与其说诺衡物流是普马雇佣的一家第三方物流公司，倒不如说它只是诺衡集团用来控制普马物流的一种形式
    文/本刊实习记者 赵皎云
    普马的御用第四方
    在诺衡物流总裁孙德淦看来，他的手下不仅包括与普尔斯马特中国总部位居一栋建筑的诺衡物流员工，还有形形色色的小物流公司。诺衡物流为普马提供的物流服务，正越来越多地由这些小公司承担起来。
    “我们所做的工作是管理操作者，换句话说，就是第四方物流。”孙德淦的这句话，给普马在中国的物流外包策略作出了一个最好的注解。
    真自营，假外包
    提到普尔斯马特，就不得不提到诺衡这个名字，如同百胜餐饮与肯德基的关系类似，从普马进入中国伊始，诺衡物流就成为前者的“御用”物流公司。
    作为美国会员制连锁店的鼻祖，普马来到中国已是7年前的事了。普马是美国第三大超市，与诺马特是同根所生、不同业态的兄弟品牌。在跳出美国本土之后，普马相继打开了韩国、巴拿马、关岛、印尼、菲律宾等国外市场，1997年1月，普马终于启动了在亚洲最重要的战略步骤，中国的第一家会员店在北京开业。
    一家名为诺衡投资有限公司的民营企业，扮演了普马引入者的角色。据孙德淦介绍，事实上，这家公司就是为了引进普马而于1996专门成立的，其后在中国成立的所有普马和诺马特超市，都属于双方合资成立的诺衡集团的管辖之下。而普马在全球16个国家的经营，也都选用了同样的与当地企业合作投资的形式。
    诺衡投资是一家专司新店选址、开发和建设商业房地产，并统一采购运营设备和提供相关服务的商业投资开发公司。与普马达成零售业务合作的同时，一家隶属于诺衡集团，专门负责为普马和诺玛特提供中央采购、生鲜商品开发、物流配送和电子商务服务的专业物流公司——诺衡物流随之诞生。
    作为“诺衡家族”的一员，诺衡物流更多扮演的是普马中国业务管理者的角色，与其说它是普马雇佣的一般意义上的第三方物流公司，倒不如说它只是诺衡集团用来控制普马物流的一种形式。站在资本的角度看，从始至终，普马的零售物流业务都没有被真正外包出去过。
    两难的采购物流
    普马的零售门店主要采用中央采购的方式。摆放在普马货架上的商品，只有少部分在当地采购，80%-90%的商品都是中央采购、统一配送的。在普马的中央采购模式下，总部统一为所有门店下订单，一部分由供货商直送；另外一部分由诺衡物流的配送中心负责，有时会使用第三方物流配送。
    然而，由于中国零售业的规模相对较小，如何实施在中央采购模式下的物流管理，历来是零售物流的一个难题。在普马面临的成本问题中，有一项就是由于店址、订单量分布不均衡导致的库存偏高。“根本的解决办法就是多开店。如果只有一家店，物流成本自然就会高。”孙德淦说。采取同样的中央采购和配送模式，在店铺数量众多的美国，物流操作成本不超过4%，而在中国，这项成本则在10%以上。
    由于无法形成规模效应，诺衡物流这种自营模式显然优势不大，只能因“少”就简：“我们的操作没有固定的方程式，只能依靠随时调整。”
    作为一个不得不面对的现实问题，普马并非没有考虑过将物流整体外包，毕竟，投资大、使用率低、成本偏重是自营物流天生的缺点，然而，在孙德淦看来，在现实情况下，把物流整体外包给第三方物流公司并不能解决问题，反而会带来更多的弊病。“中国的物流公司，无论是设备、技术、服务，能达到零售商要求的屈指可数。比如零售物流常用的SKU管理系统，就几乎没有人能够提供。”孙德淦还表示，即便一些第三方物流公司有硬件系统，但因为他们还有别的业务，这些系统也不能100%地满足普马的要求。
    在这种情况下，普马不得不考虑物流外包可能带来的断货风险。“相比较而言，用自己的车队可以在时间和数量上有相对准确的控制，虽然成本会高一些。”孙德淦说。
    假手第四方物流
    针对这种两难的境地，诺衡物流开始采用一种折中的操作模式：自营物流退位成为第四方，充分利用小型第三方物流。
    最近一年的时间，诺衡物流处理掉了以往自建的库房，全部改为租用。诺衡物流只是提供管理和技术，而不直接参与操作。孙德淦提起从前一个花500万美元建1万平方米库房的失败案例，得出的结论是，租用别人的库房每月每平米的花费才十几元钱，操作效果和自建的没什么两样，而自建的库房要收回成本，往往是个遥遥无期的目标。
    对于既有配送中心下面的业务，诺衡物流则更注意发挥小型第三方物流公司的作用。目前，普马和诺马特在北京、天津、广州、成都、武汉、昆明全国有六个配送中心，下面的配送业务已经有一部分开始包给小公司来做，比如北京地区的配送，就使用了3、4家。
    近些年来，小型第三方物流的队伍不断壮大，孙德淦说，与他们相互合作，可以实现两方面的好处。对于诺衡物流来说，可以实现更好的控制，“因为我们有足够大的业务量给这些小公司，而那些大公司就不同，他们有能力去揽别的活儿，很难由诺衡说了算。”对这些小公司来说，他们能得到诺衡物流的专业培训，学到从别处学不来的东西，这种合作对他们来说本身就具有很大的吸引力。
    谈到管理上的风险，孙德淦强调，他把这些小型第三方看作诺衡物流下属的员工部门，不是单纯地下命令，而是采取量化激励的方式，尽可能地调动它们的积极性。
    “我们的做法虽然不多见，但与同行们的目的都是一样的。”孙德淦说，随着普马和诺马特商品数量、门店数量的增加以及门店分布范围的扩大，诺衡物流正在计划改良原有的配送系统。
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