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石油物资供应部门如何向第三方物流转化

2007-3-16 16:22:00 来源:物流天下 编辑:lili8158 关注度:
摘要:... ...
石油物资供应部门作为国家大型能源企业的一个部门,承担着为油田输送物资,保障油田正常生产的职能。在长期的计划经济体制下,石油物资供应部门主要承担着第一方物流的职能,即:作为企业内部的一部分,为企业承担所需物资的采购、储存、发放等工作。随着市场经济的发展,市场体制的变革以及经营机制的转化,尤其是近两年石油系统的两次改制,对物资供应部门造成了极大的冲击。为适应市场经济发展的需要,在变中求生存,有必要将企业内部物资供应部门的一部分逐步向第三方物流转化,以信息化的手段进行资源整合,在为客户创造价值的同时获得自身的生存空间。
    石油物资供应部门对石油经济的发展曾起到过举足轻重的作用,为油田的勘探、开发、生产做出了巨大贡献。油田公司与石化公司的分离,使石油物资供应部门的生存问题日益严峻,甚至到了举步惟艰的地步。以天津大港油田为例,在重组改制前,三大公司是一个利益主体,重组分离后变成多个利益主体,原物资供应部门从主业中分离出来,划归到非核心层,即存续公司。对于油田公司来说,分离后的初期乃至当今,是建立在“蓝天热土,情同手足”的感情基础上的合作,近两年,以关联交易的形式维持着这种联系,但是这个过渡只是暂时的。市场经济不是人情经济,大港油田公司作为上市公司的一部分,也需按照上市公司的机制和原则去运作,利润最大化是它的追求目标,降低成本,提高效率也是其生存发展首要的问题。目前,在关联交易的保护伞下,石油物资供应部门所表现出来的现象仍让人担忧,服务观念差,作业效率低,供应成本高,发展的局限性大,所以仅靠关联交易来维持现状绝不是长久之计。
    从目前情况看,存续企业物资供销公司很多大类物料的采购、仓储职能已被实质性的架空。见微知著,物资供应部门与油田公司和存续企业的各二级单位之间存在的是经济利益的矛盾,要解决这一矛盾,必须对物资供应系统从体制上进行彻底的革新,从机制上产生内在驱动力,充分利用目前关联交易的大环境,尽快实现从物资企业向物流企业的转变,将部分职能向第三方物流转化,从而形成新的业务和新的经济增长点。
    石油物资供应部门发展到现在,无论是从机制、体制还是历史沿革等方面来看,要想一下子完成过渡,成为第三方物流企业,有很大的难度,也还存在一些不现实的问题。在笔者看来,实行资产经营与资本经营并举,大部分继续目前的内部供应的主营业务,维持原有的市场,发挥集团采购、统一管理的优势,做好企业物流。另一方面剥离出一部分人员和资产再造新的体制和机制,以信息化、一体化、专业化为特征开发第三方物流企业,这样做,一方面适应油田物资的供应形势,弥补存在的漏洞,另一方面积极拓展第三方物流市场,开拓市场空间,占领先机。
    在原有物资供应部门的基础上向第三方物流转化绝不仅仅是换一个名称的问题,第三方物流是一个服务行业,必须要在原有企业的基础上进行脱胎换骨的改造,按市场经济的规律办事,具备内生的动力机制,建立人性化的经营机制,服务标准化,作业标准化,管理程序化等,这些是实现企业生存发展保持持续生命力的基本条件,也是增强企业竞争力的必要筹码。
    从目前的现状出发,围绕体制创新、机制创新、观念创新、管理创新,加快向第三方物流企业靠拢需要实现以下几个方面的转变:
    1.建立现代企业制度,实行公司法人治理结构。在所有制结构上以股份制的形式建立多元化的所有制结构,用引进战略投资者等形式,多方参股,变一元主体为多元主体,从所有制形式上保证企业的持续发展动力。
    2.转换经营管理机制,建立以客户为中心的人性化管理机制。第三方物流作为现代物流的重要形式与传统物流有着本质的不同,表现在经营方式上就是更加规范、科学和人性化。首先需要进行明确的市场定位,扬长避短,确定主营业务,实行专业化经营,在市场定位的基础上确立市场目标,围绕市场目标制定企业的发展战略,围绕发展战略制定各项管理规范和管理标准,尤其是建立相应的激励机制。
    3.建立完善的IT 系统。这是区别传统物流的主要标志,也是降低成本、提高效率的必要手段。建立IT系统需要综合考虑多种因素。
    (1)企业的市场定位、经营目标、发展战略;
    (2)客户和供应商的要求;
    (3)业务流程的需要;
    (4)投入与产出的问题;
    (5)兼容性、延伸性的问题;
    (6)全面铺开还是重点切入;
    (7)物流效率和服务水平。
    考虑到以上因素,IT 系统的建立才是结合实际,顺应需要而产生发展的具有现实意义的一种管理手段。不同的业务范围、不同的客户服务要求和不同的企业竞争战略,相应的物流IT系统的配置也不相同。
    4.整合资源,实行“拿来主义”。现代物流的整合表现在企业的存量资产上就是主张实行“拿来主义”,将本企业内部的闲置资产可以以租赁、股份参股等形式纳入进来,而且物流企业的主控资源不要很多,达到30%~40%即可,以免固定资产数目过大,背上沉重的包袱,不利于企业的发展。另一方面,对于各种现代化的管理设施,也要根据实际经营的范围,主营的品种,业务操作区域,客户要求,供应商的供货情况量力而行,切不可贪大求洋,盲目冒进。要充分利用现有的资源,盘活闲置资产。
    5.转变服务观念,建立服务管理体系。随着技术的日益发展和产品的更新换代,产品的差异越来越小,而服务的个性化越来越强,真正的竞争已从产品本身转移到了服务。现代物流的过程就是一个向客户提供全程物流技术服务的过程,响应客户的需求,创造客户的价值,甚至是开发客户的需求。服务,已被提到前所未有的高度。石油行业由于长期受计划经济的影响,等、靠、要思想比较严重,服务观念淡漠,服务质量低劣,不能适应新的需要。转变服务观念要从建立企业新的理念入手,从落实各项管理制度入手。全方位、多角度、多层次、高标准的建立服务体系,并且渗透到每一个环节中去。物流本身不创造价值,它的价值以服务的方式来体现,它的起点是顾客需求,终点是顾客价值的实现。
    6.引进和培训人才。由于我国物流发展起步较晚,缺乏专门的人才,能够搞专业策划、能够综合运用计算机学、经济学、运筹学的人更是寥寥无几。现有的人才多是从传统的物资行业转化过来,普遍素质不高,也缺乏专门的培训,而第三方物流对人才的要求比较高,因此有必要实施阶段性、针对性的培训,同时引进一批专业化的人才,增强企业的核心竞争力。
    实现以上六个转变只是走出了转化的第一步,还有很多积淀已久的旧体制和机制的影响需要逐步消除,真正的第三方物流企业的建立和运作还需要逐步的探索,总之,石油物资供应部门向第三方物流转化是企业改革、发展的需要,是石油物资供应部门与时俱进、因势利导、实现跳跃发展的需要。开发第三方物流对石油企业来说,需要尽早把握机会,争取主动,在二、三年之内能初具规模。同时需要注意的是,这个转化的过程肯定存在一定的风险,要注意规避风险,走规范化的发展道路,避免“四不象”,使企业从开始创建到初步运行都能有持续发展的后劲。
   
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