三流合一被看成是物流运作的完美境界，不过在中国，资金流上的不可执行性让物流成为跛足。真正意义上的资金流解决方案，在现在看来更像是一个梦想。作为解决方案提供商，如何在供应链上设计和执行一套行之有效的融资解决方
    案？能够回答出这个问题的人实属凤毛麟角。
    8月12日，记者有机会与两位道中人，UPS Capital（UPSC）亚太地区业务总监暨中国大陆首席代表臧润华、UPS供应链解决方案业务发展经理余飏一起，分享UPSC的贸易融资解决方案。其中不少令人耳目一新的运作方式，是在大陆媒体被首次披露。现将谈话实录整理出来，以飨读者。
    《环球供应链》：进出口商有怎样的融资需求？UPSC的贸易融资解决方案是如何进行的？
    臧润华：我们先看一下一个中国出口商在供应链过程中的资金占用和融资需求。
    出口商接到订单之后进行生产，就要购料，这需要资金。料到齐之后开始生产，也需要流动资金。生产完之后成品运到美国的仓库，又要压1个月或2个月，等美国的买主来应招。客户确认，产生应收帐款，应收帐款现在一般不用信用证，用Open Account，60天之后才能回款。万一收不回来，这个出口商将蒙受重大损失，甚至是破产倒掉。
    从资金面来讲，购料的部分UPSC可以帮他垫付，或者开信用证，从工厂生产出产品一直转运到美国仓库，都可以做存货融资（Inventory Finance），最后客户交易完成，销售收入实现，可以进行应收帐款买断，即保理业务。
    在亚洲基本上没有银行做存货融资，即使在美国，做的银行也不是很多。如果对银行业务有过了解的话，进出口部的银行员审查信用证，完全符合单据的话，就可以押汇，拨款了。他们的工作就是处理文案，除非是发现客户有问题了，才会去海关查询。我们提供一贯式物流服务，可以监控企业的存货活动。当一个客户送达包含成千上万中货品组成的库存时，我们会做成报告单，并会派有经验的人到实地和仓库里面去看，肯定比会计师看得快，而且他对存货的数量和价值掌握得更准确。这也是提供供应链服务的公司做贸易融资的优势所在。
    《环球供应链》：要提供这样大的融资规模，UPSC本身就需要十分强大的融资能力。UPSC自身的融资安排是怎样的？
    臧润华：UPS集团是穆迪和标准普尔同时评定的3A，是最高信用等级，超过了GE金融。目前主要是自有资金或通过银行进行拆借。同时，在受金融管制的地区，我们的业务开展都是跟合作银行一道进行的。目前UPSC在中国大陆只在上海设了代表处，采取跟大陆银行合作的方式，我们提供供应链、仓储和物流服务，并负责理念的推销，银行直接提供融资。但银行愿不愿意提供融资，是银行自己的事，我们只是把客户介绍给银行，不同的银行，资金成本和授信准则都不大一样。在香港，由于金融法律比较自由，我们就用自有资金给客户提供融资，或者银行支援我们借给客户。台湾也是有金融限制的，有外汇兑换的限制，如果做台币业务，也是跟银行借贷之后，然后借给客户，借外币的话，让合作银行直接借给客户，可以规避外币兑换。
    余飏：资金链已经延伸到前端了，在贸易融资上，银行只做到了保理这一端。UPS还有信息流，有一个全球的货物跟踪系统。通过这个系统，在工厂、海关、仓库等供应链每一个节点（milestone）上，库存都可以追溯或跟踪（trace and track），甚至会细化到货物在仓库里的具体位置。没有信息的话，请求银行贷款，银行可能会拒绝，它会考虑，把款放出去，抵押的物品在哪里？通过与UPS合作，银行可以到UPS的系统上面去查询。另外，我们还提供报告，例如周报表，在每一个节点上的报表等，可以协助银行做决定。
    《环球供应链》：有些环节你们能直接提供融资服务，有些情况你们不能直接提供融资服务，因为各种各样的原因吧。不能直接提供的话，就要借助银行。有了强大的跟踪系统，银行实际上是根据你们的跟踪系统和报告来确定它的风险的，这样你们跟银行是否构成了一个潜在的担保？
