《红楼梦》里有句歌唱的好：好风凭借力，送我上青天。在UPS一亿美金从外运发展手中赎回合资网络的事情刚刚过去短短一个月之际，难道中外运真的要转型了不成，那么谁将是送中外运直上青天的捷风呢。
    澄清公告默认事实
    整个事情其实很简单，一个持币待购，三个备选方案。一个是国内航空货代的老大，三个是国内朝气蓬勃的航空新锐。其实早在1月14日中国外运的澄清公告中就将事情讲的很明白了。
    回过来我们解读整个报告：公司对如何进入承运人领域还没有正式的结论，公司今后的发展战略依然是充分利用对航空货物的掌控优势和集中内部网络资源搭建国内货物运输网络平台，并将在今后与国际大型公司在国际、国内业务的链接方面进行长远的战略合作。但同时又表示中外运和国内外多家航空公司一直保持着良好的合作关系，为了扩展公司业务服务内容，公司曾向多家航空公司调研、了解航空货运市场发展前景，并寻求更深层次合作的可能。为公司有步骤的进入承运人领域，完善公司空中运输网络做准备。
    公告其实表达的很清晰，要表达的是三个层面的意思。首先，承认了在与航空公司接触的事实；其次，公司未来的发展重点是掌控航空、内部整合；最后仍然不会放弃与包括DHL在内的国际巨擘合作。
    我们可以从整个供应链上来看，在整个航空货运的过程中，货代几乎是货主唯一的接触点，而依靠其代理多家航空公司航线的优势，货代能够获得较好的运价；但如果还能参与航空承运、机场操作，特别是目的地的服务，其服务质量就可以得到有效保证。 比如，此前货物由于配载被拉货以及货物必须提前2-4小时运到机场的强制要求和航空特点，舱位在配载时无法得到最终的保证；中国的航空公司航班经常会不加通知的取消或延误，货代受航空公司航线/航班设置限制非常大。此外，货代被反映最大的两个问题分别是机场货站不是24小时运作，受机场操作时间/效率的限制；以及货代在目的地没有自己的分支机构或者货代无法确保其在目的地的代理单位的服务承诺，直接导致客户送货上门的要求无法得到有效的满足。这些以前的瓶颈现在就迎刃而解了。况且承运费又是航空运费其中最大的一块，所以像UPS、FEDEX、TNT都拥有大量的自己的货机。
    所以可以这么说，如果没有承运人的支持，货代就像鱼儿脱离了水而无法有效的对货物进行管理。目标远大的中外运自然很清楚在未来国际巨头用HUB资源对航空公司拉郎配的时候，没有自己的航空承运的结果会是什么。
    并购补充能力
    作为综合物流服务商，重组后的中外运拥有遍及全国的服务网络和海外代理网络。虽然水运货代市场在90年代初期结束由中外运独家经营的局面，船舶代理业务将在已基本全面对外资开放，空运市场已经允许外国服务提供者设立中外合资、合作航空公司；外资航空快递公司已通过新的中美航空协议获准经营国际航线；中远、中海以及其它一些传统运输企业也取得了空运货代或者国内航线经营权。但正如张斌在去年年底的博鳌亚洲论坛深圳物流大会上讲到的那样，空运和海运的货代仍然是现在中外运最大的核心竞争领域，而且中外运以此为基础正逐渐向空运、海运的上下游推进、延展。以中外运箱运为例，就已经从单纯的货物代理拓展到包括仓储/联运/支线运输、主通道运输/船舶代理、船舶买卖、租赁等在内的整个运输行业的价值链层面。
    中外运在空运领域走的没有海运领域那么快速，以往的收购主要是快递公司收购3PL的模式。而这种模式对快递公司而言是最好的一种模式。由于快递公司完全依靠数量赚钱，所以看起来快递公司发展慢、增长也不稳定。快递运营者所做的是低成本运作的网络服务业务。通过收购一家低资产性的3PL，快递公司就能进入一个高成长性的第三方物流业务，从而提高回报率。同时通过利用3PL的技术，还能完善网络。正如UPS收购Fritz那样。所以之前的收购比较得到资本市场的理解和认同。
    但3PL收购2PL的情况在全球也很少见。3PL是供应链的管理者，或者从本质上说它是知识的管理者，它的任务是利用市场中的最佳资源为客户实现最大限度的成本节约。拥有有形资产会是一种障碍，因为利用自身的条件可能并不能满足客户的最大利益。重资产性会降低回报率。但是，在中国，由于市场的低效率，如合同违约率高、设备不合格等，3PL不得不拥有一些战略性的资产来保证服务的质量，例如拥有小型的车队以备用。所以，对于中外运来说，一下子收购那么大盘子的航空企业，市场反应不一自然很正常，况且航空货运价值分布和成功因素与中外运擅长的快递行业还是差异很大的。