了不小影响。
    解铃还需系铃人。《受控承运人法》是由美国国会制定的，因此中远将解除《受控承运人法》紧箍咒的工作重点放在了美国国会。中远借鉴国际上跨国公司的通常做法，不惜重金在美国聘请院外咨询公关公司和知名政客及专家作为公司的顾问，主动积极地开展对美国政府官员及国会议员的合法游说工作。
    中远通过在华盛顿国会山举办酒会，向更多的美国政客阐述中远的立场。中远通过邀请部分国会议员访华，让他们亲眼看看中远这家中国大型国企旨在实行市场机制的重大改革。与此同时，中远自身也实行了一系列重大改革，完全按照市场经济规则来运作中远集团，得到美国国会议员、美国交通部、美国联邦海事委员会、美国港航各界以及美国货主高度的赞扬。
    功夫不负有心人。在中国政府及中远的努力下，美国国会部分议员终于认识到《受控承运人法》对中国企业的不公平之处，并且呼吁取消这种针对中国企业的不公平待遇。
    2003年9月30日，美国国会众议院交通和基础设施委员会民主党主席、资深众议员奥贝斯塔在国会众议院发表了题为《中美海运协定》开启合作新时代的演讲。奥贝斯塔议员赞扬中远是“中国市场经济的一个成功范例”，是“促成中美达成海运协定的重要力量”。奥贝斯塔说：中远已经变成了在市场规则下运营的全球承运人。奥贝斯塔议员此次讲话在美国引起了积极的反响。
    2004年3月31日，美国联邦海事委员会根据新的《中美海运协定》，正式给予中远集团《受控承运人法》豁免权，中远可以像马士基、东方海贸等航运公司一样，在24小时内调整运价，与他们站在了同一竞争起跑线上。张立勇相信，在新的海运协定生效后，只要双方确实履行协定中规定的义务，中远必将进入一个更快的发展周期。
    中美海运新美境
    1979年3月25日，中远上海分公司“柳林海”轮从上海港出发，横跨浩瀚的太平洋，于4月18日顺利抵达美国西雅图港，恢复了中断30年的两国海上运输航线。
    张立勇当时在上海担任外界运输代理。他回忆起当年首航的情况时说，中远当时曾寻找运往美国的货物，但就是找不到往美国发货的货主，最后找到了一批铁钉。但是，运铁钉听起来有点儿不吉利，所以后来又进行政治动员，好不容易才找到了一批蜂蜜装上了“柳林海”轮，以象征着中美航运事业今后能够甜甜蜜蜜。
    然而，25年后的今天，所有这一切都发生了翻天覆地的变化。中远集团副总裁陈洪生以具体数字说明了这种双赢关系。25年前，两国之间还没有一条航线有集装箱班轮运输。到2003年，中美双边集装箱运量已经达到590万箱，年增长率为18%。目前中美航线的集装箱运载量已占整个太平洋航线运载量的45%。中远现在每天至少有一艘班轮停靠美国港口。