    臧润华：不是。银行要不要做融资，是银行自己的决定，这只是一个短期资金融通。在大陆做时，银行直接跟客户签约，同时银行还可以根据UPS的报告和线上查询结果，进行双重审核，银行做最终的决定。每一家银行的授信准则都不一样，这是一个新的观念。银行如果愿意来做的话，就可以通过跟UPS合作。
    《环球供应链》：那你们在中国大陆所做的是刚起步的咨询服务，搭建了一个客户跟银行交流的桥梁。
    臧润华：站在UPSC的立场上，我当然希望做得更深入一些，在供应链上把物流解决方案和融资解决方案整合在一起，但在中国的金融政策框架下，采取跟银行合作的方式是理想的选择。
    昨天我们刚谈了一个案子。在这个案子里，国外的买主要求中国大陆公司改变交易方式。以前都用EX WORK方式交货，但华尔街每天都给他施加压力，说他存货太多；不解决的话，就要调低他在资本市场上的评级。解决办法是降低存货，让中国大陆的公司在靠近这家公司附近的地方设仓库，需要材料的时候，当天送到，把整个交易条件改成DDU。
    余飏：这个项目是要求UPSC提供解决方案的，买方是美国一家《财富500》强企业，他的供应商是一家位于石家庄的工厂，目前交易方式是EX WORK，运到天津，报关装箱，大概需要一周时间，货物经过汉堡港转运到其设在捷克的工厂，又是6周的时间，外加4周的安全库存，买方持有的库存超过了11周，这都是可以在公司的财务报表上体现出来的。现在买方要求改变贸易条件，并要求这家供应商在他的生产厂旁边设立仓库。改成DDU以后，他的库存从11周降低到30－40分钟。
    而以前在EX WORK交易项下，出了天津港，货物的权益都是买方的。如果采取DDU交易方式，货物即使是到了捷克的仓库，货物所有人还是卖方的。直到买方按批量把货物提走后，卖方的责任才可以解除，买方的库存压力大大降低。
    《环球供应链》：这样的话，卖方的责任和成本都会增加。货都在卖方身上，无形中会增加营运风险和流动资金压力。
    臧润华：这也是没有办法的事。大多数情况下，买方强势。卖方的库存比以前拉长了，所以就需要存货融资。卖方承受的压力是非常大的，缓解卖方的压力是UPSC最大的一个卖点。在对卖方的库存有这么大的硬性规定的前提下，提前融资和回款，加快周转速度是非常重要的。
    余飏：以后FOB会越来越少，统统要求DDP、DDU，库存全部算在卖方的头上，这是全球贸易的趋势。UPS是3A公司，又不像会计师一样，只看书面，而是有一帮物流专业人员，到仓库去查，现场管理，查验货损。银行和UPS合作的话，风险会大幅降低。
    臧润华：做银行这么多年，我也碰到不好的客户，每家客户都有20－30家银行，当客户出现财务问题的时候，所有的银行都坐在那里，找老板和董事局主席讨论。用这套系统，根本就不用讨论，货都在我手上，因为逃生的路都是存货和后面的应收帐款。
    《环球供应链》：你们刚才讲的都是针对买方的，我现在关注卖方，把库存从11周降到30分钟，成本和压力全部转嫁到卖方身上了。我关心的是，对于卖方来说，你们能否帮他们把成本削减一部分。
    臧润华：如果之前他们要用3－4家国内和国际运输公司组成的物流公司组合来满足需求的话，现在用一个整体的物流服务商，成本可以压缩。同时，UPSC还可以帮卖方做融资，帮助解决现金流的问题。人员压缩节省下来的费用，到捷克自建仓库、设立库存的费用，都可以精确地计算出来。
    余飏：财务成本，不是压在卖方身上，就是压在买方身上，它是一定存在的，通过存货融资以后，资金周转就快了。打个比方，过去要用100万美元来经营一桩生意，现在70万就可以了，资金使用效率的提高就意味着成本的下降。
    臧润华：这个理念已经不新了，台湾电子公司做OEM，都是这样交易的，在靠近HP、IBM、INTEL等工厂的地方设立仓库，也都做了融资安排。
    《环球供应链》：过去，卖方的责任和成本，到EX WORK、FOB交货环节，就结束了。现在已经大大地向后延伸了，针对这个链条，你们提供的是一个一体化的整合解决方案，最终的衡量标准是综合成本的下降。有没有做过测算，综合成本能下降多少？
    臧润华：每个客户都不一样，有些情况很复杂，供应链的管理并不是很容易达到的。到底能为客户省多少钱，需要客户提供准确的信息。很多人问我，你们有没有一些资料介绍给我，我们都没有。只有给客户谈的时候，才知道客户的要求。贸易融资都是量身定做。
    余飏：另外你还要看，客户最关心的是什么。在物流上节省一些钱，只是局限在物流这个执行层面，CEO、CFO决策层面考虑的问题是流动性：周转是怎样加快的，投资回报能增加多少。他只看财务数据，他认为这些更重要。
    《环球供应链》：如果说综合绩效太过于复杂的话，最简单和直接的指标就是流动性，这一块能提高多少？
    臧润华：比如卖方出产了货，就先给他做融通，到仓库之后，也可以做存货融资。在一般市场上取得存货融资的机会不大。到了应收帐款的时候，还可以买断做保理。如果客户对买方很有信心，不希望用保理业务，只做资金融通，费用会相对低廉一些。从第一点开始介入，提供流动资金，再加上保理业务，把购料融资、存货融资和保理业务结合起来，这就是对流动性的帮助。
    《环球供应链》：除了购料融资和保理两个端点之外，在中间的环节你们的风险是锁定的，货都在你们手上，但在这两个端点上，你们的风险是开放的。
    臧润华：要不要做购料融资，还要看这家公司的财务状况。如果财务状况不好，帮这家公司融资，是没有太大意义的。我们提供融资对公司是有选择的；第二，可以通过保险或再保险来覆盖风险，第三可以通过进口保理商来覆盖。这些风险都可以覆盖了。所以从前端到后端，全部的风险都是可以控制的。
    《环球供应链》：你们有个独一无二的优势，就是货始终扣在你们手里。
    臧润华：购料融资要不要给客户，是我们的选择。尽管没有控制货物，但公司很好，我们也愿意跟他做，如果公司不好，即使扣了货物，也不见得愿意。购料融资是比较激进的，愿不愿意开放这一块，是另外一件事情。如果在这一块也用UPS控制他的物料，再加上公司的信用状况很好，为什么不考虑？
    《环球供应链》：这里面最大的问题，就是贸易条件的改变，中国卖家的生存压力很大，珠三角和长三角有一些台资企业，过去活得很好，现在基本上都是惨淡经营了。
    臧润华：其实有部分也是这方面的原因。贸易条件的变化，不是从今年开始的，在台湾和香港早就开始了。
    《环球供应链》：这样会促进企业的升级，但这注定是一个难辛的过程。目前这些中国卖家处在非常弱势的地位，国外买家比较强势，不能指望所有买卖都是共生共赢的。缓解卖方的压力，你们UPS提供的可能性有多大？
    臧润华：每一次我出去介绍，几乎每一个人都喜欢，因为这是一个解决方案。因为这要促进中国的卖方赶快升级。时间紧迫，今天你不做，明天沃尔玛已经把部分订单转到印度去了。这是趋势。不幸的是，我们的沟通渠道还没有建立起来，这些惨淡经营的卖家还不知道UPS有这样的解决方案。大象要跳舞，需要时间，不仅要教育客户，还要培养内部的团队。我们这是先行者的工作，也可能掀起贸易融资的革命。
    《环球供应链》：这太难了，跨越了不同的币种和金融监管区，从金融本身来讲，这也是高端金融业务。
    臧润华：是的，这个业务非常灵活。如果货物是进口到中国来的，也可以用同样的方法来做。即使是不改变交易条件，我们同样可以做存货融资，这时候，做融资的是采购方。一出库，UPSC就控制住这些货了，融资就可以开始了。美国的金融机构轻易不敢把手伸到太平洋的这一端。大部分美国银行是在货物已经漂到了美国的仓库，才开始做出口链末端的保理业务的。UPS也可以从美国做到中国，是双向的。
    昨天这家客户，是决定由卖方在捷克设立仓库。但在设仓库这个全球策略之前，他到了UPSC的总行，说他现在的条件是EX WORK，有太多的流动资金积压，准备把货物抵押给UPSC进行资金融通。尽管在产品出厂时，他就能拿到UPSC提供的融通资金，但库存问题还是没法解决，抵押不涉及货权的转移，库仍旧在买方的财务报表上显现出来。在接受UPSC的建议后，它回过头找卖方，说他没有办法解决库存的问题，所以一定要卖方把仓库设在捷克。所以就会有这样的解决方案，如果只是融资，那就很简单了。
    《环球供应链》： UPSC在中国的客户应该是电子行业和服装行业吧？
    臧润华：台商大部分是电子行业，港商多是零售和纺织服装，中国大陆的客户我们正在积极地安排，其实像家具制造、纺织服装、电子、电脑都是容易碰到的行业。所有行业都可以用这样方式，但海鲜、生鲜品尽量少碰，因为它易腐烂。
    《环球供应链》：中国出口企业的坏帐比较多，前几天看到数据，说是1000亿美元左右。
    臧润华：我们有（Factoring）机制，可以减轻出口商的担忧。如果是美国进口商在资金链上出了问题，根据代付机制，我们全赔。如果货出错了，那没有办法，因为保险也不会替你付。
    《环球供应链》：这里面可能有这样的问题，国内企业在选择买家的时候，可能经验不是很足，通过你们的渠道，因为风险是锁定的，你们在选择海外买家的时候，有没有具体的标准，把潜在的不良买家剔出去?
    臧润华：当然会有。通过不同的机制，调阅他的财务报表，打电话联系，看过去的交易记录，甚至UPS送货的人登门拜访，看营业场所是否开放。这个买家是否合格，可以做多少的生意，我们都是有评估的。
    《环球供应链》：UPS一直在推崇一个理念——为您传递更多。在目前精益补货、精益生产和VMI等先进供应链管理模式下，UPSC的加入，会带来哪些深入的变化？
    臧润华：我们在无锡有一个客户，这是一个年销售50－60亿美元的硬盘制造商，我们帮他打点每天存货达5亿人民币的VMI仓库，UPS的看板系统和客户的ERP系统对接，负责管理160对家供应商，每一小时就有一个订单出来。物料采购计划的制定和执行，和供应商结算、人事的安排，都由UPS提供一个整体的解决方案。我们开放自己的IT系统，有几大模块来做这一套东西。
    《环球供应链》：有了UPSC这个整体跟物流相关的资金解决方案以后，会对VMI进行一些深化和修正？
    臧润华：是这样的，比如戴尔，对供应商异常强势，它的供应商，索尼、飞利浦、LG也没有办法，只能这样做，但是我们可以跟这些受害的供应商谈，可以帮他们减少资金的压力，使他们的资金周转更快一些，戴尔在全球有很多的供应商，我们可以一家一家谈。
    《环球供应链》：中国成了全球的低成本中心，有很多的企业把工厂设在了中国，就是美国经常说的海外工厂，UPSC是否能够帮助这些企业完善自己在全球的生产布局，开设更多的海外工厂？
    臧润华：假设沃尔玛，他跟中国供应商的交易条件是FOB、EX WORK，就在FOB成交那一刹那，就可以通过UPSC为沃尔玛在美国做融资，把它伸长，而不是货物运到美国之后了，才开始融资。
    我们正在新西兰做一个案子，这是新西兰最大的超市，中国大陆是他最重要的采购来源。他邀请几个供应链公司和货代公司投标自己的供应链项目，招标书中有一页就是讲他要改变交易模式，节省信用证，而且要避免给供应商带来太大的波动。UPS也调用了包括美国和澳大利亚的资源，也准备了标书，准备去争取这个单子，UPSC在这里面必将起着非常重要的作用。